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摘 要：随着我国核电的快速发展，核电检维修工具研发管理模式遇到越来越多的挑战。产品经理作为一种成熟的管理模式已在国内外各大企业中广泛应用并取得显著成功。在深刻剖析现行核电检维修工具研发管理特点及存在挑战的基础上，借鉴产品经理制度，结合核电检维修工具研发的实际情况，提出了一种产品经理主导下的市场导向型产品研发管理模式，并深入分析了该管理模式的特点以及在实际应用中的成效。
关键词：核电 检维修工具 产品经理 研发
“十二五”期间，我国核电装机容量从2010年的1082万千瓦快速增长至2015年的2717万千瓦，年平均增长率达到20%以上。根据国家能源发展“十三五”规划，到2020年我国核电装机力争达到5800万千瓦，在建核电装机达到3000万千瓦以上，在建规模居世界第一。核电作为低碳能源的典型代表正在我国快速发展，而相关的科技装备创新也在不断的创新。
一、核电检维修工具研发现状
1.研发特点。核电检维修工具主要指针对核电厂运行期间检维修所定制开发的各类工具，其特点主要为：（1）开发周期短，大多工具开发周期在6-12个月，部分在1年以上；（2）产品质量要求高，由于属核用产品，核电检维修工具产品质量要求远高于普通工业产品；（3）种类繁多，核电厂内的各种设备十分繁多，每个设备所处环境和检维修作业需求都不一样，导致每个设备的每种检维修作业一般都需要定制开发特定工具；（4）工具间具有一定借鉴性，各种检维修工具虽然都不一样，但部分工具可能都会用到同类型视频系统、同类型通信系统或同类型作业工具头等，工具间存在一定的借鉴性。
2.现行研发管理模式。核电检维修工具研发通常采用项目负责人制。项目组织机构一般包括三大团队：分别为项目管理团队、项目执行团队和项目支撑团队。项目管理团队对项目进行全面的监督和管控，对项目目标的达成负责，在项目组内进行协调和沟通，协助项目执行团队的各项工作，定期对项目进行评估、检查并对相关领导负责。项目执行团队负责按照合同任务书/立项报告的要求，进行需求分析、产品设计、外协制造、测试验收等工作，保证项目目标顺利、按时、高质量的完成。项目执行团队接受项目管理团队的监督和协助，从项目支撑团队得到各种帮助和支持。项目支撑团队把握项目的战略方向，进行项目的重大决策，对项目提供各种资源保障、支持和建议，同时对项目监督和考核，协助项目的顺利完成。随着核电大发展和日益激烈的市场竞争，现行的核电检维修工具研发管理模式面临更大的挑战。
3.存在的挑战。
3.1产品前瞻性规划不足。近些年来，我国核电检维修工具的研发主要在引进、消化、吸收国外产品的基础上，再创新出自主化的工具，通常以借鉴、模仿为主，一直处于跟踪国外技术，缺少对核电检维修工具的前瞻性规划，尤其对超越国外技术和产品的规划不足。
3.2产品营销和推广不足。科研项目组内基本没有配备市场营销人员，而项目负责人更多专注于技术、进度、经费和质量等问题，对于科研产品的宣传和推广无瑕顾及。同时，产品宣传和推广也并非科研项目的研究内容，项目负责人对此一般积极性也不高。两方面的原因导致科研产品的宣传和推广工作有所不足。
3.3产品向市场转化的推动力不足。对于科研人员，首要目标是完成科研任务书中规定的研究内容，对于科研产品向市场转化等工作，由于缺少相应的激励措施，科研人员通常认为是额外性的工作，导致科研产品向市场转化的推动力普遍不高。
二、产品经理基本概念
1927年，宝洁公司推出一种佳美牌香皂，尽管使出浑身解数，投入大量广告费用，但销路一直不畅。后来宝洁公司提出了“brandman”（ 品牌人） 的概念，一个品牌人有一个团队的帮助，每一個宝洁品牌作为一个单独的事业去经营，并以“产品管理体系”重组公司体系，这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功。之后，该管理模式在全球范围内推广并取得显著成功，成为全球产品管理的典范。产品管理体系的核心是产品经理，产品经理也被认为是某产品的“小总经理”，负责某产品所有的管理工作，推动所负责产品的发展，使之能够达到公司设定的目标。产品经理通常对一个品牌的盈利负责，管理产品整个生命周期过程中的运作，负责制定产品战略和战术计划并推动实施，包括产品定位、营销策略、市场分析、目标设定、成本和价格控制、宣传推广、售后管理、下市等一系列工作。产品经理个人及所率领团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
三、产品经理在核电检维修工具研发应用
1.产品经理管理模式内容。研发型企业在发展形态中采取何种管理模式是企业要面对的重要课题。本文借鉴国内外企业成功的产品经理管理模式，提出了一种产品经理负责下的市场导向型研发管理模式，打破传统的项目负责人管理模式，其大体内容为：公司直接任命产品经理，产品经理作为产品管理第一负责人，负责组织技术开发人员、管理人员、销售人员等团队开展产品相关的各项工作，对产品规划、孵化、研发、营销、产业化和最终下市等全过程全生命周期进行管理，努力提升科研产品的市场竞争力，实现科研产品向市场转化，解决科研产品与市场对接问题，同时产品团队将根据产品未来市场上的收益按比例进行激励。
2.产品经理制度实施要点分析。产品经理管理模型是扁平化矩阵管理，扁平化矩阵管理不仅解决了横向部门间的联系，同时通过产品经理直接将公司职能部门和产品执行层联系起来，保持上下层信息高效传递，实现了纵向的简化和扁平。该管理模式移植到核电检维修工具研发时取得了一定成效，根据实践经验，仍有诸多需要注意的地方。
2.1任职条件。产品经理必须具有良好的亲和力、敏锐的市场观察能力、较强的创新能力、分析能力和沟通协调能力，要有与市场结合的思路，提前了解客户需求，迎合客户的潜在需要，开发出市场所需的产品，并结合客户需求，将市场所需产品宣传推荐出去。产品经理一方面是企业的“小总经理”，拥有较多的权限.同样产品经理也被认为是品牌的“小保姆”，需要考虑到产品规划、定位、研发、营销、宣传、升级、产业化等方方面面，这就要求产品经理具有全方位的综合素质和能力，完全可以作为公司潜在的中高层管理人员进行培养。 2.2激励政策。产品经理团队之所以能产生强大的自我推动力，团队成员能忘我奋斗的根本原因之一就是诱人的激励政策。产品经理的本质之一就是将科研产品推向市场，实现收入并赚取利润。鉴于此，可考虑设立科技成果转化奖励，奖励金额与产品销售合同额或通过产品进行技术服务合同额直接挂钩，按一定比例进行激励。
2.3团队培训。产品经理对于科研单位、科研管理人员以及科研人员来说可能还是新鲜事物，每个人对其理解和认识都会存在较大差别，若思想不统一，实际工作开展时难以做到步调一致。因此，很有必要对产品经理以及相关团队进行培训，如职责、权力、工作流程、工作方式和工作技巧等，让整个产品团队都能统一思想、统一认识、步调一致，齐心协力顺利推动相关工作。
3.产品经理管理模式实践成效。公司在“核电燃料组件及相关组件的管材高速检验系统”产品研发中试点使用了产品经理制度。产品经理任命后，产品经理通过组建了包括技术人员、计划和科研管理人员、质量管理人员、销售人员等在内的产品团队，积极推动产品规划定位、产品研发、产品市场开发等各项工作，并取得了良好成效，主要表现为以下几个方面。
3.1产品规划定位更加明晰。产品经理带领团队将产品被定位为高端检验产品，并对产品中长期发展进行了规划。首先通过产品研发，实现技术水平高于国内目前水平，与国际接轨，同时价格低于国外产品；然后从国内相关领域有较大影响力的用户作为突破口，开始进入国内市场，并不断扩大国内市场占有率；之后在保证技术领先的前提下，增强检验系统的先进性，形成国际竞争力，开始进入国外市场；最后通过不断改进创新和优化，在性能、质量和价格等全方面大幅领先国内外同类产品，成为该领域世界首屈一指的产品，并全面取代国内外同类产品。
3.2产品开发速度大幅提升。要实现尽快抢占市场，很重要的一点就是要加快研发速度。产品经理管理模式实施后，产品团队通过梳理出可能的重大技术问题、制定更加高效的工作计划、提前预判各种可能的风险，保障了项目的顺利实施。同时，在相应的激励政策引导下，产品团队激情高涨、忘我奋斗，各项工作效率大幅提高，项目整体研发速度提升了30%左右。
3.3产品营销成绩显著。产品经理团队在产品立项时，就开始有意识的进行宣传推广和营销工作，包括：针对性的向潜在用户进行需求调研和分析、研发过程中不断与潜在用户沟通交流、邀请潜在用户进行设计评审等。由于宣传推广针对性强，在产品尚未研发成功前，已有多家客户表现出极大的兴趣，部分客户还提供场地和样件供产品团队进行测试和试验，并表示产品一旦研制成功可立即签订合同。
四、应用展望
产品经理管理制度在国内外诸多公司都获得显著成功，移植到核电检维修工具科研产品管理中，是一项意义重大而又复杂的工作，難免会遇到各种各样的问题，需要统一思想、精心策划、循序渐进。公司在试点产品运行后，根据试运行情况总结经验，发布详细的产品经理管理细则和工作指南等指导性文件，逐步实现全面推广应用。
建立产品经理管理制度的最终目标不仅是解决公司职能部门主管的科研产品与市场对接问题，更重要的是增强科研人员的市场意识，培养技术管理复合型人才，促进科研成果转化，打造世界一流的核电检维修产品。
参考文献：
[1]国家能源局.能源发展“十三五”规划[R].2016：27-28.
[2]李涌伟，雷虎.核电检维修工具开发项目流程优化研究[J].项目管理技 术，2016，（9）：105.
[3]任传宏.产品经理的定位与职责[J].企业管理，2011，（11）：91-92.
[4]王山宝.企业“产品经理”制度及其四大职责[J]. 天津市经理学院学报，2007，（4） ：25-26.
[5]朱卫卫.大象公司的产品管理问题研究[D].上海交通大学MBA 学位论文，2011：5.
[6]王飞.以产品经理为核心的企业管理模式探讨[J].科技资讯，2009，
（36）：135.
[7]陈惠芳.如何建立产品经理队伍[J].现代金融，2009，（8）：35.
[8]王险峰.如何成为合格的产品经理[J].农资与市场，2014，（11）：63.
作者简介：李涌伟（1986—）男。湖北武汉。硕士研究生。工程师。主要负责科研管理。吕煜（1985—）男。湖北武汉。本科。工程师。主要负责科研管理。雷虎（1986—）男。湖北武汉。硕士研究生。工程师。主要负责生产计划管理。
关键词：核电 检维修工具 产品经理 研发
“十二五”期间，我国核电装机容量从2010年的1082万千瓦快速增长至2015年的2717万千瓦，年平均增长率达到20%以上。根据国家能源发展“十三五”规划，到2020年我国核电装机力争达到5800万千瓦，在建核电装机达到3000万千瓦以上，在建规模居世界第一。核电作为低碳能源的典型代表正在我国快速发展，而相关的科技装备创新也在不断的创新。
一、核电检维修工具研发现状
1.研发特点。核电检维修工具主要指针对核电厂运行期间检维修所定制开发的各类工具，其特点主要为：（1）开发周期短，大多工具开发周期在6-12个月，部分在1年以上；（2）产品质量要求高，由于属核用产品，核电检维修工具产品质量要求远高于普通工业产品；（3）种类繁多，核电厂内的各种设备十分繁多，每个设备所处环境和检维修作业需求都不一样，导致每个设备的每种检维修作业一般都需要定制开发特定工具；（4）工具间具有一定借鉴性，各种检维修工具虽然都不一样，但部分工具可能都会用到同类型视频系统、同类型通信系统或同类型作业工具头等，工具间存在一定的借鉴性。
2.现行研发管理模式。核电检维修工具研发通常采用项目负责人制。项目组织机构一般包括三大团队：分别为项目管理团队、项目执行团队和项目支撑团队。项目管理团队对项目进行全面的监督和管控，对项目目标的达成负责，在项目组内进行协调和沟通，协助项目执行团队的各项工作，定期对项目进行评估、检查并对相关领导负责。项目执行团队负责按照合同任务书/立项报告的要求，进行需求分析、产品设计、外协制造、测试验收等工作，保证项目目标顺利、按时、高质量的完成。项目执行团队接受项目管理团队的监督和协助，从项目支撑团队得到各种帮助和支持。项目支撑团队把握项目的战略方向，进行项目的重大决策，对项目提供各种资源保障、支持和建议，同时对项目监督和考核，协助项目的顺利完成。随着核电大发展和日益激烈的市场竞争，现行的核电检维修工具研发管理模式面临更大的挑战。
3.存在的挑战。
3.1产品前瞻性规划不足。近些年来，我国核电检维修工具的研发主要在引进、消化、吸收国外产品的基础上，再创新出自主化的工具，通常以借鉴、模仿为主，一直处于跟踪国外技术，缺少对核电检维修工具的前瞻性规划，尤其对超越国外技术和产品的规划不足。
3.2产品营销和推广不足。科研项目组内基本没有配备市场营销人员，而项目负责人更多专注于技术、进度、经费和质量等问题，对于科研产品的宣传和推广无瑕顾及。同时，产品宣传和推广也并非科研项目的研究内容，项目负责人对此一般积极性也不高。两方面的原因导致科研产品的宣传和推广工作有所不足。
3.3产品向市场转化的推动力不足。对于科研人员，首要目标是完成科研任务书中规定的研究内容，对于科研产品向市场转化等工作，由于缺少相应的激励措施，科研人员通常认为是额外性的工作，导致科研产品向市场转化的推动力普遍不高。
二、产品经理基本概念
1927年，宝洁公司推出一种佳美牌香皂，尽管使出浑身解数，投入大量广告费用，但销路一直不畅。后来宝洁公司提出了“brandman”（ 品牌人） 的概念，一个品牌人有一个团队的帮助，每一個宝洁品牌作为一个单独的事业去经营，并以“产品管理体系”重组公司体系，这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功。之后，该管理模式在全球范围内推广并取得显著成功，成为全球产品管理的典范。产品管理体系的核心是产品经理，产品经理也被认为是某产品的“小总经理”，负责某产品所有的管理工作，推动所负责产品的发展，使之能够达到公司设定的目标。产品经理通常对一个品牌的盈利负责，管理产品整个生命周期过程中的运作，负责制定产品战略和战术计划并推动实施，包括产品定位、营销策略、市场分析、目标设定、成本和价格控制、宣传推广、售后管理、下市等一系列工作。产品经理个人及所率领团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
三、产品经理在核电检维修工具研发应用
1.产品经理管理模式内容。研发型企业在发展形态中采取何种管理模式是企业要面对的重要课题。本文借鉴国内外企业成功的产品经理管理模式，提出了一种产品经理负责下的市场导向型研发管理模式，打破传统的项目负责人管理模式，其大体内容为：公司直接任命产品经理，产品经理作为产品管理第一负责人，负责组织技术开发人员、管理人员、销售人员等团队开展产品相关的各项工作，对产品规划、孵化、研发、营销、产业化和最终下市等全过程全生命周期进行管理，努力提升科研产品的市场竞争力，实现科研产品向市场转化，解决科研产品与市场对接问题，同时产品团队将根据产品未来市场上的收益按比例进行激励。
2.产品经理制度实施要点分析。产品经理管理模型是扁平化矩阵管理，扁平化矩阵管理不仅解决了横向部门间的联系，同时通过产品经理直接将公司职能部门和产品执行层联系起来，保持上下层信息高效传递，实现了纵向的简化和扁平。该管理模式移植到核电检维修工具研发时取得了一定成效，根据实践经验，仍有诸多需要注意的地方。
2.1任职条件。产品经理必须具有良好的亲和力、敏锐的市场观察能力、较强的创新能力、分析能力和沟通协调能力，要有与市场结合的思路，提前了解客户需求，迎合客户的潜在需要，开发出市场所需的产品，并结合客户需求，将市场所需产品宣传推荐出去。产品经理一方面是企业的“小总经理”，拥有较多的权限.同样产品经理也被认为是品牌的“小保姆”，需要考虑到产品规划、定位、研发、营销、宣传、升级、产业化等方方面面，这就要求产品经理具有全方位的综合素质和能力，完全可以作为公司潜在的中高层管理人员进行培养。 2.2激励政策。产品经理团队之所以能产生强大的自我推动力，团队成员能忘我奋斗的根本原因之一就是诱人的激励政策。产品经理的本质之一就是将科研产品推向市场，实现收入并赚取利润。鉴于此，可考虑设立科技成果转化奖励，奖励金额与产品销售合同额或通过产品进行技术服务合同额直接挂钩，按一定比例进行激励。
2.3团队培训。产品经理对于科研单位、科研管理人员以及科研人员来说可能还是新鲜事物，每个人对其理解和认识都会存在较大差别，若思想不统一，实际工作开展时难以做到步调一致。因此，很有必要对产品经理以及相关团队进行培训，如职责、权力、工作流程、工作方式和工作技巧等，让整个产品团队都能统一思想、统一认识、步调一致，齐心协力顺利推动相关工作。
3.产品经理管理模式实践成效。公司在“核电燃料组件及相关组件的管材高速检验系统”产品研发中试点使用了产品经理制度。产品经理任命后，产品经理通过组建了包括技术人员、计划和科研管理人员、质量管理人员、销售人员等在内的产品团队，积极推动产品规划定位、产品研发、产品市场开发等各项工作，并取得了良好成效，主要表现为以下几个方面。
3.1产品规划定位更加明晰。产品经理带领团队将产品被定位为高端检验产品，并对产品中长期发展进行了规划。首先通过产品研发，实现技术水平高于国内目前水平，与国际接轨，同时价格低于国外产品；然后从国内相关领域有较大影响力的用户作为突破口，开始进入国内市场，并不断扩大国内市场占有率；之后在保证技术领先的前提下，增强检验系统的先进性，形成国际竞争力，开始进入国外市场；最后通过不断改进创新和优化，在性能、质量和价格等全方面大幅领先国内外同类产品，成为该领域世界首屈一指的产品，并全面取代国内外同类产品。
3.2产品开发速度大幅提升。要实现尽快抢占市场，很重要的一点就是要加快研发速度。产品经理管理模式实施后，产品团队通过梳理出可能的重大技术问题、制定更加高效的工作计划、提前预判各种可能的风险，保障了项目的顺利实施。同时，在相应的激励政策引导下，产品团队激情高涨、忘我奋斗，各项工作效率大幅提高，项目整体研发速度提升了30%左右。
3.3产品营销成绩显著。产品经理团队在产品立项时，就开始有意识的进行宣传推广和营销工作，包括：针对性的向潜在用户进行需求调研和分析、研发过程中不断与潜在用户沟通交流、邀请潜在用户进行设计评审等。由于宣传推广针对性强，在产品尚未研发成功前，已有多家客户表现出极大的兴趣，部分客户还提供场地和样件供产品团队进行测试和试验，并表示产品一旦研制成功可立即签订合同。
四、应用展望
产品经理管理制度在国内外诸多公司都获得显著成功，移植到核电检维修工具科研产品管理中，是一项意义重大而又复杂的工作，難免会遇到各种各样的问题，需要统一思想、精心策划、循序渐进。公司在试点产品运行后，根据试运行情况总结经验，发布详细的产品经理管理细则和工作指南等指导性文件，逐步实现全面推广应用。
建立产品经理管理制度的最终目标不仅是解决公司职能部门主管的科研产品与市场对接问题，更重要的是增强科研人员的市场意识，培养技术管理复合型人才，促进科研成果转化，打造世界一流的核电检维修产品。
参考文献：
[1]国家能源局.能源发展“十三五”规划[R].2016：27-28.
[2]李涌伟，雷虎.核电检维修工具开发项目流程优化研究[J].项目管理技 术，2016，（9）：105.
[3]任传宏.产品经理的定位与职责[J].企业管理，2011，（11）：91-92.
[4]王山宝.企业“产品经理”制度及其四大职责[J]. 天津市经理学院学报，2007，（4） ：25-26.
[5]朱卫卫.大象公司的产品管理问题研究[D].上海交通大学MBA 学位论文，2011：5.
[6]王飞.以产品经理为核心的企业管理模式探讨[J].科技资讯，2009，
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[7]陈惠芳.如何建立产品经理队伍[J].现代金融，2009，（8）：35.
[8]王险峰.如何成为合格的产品经理[J].农资与市场，2014，（11）：63.
作者简介：李涌伟（1986—）男。湖北武汉。硕士研究生。工程师。主要负责科研管理。吕煜（1985—）男。湖北武汉。本科。工程师。主要负责科研管理。雷虎（1986—）男。湖北武汉。硕士研究生。工程师。主要负责生产计划管理。