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摘 要：在行业竞争日益激烈的今天，科学规范的项目管理工作已成为提高施工企业核心竞争力的重要手段。建立健全风险和利益相平衡、激励和约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系，对提高企业项目管理水平具有重要意义。本文结合中铁八局集团目前项目绩效考核指标体系存在的问题，提出优化方案，建立以现金流入为导向，以实现超额效益为目标，以成本管控和二次经营为抓手，以提高项目创效能力为目的的项目管理绩效考核管理机制。
关键词：优化;绩效;考核 ; 体系设置
一、加强工程项目绩效考核的重要意义
（一）企业战略发展的根本需要。多年来，施工企业由于前门不开，后门不堵，造成现场管理失控、成本意识淡薄、企业信誉受损、干部廉洁风险增大、安全质量风险难以彻底管控。因此，必须要加强工程項目绩效考核，彻底解决工程项目管理面临的突出问题，使企业效益发生根本性好转，这是企业战略发展的根本需要。
（二）工程项目管理落地的核心前提。全面推行工程项目管理的各项要求能否真正落实到位，关键在项目管理团队积极性的调动和发挥，能否实现风险共担，保障项目班子的合法阳光收入。目前，个别施工企业在项目绩效考核上观念传统，难以迈出关键性一步，奖不到位，直接影响了项目管理的落实。因此，必须通过加强项目绩效考核，利用经济杠杆这一有力手段，在生产一线逐步建立奖罚分明的运行机制，推动项目管理的落地生根。
（三）确保工程项目安全质量的重要保证。目前，企业工程项目的工期、安全、质量、环保等压力越来越大，国家安全质量考核要求越来越高，由于传统管理绩效考核不到位，责任权利不落实，全员包保意识淡漠，管理松懈，导致各类安全质量事故隐患频发，给企业带来了严重的经济损失和信誉影响。因此，必须通过加强项目绩效考核，提高积极性，明确责任分工，实现规范有效的管理，防控和化解施工安全和工程质量风险。
（四）提高企业经济效益的重要基础。近年来，不少施工企业出现营业收入大幅增长，而利润水平却大幅下滑，毛利率持续低迷的现象。其中既有建筑市场竞争激烈、价低利薄的客观问题;更有项目管理粗放，管理手段不严，成本控制差的主观表现。项目管理团队思路不多，责任意识不强，岗位危机感差，成本亏损后处理不动真碰硬，亏损项目的干部处理不严格等现象，加剧了企业经济效益的流失。因此，必须要通过加强项目绩效考核，推进薪酬文化改革，使项目成本得到有效控制，提高企业经济效益。
二、企业项目绩效考核指标设置
以下结合中铁八局集团实际，谈谈项目绩效考核办法存在的一些问题及优化措施。
（一）项目绩效考核指标现有设置情况
中铁八局集团公司2015年初下发了《中铁八局集团关于加强工程项目绩效考核指导意见》，各子分公司结合实际，制定了具体实施办法。目前，各子分公司项目绩效考核指标包含经济类指标、经营管理类指标以及其他类指标三类。标准分分值详见下图：
（二）指标设置存在的问题及合理化建议
各公司应建立以现金净流入为导向，以实现超额效益为目标，以成本管控和二次经营为抓手，以提高项目创效能力为目的的项目管理绩效考核管理机制。
1.年度绩效考核，建议各公司年度绩效考核包含如下指标：年度利润目标、营业收入、现款上交、两金压降、收入确认比例，以及安全、质量、廉政建设、党建工作、文化建设等。
2.“产值（全员劳动生产率）”指标名称建议更名为“营业收入（全员劳动生产率）”指标。
3.责任成本指标涵盖内容不全。责任成本应与项目实际收入挂钩，以项目核定的利润率为计算依据来编制责任成本，而不应以实际发生的成本作为责任成本指标考核的依据。建议责任成本指标合并纳入目标利润指标。
4.鉴于过程中目标利润主观影响大，目标利润指标建议调整为15分，调5分至营业收入确认比例指标。目标利润指标不应设置单项奖励，也不能在标准分基础上加分。应以公司下达的《年度绩效考核指标》确定的开累目标利润率考核指标进行考核（当年新开工项目年度利润目标可适度低于责任成本承包下达的目标利润率2个百分点）。项目实际完成利润率以公司责任成本分析的开累利润率为考核依据。项目开累利润率达到年度目标利润率得15分，达不到65%得0分，中间比例按照差值法计算分值，超额完成年度利润目标，按超额贡献相关要求进行考核。
5.目前各公司现款上缴指标5-10分，分值比例较低，建议调增至20分，并鼓励超缴增设开累超交奖励，按项目开累上缴情况进行考核。全面完成公司下达上缴款目标值得基本分，完成上缴款低于目标值30%时，得0分;完成上缴款在目标值30%-100%时，按照差值法计算分值。
6.营业收入指标（15分），建议调整为营业收入指标（15分）与全员劳动生产率指标（5分）。项目当年营业收入达到年度目标得15分，达不到65%得0分，中间比例按照差值法计算分值，超额完成年度目标，按超额收入奖励进行考核。项目当年全员劳动生产率达到公司年度人均水平目标得5分，达不到85%得0分，中间比例按照差值法计算分值。
7.两金压降指标，建议设置分值为13分，完成下达两金压降目标值，得基本分，每超过公司下达指标300万，减1分，扣完为止。
8.收入确认比例指标，建议设置分值为5分。年末业主验工计价额占收入的开累比例为100%得基本分，当年完成比例低于90%时或开累完成比例低于90%时，得0分;完成收入确认比例在目标值90%-100%时，按照差值法计算分值。
9.增值税税负指标，建议设置分值7分（土建类）。项目毛利率8%时，增值税税负按3%作为考核指标，考核指标随毛利率每变动1%而反向变动0.08个百分点，即毛利率增加1%，考核指标降低0.08个百分点。实际增值税税负达到考核指标，得标准分;实际增值税税负超过考核指标，每增加0.3个百分点，扣1分，扣完为止。 10.建议调整后的指标与分值一览表：
三、考核实施过程中存在的问题及合理化建议
1.项目部班子成员应实行基本薪金和绩效薪金的薪酬制度。基本薪酬应按月发放，不与考核指标挂钩，与当月实际出勤天数挂钩。（年休假、探亲假等各类有薪假按100%计发工资，病假按50%计发，事假停发）;绩效薪金实行年度绩效考核和期末利润分成考核相结合的期薪管理分配制度。各公司按自然年度下达考核目标，作为年度绩效考核的依据。
2.年度绩效考核中，建议增设超额营业收入奖励：每超额完成300万元，当年度奖励1万元，最多不超过8万元。营业收入由财务部核准。如果“两金”指标没有完成，则超出“两金”预算指标部分，作为超额营业收入的扣除项，扣除比例为50%，超额营业收入扣至当年营业收入的80%为止。
3.年度績效考核中，建议取消超额利润奖励，超额利润实际已纳入了项目期末利润分成考核，不能重复奖励。
4.年度绩效考核中，建议增设超额上缴款奖励：项目部年度完成上缴款的超额部分，根据其超额时间和一年期贷款利率计算超额贡献利息收入，按超额上交款部分的贷款基准计算的利息收入50%给予项目承包集团奖励，最高不超过20万。
5. 年度绩效考核中，建议增设两金压降奖励：按项目部完成两金压降金额占公司完成两金压降总额的占比多少给予奖励，占比最高的奖励3万，未完成的不奖励，中间比例按差值法计算。
6.各公司绩效考核奖励档次并未拉开，建议将年度绩效考核奖励的上下限定为5万元-35万元，充分调动项目班子的积极性。
7.绩效考核只对公司所属的项目经理部进行考核，不应将工区也单独纳入绩效考核体系，同一项目原则上不分设多个项目部来增加管理层次。
8.实施绩效考核时，在考核项目领导班子正职同时，可按其正职绩效乘以系数对副职进行考核。系数建议根据项目领导班子副职一年来的工作表现、工作能力、廉洁从业等各方面来按照班子正职的0.65—0.85之间兑现。
每年12月底，建议由各公司分管领导牵头，人力资源部汇总，考核内容及权重为：主要工作（上一阶段工作完成情况及下一阶段工作安排）权重70%、能力素质（大局意识、敬业精神、专业水平）权重30%。考核时，项目副职根据考核内容进行简要述职，考核人依据述职内容进行评分，考核人权重分别为：项目正职40%，部门负责人20%，结合公司对项目的大检查对副职分管工作考核的结果40%。
班子副职考核得分在70分以下的，建议兑现系数为0.65。
班子副职考核得分在70—80分的，建议兑现系数在0.7-0.75之间。
班子副职考核得分在80—90分的，建议兑现系数在0.75-0.8之间。
班子副职考核得分在90—100分的，建议兑现系数在0.8—0.85之间。
因组织或个人原因被诫勉的项目班子成员，诫勉期间，建议系数按0.65确定。
9.建议各公司针对信用评价进行专项考核奖励，每完成一次奖励承包集团50000元，未完成的在项目年度绩效考核总额中扣减30000元。
10.建议各公司针对职业资格考试情况进行专项考核奖励。项目部年度每通过一名一级建造师考试，项目正职奖励2000元;增项通过奖励1000元。
11.建议各公司针对资金占用情况、人力资源占用情况进行专项考核奖励。项目每占用公司200万，扣减项目领导班子正职年度绩效总额3000元，最高不超过3万;项目部人均产值每低于公司当年人均产值20万元/人，扣减项目领导班子正职年度绩效总额3000元;最多不超过3万元。
12.建议各公司针对项目社会信誉评价进行专项考核奖励。项目部在年度生产经营过程中，受到业主（处级）通报表扬的，每表扬一次，正职年度绩效总额增加3000元，最高不超过1万元;受到业主（局级）通报表杨，每表扬一次，增加项目领导班子年度绩效总额1万元，最高不超过2万元。
受到业主通报批评的，每通报一次扣减项目领导班子年度绩效总额5000元;约谈公司主要领导一次扣减1万元;约谈集团公司主要领导一次扣减2万元;被媒体曝光有损公司声誉的，一次扣减2万元;扣减总额最高不超过2万元。
13.项目责任成本的确定，建议应由公司相关部门开会讨论通过，并以文件形式下发。各公司在编制项目责任成本预算时，需一并考虑项目所占用资金利息部分。应根据业主付款进度比例计算项目所占用资金利息，并每季根据实际占用及欠交上级资金承担资金成本。项目经理未进行更换的，一般不予调整已确定的责任成本测算。
14.对责任成本发生亏损的项目经理，除实行风险金罚没制度外，亏损额在500万元以上的，免去项目经理职务，至少三年内不得重新任用;亏损额在1000万元及以上的，免去项目经理职务，五年内不得再重新任用。其他班子成员也相应进行赔偿、降职或撤职处分。
15.项目完成竣工兑现审计后，建议及时、全额发放承包兑现奖励，不应再预留奖金。
16.对于项目施工期间持续达三年及以上，应考虑引入预兑现奖励机制。
17.二次经营、三次经营考核奖励范围为相关工作的参与人员。分配机制应更偏重于项目技术骨干及一般员工。建议将年薪制人员和一般人员的奖励总额划分一个比例，比如各50%，年薪制人员中的总工程师单独划定份额。
18.工程项目建议实行超额利润分成奖励制度。在该制度实行后，项目部承包集团人员任职命令下达一个月内，项目班子成员均需交纳风险抵押金。项目风险金的收取，建议修改为项目正职10万元，其他班子成员5万元，兼任多个项目或一个项目多个领导职务的不累加。若项目部未能达到目标利润的，项目班子交纳的风险抵押金不建议进行一刀切，来用于弥补目标利润差值;建议将目标利润完成率分为75%以下、75%-100%、100%以上三档，按照不同的目标完成率对项目风险抵押金进行分档返还。 （1）项目实际实现利润达到目标利润100%及以上的，全额无息返还风险抵押金。
（2）项目实际实现利润低于目标利润75%的，全额罚没，比例在75%-100%之间的按差值法进行无息返还。
（3）项目实际实现利润低于目标利润75%的，由公司项目管理委员会提出领导责任追究方案。
（4）项目风险抵押金的兑现及扣罚仅参照在项目的任职时段计算，不考虑任职期间的阶段性实现利润情况。
（5）没有交纳风险金的领导不予兑现年度绩效考核及期末利润分成考核奖励。
（6）项目风险金在项目清算结算后或项目完工1年后给予清算。
19.各公司应与项目部签订基于项目全周期的《项目部经济承包责任书》，作为项目期末利润分成考核的依据。项目实际实现利润达到目标利润100%以上的，建议超额利润在考核单位与项目部之间按下列标准实行阶梯分成、分段累计计算。
（1）超额利润在100万元以内的，子公司与项目部按照3：7比例分成。
（2）超额利润在100万元（含）-300万元的部分，子公司与项目部按照4：6比例分成。
（3）超额利润在300万元（含）-500万元的部分，子公司与项目部按照5：5比例分成。
（4）超额利润在500万元（含）-800万元的部分，子公司与项目部按照7：3比例分成。
（5）超额利润在800万元以上的部分，子公司与项目部按照8：2比例分成。
20.各公司应对所属资产单位制定绩效考核办法。
21.每年，建议由人资部牵头，对上年度的各子分公司各类职员的平均收入进行公布。
四、结束语
抓好施工企业，必须抓好项目这个源头。项目绩效考核是项目管理的重要工作之一。只有进一步优化、完善工程项目绩效考核指标体系设置，建立以效益和现金流并重为导向，以项目利润率为中心的激励约束机制，才能充分发挥绩效考核的导向作用，科学合理、公平公正地评价项目工作业绩，最大限度的调动项目员工的工作激情，助推项目创效、创现、创誉能力不断提升，切实实现“强大企业、幸福员工”的目标。
作者简介：
中铁八局集团有限公司机关二支部书记、财务会计部部长、共享中心主任作者職称：高级会计师
关键词：优化;绩效;考核 ; 体系设置
一、加强工程项目绩效考核的重要意义
（一）企业战略发展的根本需要。多年来，施工企业由于前门不开，后门不堵，造成现场管理失控、成本意识淡薄、企业信誉受损、干部廉洁风险增大、安全质量风险难以彻底管控。因此，必须要加强工程項目绩效考核，彻底解决工程项目管理面临的突出问题，使企业效益发生根本性好转，这是企业战略发展的根本需要。
（二）工程项目管理落地的核心前提。全面推行工程项目管理的各项要求能否真正落实到位，关键在项目管理团队积极性的调动和发挥，能否实现风险共担，保障项目班子的合法阳光收入。目前，个别施工企业在项目绩效考核上观念传统，难以迈出关键性一步，奖不到位，直接影响了项目管理的落实。因此，必须通过加强项目绩效考核，利用经济杠杆这一有力手段，在生产一线逐步建立奖罚分明的运行机制，推动项目管理的落地生根。
（三）确保工程项目安全质量的重要保证。目前，企业工程项目的工期、安全、质量、环保等压力越来越大，国家安全质量考核要求越来越高，由于传统管理绩效考核不到位，责任权利不落实，全员包保意识淡漠，管理松懈，导致各类安全质量事故隐患频发，给企业带来了严重的经济损失和信誉影响。因此，必须通过加强项目绩效考核，提高积极性，明确责任分工，实现规范有效的管理，防控和化解施工安全和工程质量风险。
（四）提高企业经济效益的重要基础。近年来，不少施工企业出现营业收入大幅增长，而利润水平却大幅下滑，毛利率持续低迷的现象。其中既有建筑市场竞争激烈、价低利薄的客观问题;更有项目管理粗放，管理手段不严，成本控制差的主观表现。项目管理团队思路不多，责任意识不强，岗位危机感差，成本亏损后处理不动真碰硬，亏损项目的干部处理不严格等现象，加剧了企业经济效益的流失。因此，必须要通过加强项目绩效考核，推进薪酬文化改革，使项目成本得到有效控制，提高企业经济效益。
二、企业项目绩效考核指标设置
以下结合中铁八局集团实际，谈谈项目绩效考核办法存在的一些问题及优化措施。
（一）项目绩效考核指标现有设置情况
中铁八局集团公司2015年初下发了《中铁八局集团关于加强工程项目绩效考核指导意见》，各子分公司结合实际，制定了具体实施办法。目前，各子分公司项目绩效考核指标包含经济类指标、经营管理类指标以及其他类指标三类。标准分分值详见下图：
（二）指标设置存在的问题及合理化建议
各公司应建立以现金净流入为导向，以实现超额效益为目标，以成本管控和二次经营为抓手，以提高项目创效能力为目的的项目管理绩效考核管理机制。
1.年度绩效考核，建议各公司年度绩效考核包含如下指标：年度利润目标、营业收入、现款上交、两金压降、收入确认比例，以及安全、质量、廉政建设、党建工作、文化建设等。
2.“产值（全员劳动生产率）”指标名称建议更名为“营业收入（全员劳动生产率）”指标。
3.责任成本指标涵盖内容不全。责任成本应与项目实际收入挂钩，以项目核定的利润率为计算依据来编制责任成本，而不应以实际发生的成本作为责任成本指标考核的依据。建议责任成本指标合并纳入目标利润指标。
4.鉴于过程中目标利润主观影响大，目标利润指标建议调整为15分，调5分至营业收入确认比例指标。目标利润指标不应设置单项奖励，也不能在标准分基础上加分。应以公司下达的《年度绩效考核指标》确定的开累目标利润率考核指标进行考核（当年新开工项目年度利润目标可适度低于责任成本承包下达的目标利润率2个百分点）。项目实际完成利润率以公司责任成本分析的开累利润率为考核依据。项目开累利润率达到年度目标利润率得15分，达不到65%得0分，中间比例按照差值法计算分值，超额完成年度利润目标，按超额贡献相关要求进行考核。
5.目前各公司现款上缴指标5-10分，分值比例较低，建议调增至20分，并鼓励超缴增设开累超交奖励，按项目开累上缴情况进行考核。全面完成公司下达上缴款目标值得基本分，完成上缴款低于目标值30%时，得0分;完成上缴款在目标值30%-100%时，按照差值法计算分值。
6.营业收入指标（15分），建议调整为营业收入指标（15分）与全员劳动生产率指标（5分）。项目当年营业收入达到年度目标得15分，达不到65%得0分，中间比例按照差值法计算分值，超额完成年度目标，按超额收入奖励进行考核。项目当年全员劳动生产率达到公司年度人均水平目标得5分，达不到85%得0分，中间比例按照差值法计算分值。
7.两金压降指标，建议设置分值为13分，完成下达两金压降目标值，得基本分，每超过公司下达指标300万，减1分，扣完为止。
8.收入确认比例指标，建议设置分值为5分。年末业主验工计价额占收入的开累比例为100%得基本分，当年完成比例低于90%时或开累完成比例低于90%时，得0分;完成收入确认比例在目标值90%-100%时，按照差值法计算分值。
9.增值税税负指标，建议设置分值7分（土建类）。项目毛利率8%时，增值税税负按3%作为考核指标，考核指标随毛利率每变动1%而反向变动0.08个百分点，即毛利率增加1%，考核指标降低0.08个百分点。实际增值税税负达到考核指标，得标准分;实际增值税税负超过考核指标，每增加0.3个百分点，扣1分，扣完为止。 10.建议调整后的指标与分值一览表：
三、考核实施过程中存在的问题及合理化建议
1.项目部班子成员应实行基本薪金和绩效薪金的薪酬制度。基本薪酬应按月发放，不与考核指标挂钩，与当月实际出勤天数挂钩。（年休假、探亲假等各类有薪假按100%计发工资，病假按50%计发，事假停发）;绩效薪金实行年度绩效考核和期末利润分成考核相结合的期薪管理分配制度。各公司按自然年度下达考核目标，作为年度绩效考核的依据。
2.年度绩效考核中，建议增设超额营业收入奖励：每超额完成300万元，当年度奖励1万元，最多不超过8万元。营业收入由财务部核准。如果“两金”指标没有完成，则超出“两金”预算指标部分，作为超额营业收入的扣除项，扣除比例为50%，超额营业收入扣至当年营业收入的80%为止。
3.年度績效考核中，建议取消超额利润奖励，超额利润实际已纳入了项目期末利润分成考核，不能重复奖励。
4.年度绩效考核中，建议增设超额上缴款奖励：项目部年度完成上缴款的超额部分，根据其超额时间和一年期贷款利率计算超额贡献利息收入，按超额上交款部分的贷款基准计算的利息收入50%给予项目承包集团奖励，最高不超过20万。
5. 年度绩效考核中，建议增设两金压降奖励：按项目部完成两金压降金额占公司完成两金压降总额的占比多少给予奖励，占比最高的奖励3万，未完成的不奖励，中间比例按差值法计算。
6.各公司绩效考核奖励档次并未拉开，建议将年度绩效考核奖励的上下限定为5万元-35万元，充分调动项目班子的积极性。
7.绩效考核只对公司所属的项目经理部进行考核，不应将工区也单独纳入绩效考核体系，同一项目原则上不分设多个项目部来增加管理层次。
8.实施绩效考核时，在考核项目领导班子正职同时，可按其正职绩效乘以系数对副职进行考核。系数建议根据项目领导班子副职一年来的工作表现、工作能力、廉洁从业等各方面来按照班子正职的0.65—0.85之间兑现。
每年12月底，建议由各公司分管领导牵头，人力资源部汇总，考核内容及权重为：主要工作（上一阶段工作完成情况及下一阶段工作安排）权重70%、能力素质（大局意识、敬业精神、专业水平）权重30%。考核时，项目副职根据考核内容进行简要述职，考核人依据述职内容进行评分，考核人权重分别为：项目正职40%，部门负责人20%，结合公司对项目的大检查对副职分管工作考核的结果40%。
班子副职考核得分在70分以下的，建议兑现系数为0.65。
班子副职考核得分在70—80分的，建议兑现系数在0.7-0.75之间。
班子副职考核得分在80—90分的，建议兑现系数在0.75-0.8之间。
班子副职考核得分在90—100分的，建议兑现系数在0.8—0.85之间。
因组织或个人原因被诫勉的项目班子成员，诫勉期间，建议系数按0.65确定。
9.建议各公司针对信用评价进行专项考核奖励，每完成一次奖励承包集团50000元，未完成的在项目年度绩效考核总额中扣减30000元。
10.建议各公司针对职业资格考试情况进行专项考核奖励。项目部年度每通过一名一级建造师考试，项目正职奖励2000元;增项通过奖励1000元。
11.建议各公司针对资金占用情况、人力资源占用情况进行专项考核奖励。项目每占用公司200万，扣减项目领导班子正职年度绩效总额3000元，最高不超过3万;项目部人均产值每低于公司当年人均产值20万元/人，扣减项目领导班子正职年度绩效总额3000元;最多不超过3万元。
12.建议各公司针对项目社会信誉评价进行专项考核奖励。项目部在年度生产经营过程中，受到业主（处级）通报表扬的，每表扬一次，正职年度绩效总额增加3000元，最高不超过1万元;受到业主（局级）通报表杨，每表扬一次，增加项目领导班子年度绩效总额1万元，最高不超过2万元。
受到业主通报批评的，每通报一次扣减项目领导班子年度绩效总额5000元;约谈公司主要领导一次扣减1万元;约谈集团公司主要领导一次扣减2万元;被媒体曝光有损公司声誉的，一次扣减2万元;扣减总额最高不超过2万元。
13.项目责任成本的确定，建议应由公司相关部门开会讨论通过，并以文件形式下发。各公司在编制项目责任成本预算时，需一并考虑项目所占用资金利息部分。应根据业主付款进度比例计算项目所占用资金利息，并每季根据实际占用及欠交上级资金承担资金成本。项目经理未进行更换的，一般不予调整已确定的责任成本测算。
14.对责任成本发生亏损的项目经理，除实行风险金罚没制度外，亏损额在500万元以上的，免去项目经理职务，至少三年内不得重新任用;亏损额在1000万元及以上的，免去项目经理职务，五年内不得再重新任用。其他班子成员也相应进行赔偿、降职或撤职处分。
15.项目完成竣工兑现审计后，建议及时、全额发放承包兑现奖励，不应再预留奖金。
16.对于项目施工期间持续达三年及以上，应考虑引入预兑现奖励机制。
17.二次经营、三次经营考核奖励范围为相关工作的参与人员。分配机制应更偏重于项目技术骨干及一般员工。建议将年薪制人员和一般人员的奖励总额划分一个比例，比如各50%，年薪制人员中的总工程师单独划定份额。
18.工程项目建议实行超额利润分成奖励制度。在该制度实行后，项目部承包集团人员任职命令下达一个月内，项目班子成员均需交纳风险抵押金。项目风险金的收取，建议修改为项目正职10万元，其他班子成员5万元，兼任多个项目或一个项目多个领导职务的不累加。若项目部未能达到目标利润的，项目班子交纳的风险抵押金不建议进行一刀切，来用于弥补目标利润差值;建议将目标利润完成率分为75%以下、75%-100%、100%以上三档，按照不同的目标完成率对项目风险抵押金进行分档返还。 （1）项目实际实现利润达到目标利润100%及以上的，全额无息返还风险抵押金。
（2）项目实际实现利润低于目标利润75%的，全额罚没，比例在75%-100%之间的按差值法进行无息返还。
（3）项目实际实现利润低于目标利润75%的，由公司项目管理委员会提出领导责任追究方案。
（4）项目风险抵押金的兑现及扣罚仅参照在项目的任职时段计算，不考虑任职期间的阶段性实现利润情况。
（5）没有交纳风险金的领导不予兑现年度绩效考核及期末利润分成考核奖励。
（6）项目风险金在项目清算结算后或项目完工1年后给予清算。
19.各公司应与项目部签订基于项目全周期的《项目部经济承包责任书》，作为项目期末利润分成考核的依据。项目实际实现利润达到目标利润100%以上的，建议超额利润在考核单位与项目部之间按下列标准实行阶梯分成、分段累计计算。
（1）超额利润在100万元以内的，子公司与项目部按照3：7比例分成。
（2）超额利润在100万元（含）-300万元的部分，子公司与项目部按照4：6比例分成。
（3）超额利润在300万元（含）-500万元的部分，子公司与项目部按照5：5比例分成。
（4）超额利润在500万元（含）-800万元的部分，子公司与项目部按照7：3比例分成。
（5）超额利润在800万元以上的部分，子公司与项目部按照8：2比例分成。
20.各公司应对所属资产单位制定绩效考核办法。
21.每年，建议由人资部牵头，对上年度的各子分公司各类职员的平均收入进行公布。
四、结束语
抓好施工企业，必须抓好项目这个源头。项目绩效考核是项目管理的重要工作之一。只有进一步优化、完善工程项目绩效考核指标体系设置，建立以效益和现金流并重为导向，以项目利润率为中心的激励约束机制，才能充分发挥绩效考核的导向作用，科学合理、公平公正地评价项目工作业绩，最大限度的调动项目员工的工作激情，助推项目创效、创现、创誉能力不断提升，切实实现“强大企业、幸福员工”的目标。
作者简介：
中铁八局集团有限公司机关二支部书记、财务会计部部长、共享中心主任作者職称：高级会计师