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中国加入WTO之后，市场竞争形势日趋激烈和复杂。但是，大部分民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，在传统气氛中初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题亟待解决。
一、我国民营企业人力资源管理优势
改革开放以来能够生存下来的民营企业，虽然他们大多数实行家族管理。但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为：
(1)企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理效率，对市场环境的变化做出快速反应。
(2)实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
(3)人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。民营企业自主经营的特征决定了其人力资源管理也具有灵活自生性。民营企业不受计划管理体制的束缚。同时也没有栏案制、户籍制等方面的制约。民营企业在人员招聘、使用等方面具有高度选择权，在人员内部流动方面具有高度控制权，在激励机制方面具有高度自主权。
(4)在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。
二、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题
民营企业作为一个特殊的个体，其人力资源更体现出自己特点和个性，我国的民营企业人力资源管理的确面临着相当严峻的问题和挑战。
1、人才结构的家族化
韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制过强的家族牵制，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对入的社会联系，便难以顺利发展起来。”进入21世纪，中国民营企业95％以上是家族企业，唯一的区别是家族化程度不同。家族管理是民营企业管理的主要特征。民营企业在选聘员工时首先安排其家族成员然后再进行外聘，而且外人也要视其与家族的亲疏程度有选择的聘用。企业中重要职位很多都是由家族成员担任，经营决策控制在“家长”手中，集权化领导。企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替。这在中国商界既是历史又是当今现实写照。企业管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。这种管理体制使企业制度流于形式，企业内部管理多以情代替，高级职员大部分由家庭成员担任，从而会直接排斥家族外成员对企业的忠诚度和向心力，当企业规模扩大以后，家族式管理就会成为民营企业发展的“瓶颈”。
2、人才流动的频繁性与凝固性共存
民营企业人才流动呈现出频繁性和凝固性其存的特点。人才流动的凝固性主要表现在：一方面，人才机制没有市场化，民营企业基于安全和成本方面的考虑，过于依赖家族成员，注重自己培养，很少外聘人才，企业人员几乎是不进不……，另一方面，企业迫于各种关系和亲情而无原则地吸收大量家族人员，这些人员既无专业知识又无特长，而创业却因其各种关系无法将其开除，于是企业呈现出只进不出的单向流动和相对凝固状态。
人才流动的频繁性表现在民营企业在人才招聘和使用上具有较强的随机性和功利性，缺人的时候到处招人、挖人，不关心养兵千日，而只关心用兵一时，加之报酬制度不稳定且不合理，难以留住人才，从而使得人才濒于流动，另外，由于管理专业化和技术的需要，家庭成员自身素质无法与企业发展相适应，于是企业靠外聘专业技术人才和高级管理人才解决这一问题，但是家族人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员收下阵来而后愤然离去，导致企业人员流动过于频繁。
3、民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位
我国民营企业基本上以“蓝领”起家，缺乏现代人力资源管理意识。民营企业经营者由于生长、发展在一个特殊的环境中，相当一部分人具有先天的弱点，在领导者魅力方面形不成对企业员工的吸引力，甚至产生负面影响。民营企业在人力资源管理方面机构设计不到位，翻牌机构比比皆是。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室和行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，只是换了一个招牌而已。部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有晕担起人力资源部的真正职能，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。
4、不重视员工的培训
企业发展靠人才，这个道理差不多人人都懂。但不少民营企业老板…于对员工忠诚度的疑虑，只重视用人师不重视培养人才：只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资，宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，“人在曹营心在汉”的员工比比皆是。从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理，员工素质和能力急需提高。
5、激励机制不完善，挫伤职工的积极性
许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区：
①分配不合理，挫伤了劳动者的积极性；②许诺不兑现。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了积极性，并且破坏了职员对企业的感情和对领导的信任；③采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金，这种政策。实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。
在竞争激励上，一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。
三、提升民营企业人力资源管理的对策措施
由于民营企业在人力资源管理方面普遍存在的一些问题，所以民营企业不仅要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引企业所需的各类人才，并合理使用人才。
1、建立全新的现代企业制度，贯彻权力制约原则
一方面，要打破传统的家族管理，建立全新现代企业制度。改革开放加多年，我国民营经济得到了蓬勃发展，现代企业 制度建设也在稳步推进，企业规范化程度也在不断提高。然而即使那些形成一定规模的民营企业，其管理机制与市场经济的发展要求也还有不小差距，家族式企业还占有相当大的比重，致使企业人才资源不能充分利用，高科技人才难以引进，决策信息传递不畅，家族外员工的创新意识和工作积极性未能充分发挥，先进管理模式和技术创新难以实施。因此，要打破家族管理，建设全新的现代企业制度。
另一方面。在企业内部要建立权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确行使其权力，提供一些保障各部门职权能正常实施、达到预定效果的措施，在企业管理决策中贯彻权力制约原则。只有这样才不至于使其行使权力、履行职责时，由于一些非客观因素的阻碍，而未能达到预期效果。
2、提高民营企业家的素质
国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5％的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内的企业家只有5％接受过专业培训。企业家的素质有些是先天的，如性格特征或悟性高低；有些是在工作与生活中养成的，如待人接物或团队精神：有些则是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分，人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。
同时，民营企业家也应走出思想上的误区：即所有权与经营权不能分离。大多数民营企业家并未接受过专门的企业管理训练，实践感受比较丰富。而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，民营企业家应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的经营发展。
3、充分发挥人力资源部门的职能作用
在组织机构的设立中，企业应将人力资源部的构建放在突出地位，成立专业化的管理部门，配置专职的管理人员。而在专职人员配置中，人力资源经理的选拔最为重要。作为人力资源经理，第一是对人事业务、政策熟悉；第二是对企业人才战略的考虑，不仅仅要知道今天的需要，而且能开发、培养公司未来发展需要的人才；第三是能成为带动变革的先锋，能督导公司文化、工作程序的改变。
人力资源部应充分发挥其应有职能，改变传统人事管理只能充当管档案、核发工资、招聘员工的事务性工作角色，要成为业务部门的伙伴，为业务部门带来附加值，起到内部顾问的角色：人力资源部制定人员的甄选、考评、激励策略等。简言之，人力资源部门应充分发挥以下三方面职能：各业务部门的战略伙伴；政策、规章的制定者和执行者；公司全体员工的服务者。
4、建立制度化约束机制
企业要为员工创造好的发展环境，增强自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次，可实行培训赔偿制度。企业建立员工培训档案。在记录员工培训实际情况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析。以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金。避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
5、培育优良的企业文化
优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，形成企业的凝聚力，产生超常的激励效率。而大多数民营企业没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化所具有的功能没有很好地被挖掘出来。
民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象；四是要共建员工与企业的“心理契约”。只有这样，才能充分发挥企业文化资源管理人力的功能：第一，凝聚功能。企业文化从各方面把员工团结起来，使企业成员产生“认同感”，从而产生巨大的向心力和凝聚力，乐于参与企业的事务，发挥自己的聪明才智，为企业做出自己的贡献；第二，激励功能。企业文化具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，通过企业文化的创造，使每一位员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，从而营造积极向上的精神、和谐的工作氛围。
6、对现代人力资源管理进行战略性定位
首先，民营企业要对现代人力资源管理有正确认识，在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门。而并非单纯的成本耗费部门。另外，还应认识到现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，企业的各项工作都与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分。认识到不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围。人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部门主要起协调作用。
其次，企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。人力资源部门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。
总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。
(责任编辑：文峰)
一、我国民营企业人力资源管理优势
改革开放以来能够生存下来的民营企业，虽然他们大多数实行家族管理。但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为：
(1)企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理效率，对市场环境的变化做出快速反应。
(2)实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
(3)人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。民营企业自主经营的特征决定了其人力资源管理也具有灵活自生性。民营企业不受计划管理体制的束缚。同时也没有栏案制、户籍制等方面的制约。民营企业在人员招聘、使用等方面具有高度选择权，在人员内部流动方面具有高度控制权，在激励机制方面具有高度自主权。
(4)在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。
二、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题
民营企业作为一个特殊的个体，其人力资源更体现出自己特点和个性，我国的民营企业人力资源管理的确面临着相当严峻的问题和挑战。
1、人才结构的家族化
韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制过强的家族牵制，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对入的社会联系，便难以顺利发展起来。”进入21世纪，中国民营企业95％以上是家族企业，唯一的区别是家族化程度不同。家族管理是民营企业管理的主要特征。民营企业在选聘员工时首先安排其家族成员然后再进行外聘，而且外人也要视其与家族的亲疏程度有选择的聘用。企业中重要职位很多都是由家族成员担任，经营决策控制在“家长”手中，集权化领导。企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替。这在中国商界既是历史又是当今现实写照。企业管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。这种管理体制使企业制度流于形式，企业内部管理多以情代替，高级职员大部分由家庭成员担任，从而会直接排斥家族外成员对企业的忠诚度和向心力，当企业规模扩大以后，家族式管理就会成为民营企业发展的“瓶颈”。
2、人才流动的频繁性与凝固性共存
民营企业人才流动呈现出频繁性和凝固性其存的特点。人才流动的凝固性主要表现在：一方面，人才机制没有市场化，民营企业基于安全和成本方面的考虑，过于依赖家族成员，注重自己培养，很少外聘人才，企业人员几乎是不进不……，另一方面，企业迫于各种关系和亲情而无原则地吸收大量家族人员，这些人员既无专业知识又无特长，而创业却因其各种关系无法将其开除，于是企业呈现出只进不出的单向流动和相对凝固状态。
人才流动的频繁性表现在民营企业在人才招聘和使用上具有较强的随机性和功利性，缺人的时候到处招人、挖人，不关心养兵千日，而只关心用兵一时，加之报酬制度不稳定且不合理，难以留住人才，从而使得人才濒于流动，另外，由于管理专业化和技术的需要，家庭成员自身素质无法与企业发展相适应，于是企业靠外聘专业技术人才和高级管理人才解决这一问题，但是家族人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员收下阵来而后愤然离去，导致企业人员流动过于频繁。
3、民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位
我国民营企业基本上以“蓝领”起家，缺乏现代人力资源管理意识。民营企业经营者由于生长、发展在一个特殊的环境中，相当一部分人具有先天的弱点，在领导者魅力方面形不成对企业员工的吸引力，甚至产生负面影响。民营企业在人力资源管理方面机构设计不到位，翻牌机构比比皆是。大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室和行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，只是换了一个招牌而已。部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有晕担起人力资源部的真正职能，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。
4、不重视员工的培训
企业发展靠人才，这个道理差不多人人都懂。但不少民营企业老板…于对员工忠诚度的疑虑，只重视用人师不重视培养人才：只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资，宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，“人在曹营心在汉”的员工比比皆是。从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理，员工素质和能力急需提高。
5、激励机制不完善，挫伤职工的积极性
许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区：
①分配不合理，挫伤了劳动者的积极性；②许诺不兑现。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了积极性，并且破坏了职员对企业的感情和对领导的信任；③采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金，这种政策。实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。
在竞争激励上，一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。
三、提升民营企业人力资源管理的对策措施
由于民营企业在人力资源管理方面普遍存在的一些问题，所以民营企业不仅要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引企业所需的各类人才，并合理使用人才。
1、建立全新的现代企业制度，贯彻权力制约原则
一方面，要打破传统的家族管理，建立全新现代企业制度。改革开放加多年，我国民营经济得到了蓬勃发展，现代企业 制度建设也在稳步推进，企业规范化程度也在不断提高。然而即使那些形成一定规模的民营企业，其管理机制与市场经济的发展要求也还有不小差距，家族式企业还占有相当大的比重，致使企业人才资源不能充分利用，高科技人才难以引进，决策信息传递不畅，家族外员工的创新意识和工作积极性未能充分发挥，先进管理模式和技术创新难以实施。因此，要打破家族管理，建设全新的现代企业制度。
另一方面。在企业内部要建立权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确行使其权力，提供一些保障各部门职权能正常实施、达到预定效果的措施，在企业管理决策中贯彻权力制约原则。只有这样才不至于使其行使权力、履行职责时，由于一些非客观因素的阻碍，而未能达到预期效果。
2、提高民营企业家的素质
国外的企业家队伍大都是专业队伍，只有5％的企业家没有接受过专业系统的培训，而国内的企业家只有5％接受过专业培训。企业家的素质有些是先天的，如性格特征或悟性高低；有些是在工作与生活中养成的，如待人接物或团队精神：有些则是后来通过学习获得的，如知识或修养。这些通过学习获得的知识和经验是企业家人力资本的一部分，人力资本的多少决定了企业家素质的高低。对民营企业家的专业培训既包括经济学、管理学知识的培训，也包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。
同时，民营企业家也应走出思想上的误区：即所有权与经营权不能分离。大多数民营企业家并未接受过专门的企业管理训练，实践感受比较丰富。而理论知识却比较缺乏，当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，民营企业家应适时聘请职业经理人，让那些拥有较多管理经验、技术的人负责企业的经营发展。
3、充分发挥人力资源部门的职能作用
在组织机构的设立中，企业应将人力资源部的构建放在突出地位，成立专业化的管理部门，配置专职的管理人员。而在专职人员配置中，人力资源经理的选拔最为重要。作为人力资源经理，第一是对人事业务、政策熟悉；第二是对企业人才战略的考虑，不仅仅要知道今天的需要，而且能开发、培养公司未来发展需要的人才；第三是能成为带动变革的先锋，能督导公司文化、工作程序的改变。
人力资源部应充分发挥其应有职能，改变传统人事管理只能充当管档案、核发工资、招聘员工的事务性工作角色，要成为业务部门的伙伴，为业务部门带来附加值，起到内部顾问的角色：人力资源部制定人员的甄选、考评、激励策略等。简言之，人力资源部门应充分发挥以下三方面职能：各业务部门的战略伙伴；政策、规章的制定者和执行者；公司全体员工的服务者。
4、建立制度化约束机制
企业要为员工创造好的发展环境，增强自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次，可实行培训赔偿制度。企业建立员工培训档案。在记录员工培训实际情况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析。以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金。避免企业花费大量培训费却留不住人的损失。更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
5、培育优良的企业文化
优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，形成企业的凝聚力，产生超常的激励效率。而大多数民营企业没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化所具有的功能没有很好地被挖掘出来。
民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象；四是要共建员工与企业的“心理契约”。只有这样，才能充分发挥企业文化资源管理人力的功能：第一，凝聚功能。企业文化从各方面把员工团结起来，使企业成员产生“认同感”，从而产生巨大的向心力和凝聚力，乐于参与企业的事务，发挥自己的聪明才智，为企业做出自己的贡献；第二，激励功能。企业文化具有使企业员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，通过企业文化的创造，使每一位员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神，从而营造积极向上的精神、和谐的工作氛围。
6、对现代人力资源管理进行战略性定位
首先，民营企业要对现代人力资源管理有正确认识，在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门。而并非单纯的成本耗费部门。另外，还应认识到现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，企业的各项工作都与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分。认识到不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围。人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部门主要起协调作用。
其次，企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。人力资源部门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。
总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。
(责任编辑：文峰)