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TCL为什么近年来能够在海外市场迅速成长？这奇迹背后又有着怎样的奥妙和故事？同时，我们也尝试着去发掘掩藏在其成长高姿势之下的一些问题和隐忧，希望以一斑窥豹的方式探求企业海外发展的有效路径。
印尼是东南亚最具潜力的一个市场，在TCL的全球版图中，TCL印尼公司被定位为东南亚版块中最大规模的一个公司。印尼公司的市场开拓是从零开始的，初始也走过一些弯路，但从2003年开始逐渐进入高速发展的轨道。TCL印尼公司的快速成长是TCL整个国际化事业高速发展的一个缩影。
偏向虎山行
印度尼西亚的突出个性，在记者接触她的第一刻就感受到了，她以很强烈的方式冲击了我这初次到访的客人。雅加达机场入境大厅，身穿整齐制服的警察公开索要小费，在遭到拒绝后，竟然不给予正常放行，而是将记者领到旁边的小办公室以种种刁钻的问题盘问，最后不得不报上公司名字并出示名片为证才得以“免费”入境。对印尼的“乱”早有耳闻，但直接到这样公开的腐败还是让人猝不及防。
这就算是印尼给到访的客人上的第一课吧。据当地工作人员介绍，印尼政局常年动荡不安，治安混乱，汇率波动频繁；腐败泛滥，经济低迷，人均GDP仅700美元，国民贫富悬殊。
尽管经贸环境复杂，市场十分不规范，但印尼200万平方公里的广阔地域、2.2亿的庞大人口、分别达300万台和55万台的彩电和空调市场容量，却让任何一个家电厂商都不能小视。SHARP、SONY、PANASONIC、TOSHIBA等日本品牌在印尼的经营历史都已超过20年，以40%的市场份额占据绝对优势；韩国品牌LG、SAMSUNG稍晚进入，但势头强劲，夺取了超过20%的份额。这些日韩品牌在印尼均拥有投资巨大、设施齐备的工厂，长期占据高端市场。中国家电厂商进入印尼市场只有短短3～5年时间，品牌根基浅，只能依靠成本和价格优势在中低端市场来抢得一席之地。另外，印尼家电市场上还充斥着一些当地杂牌军，质量低劣，完全靠低价冲击市场，因其产品主要从中国OEM，严重损害了“中国制造”的形象。此外，国内家电企业长虹、康佳等也比TCL稍早进入印尼，但与TCL的产品、渠道都相似，既同处一个阵营，也是TCL最直接的竞争对手。
摸石头过海
TCL彩电早在1998年起就通过新加坡的代理商Electrindo公司进入了印尼市场，后因Electrindo公司破产，2000年7月，TCL重组相关业务，由Electrindo公司的原印尼销售总经理和TCL新加坡公司按20%和80%的出资比例组建了新公司。基于印尼的投资法律、经商环境及“合理避税”等原因，TCL当时并未直接以投资者的身份持股，而是运用复杂的法律程序通过第三方代持股权，与此相应，也未能以规范的合资公司制模式来实施运营，公司以印尼内资有限公司的性质存在。
这种灵活的模式在早期开拓方面颇为奏效：2001年3月，TCL彩电自有品牌业务顺利启动；11月，空调产品被引入。但好景不长，伴随着销售规模不断扩大，原有模式的弊端逐渐显露出来，诸多风险和不可控因素浮出水面。2002年6月，TCL决定对印尼业务进行再次调整，原任TCL香港分公司总经理的钟云光被调过来主持这次变革。正是这次变革，使TCL印尼公司开始腾飞。
TCL开始在印尼横跨四个时区的广阔国土上扩建销售网络，并在Medan等地理位置较为偏远的分公司派驻中方经理。公司总经理钟云光介绍说，“因为前期业务亏损，投资建网络曾给我们带来很大的压力。每筹建一个分公司，一次性就要投入20多万元，但我们仍然坚持开展这项工作。因为趁着规模还不算大，及时从分销商手中抢回业务主导权，从长远看势在必行。”2003年底， 12个分公司基本覆盖了印尼的大中城市，网络发挥出的巨大效应，使印尼公司当年的销售规模连翻了几番。据悉，销售网络的铺设仍在继续，5个新的分公司也在筹建之中。
对此，TCL海外事业本部总裁易春雨对记者说：“TCL的海外之路本来就是一个摸索的过程，既没有成熟的理论指导，也没有现成的经验可以借鉴，只能凭着我们的勇气和智慧，去摸着石头过海。”这也不难理解，各国经营环境迥异，各地区市场的起点亦相去甚远，只能因时因地选择当地市场进入模式和本地化经营模式。TCL印尼公司几年来的发展历程也确实颇为曲折，从最早试探性、局部性的进入，迫于大环境而无奈选择一些复杂的操作方式，到依据外部环境的和自身实力的变化不断向规范化调整， TCL印尼公司在努力探索一条适合自己的路。要化蛹为蝶，当然会经历多次痛苦地蜕变。
巧妙借力
印尼有华人1600万之多，其中绝大多数是来自福建、潮汕、梅州的第三、第四代移民。据说这些极具生意头脑的华人掌控着印尼80%的批发、零售渠道，在商业中占绝对主导地位。深谙经营之道的TCL印尼公司一开始就将这个同根同源的庞大社群视为最大的资源，从职员、制造端到销售端都是以华人为主，让资金、专业技术、产品与印尼华人的商业智慧实现了双赢结合。
2002年， TCL印尼公司正经历着第二次调整。刚刚接任公司总经理的钟云光发现：TCL产品的市面售价比来自国内的主要竞争产品高出10%左右，而这一差异主要来源于营运方式的不同。长虹、康佳除少量整机进口外，大部分是SKD散件进口，印尼当地组装，SKD模式的物流和关税优势形成了整机成本优势，并保障了持续稳定的商品供应。TCL要寻求在印尼的长远发展，模式转型刻不容缓。正好当时ARISA的老板也在积极寻找合作伙伴，双方一拍即合。
地处爪哇岛中部的三宝垄市，相传是当年郑和下西洋安营扎寨之处， TCL印尼公司最重要的合作伙伴ARISA公司就坐落于此。除极少数高端机型从国内整机进口，TCL在印尼市场销售的彩电全部在这里完成SKD装配。
ARISA在以后的合作过程中表现出极大的诚意，TCL在制造端是没用投入一分钱的。2004年底，ARISA为TCL加盖的5万平米左右的新厂房，届时会引入一条29寸的快速生产线，使产能从50万台跃升为200万台。
ARISA仅是制造端的合作伙伴,TCL印尼公司在产品销售端还有另一位同样重要的华人合作伙伴，现任CEO叶永欢先生。叶先生是印尼家电销售行业的一位资深人员，既熟悉TCL又熟悉地区行业。叶先生与TCL的渊源很深，早在TCL产品通过Electrindo公司代理进入印尼的时代，他就担任该公司的印尼销售总经理。
TCL的海外之路是一个不断本土化，寻求与当地最佳优势组合的过程。TCL印尼公司在供应端和销售端都找到了合适的合作伙伴，利用当地华人在这些领域的优势，控制和化解风险，产生互动效应，实现双赢。同时，为保障资产安全，TCL又始终强调自身对资产的核心控制权和对业务的主导权。这种因地制宜巧妙“借力”的特殊商业模式正是促成TCL印尼公司高速发展的关键，而合作的精神是这种模式的基础和核心所在。
生于忧患
对于进入快速增长期的TCL印尼公司，被赋予要成倍增长的销售重任。TCL一直是以这种略显”残酷”的高要求在挑战发展速度。“两年多的强攻式发展使我们已经闯过了最艰难的阶段，由‘求生存’过渡为‘求发展’。但目前的态势仍是‘进攻有余，防守不足’，冲上去后如何顺利实现转型，是我们最应该思考的问题。”对此，习惯于危机型管理的钟云光此时显得忧心忡忡。快速成长之下潜藏着危机和隐忧，要求得更广阔的发展空间，必须突破瓶颈。
隐忧一：人力资源——“没领到武器就上战场的新兵”
TCL印尼公司目前共有八名中方员工，分别担任财务、供应链、市场等关键部门和重要销售分公司的主管。每当其中某个岗位出现人员缺口，便成了公司最头痛的时候，因为从把用人需求反馈回国内总部，到新人上岗，中间至少需要三个月的周期，新人到位后熟悉国家和市场情况，又需要相当长一段时间。换人周期过长，就会影响业务的正常开展，用人的救火状态也直接导致了培训的缺失。这或许也是我们国内大多企业要打好海外持久战的一大桎梏。
隐忧二：品牌建设——“只种树不施肥？”
在国内，我们早已习惯于TCL铺天盖地的广告。可在雅加达的家电超市里， TCL彩电竟然摆放在其他品牌的广告灯箱下出售。巨大的ELECTRONIC CITY卖场中，SONY、TOSHIBA、SAMSUNG等日韩品牌都建起了高档豪华的小型展厅，相比之下，TCL却连一个小小的广告灯箱都找不到。“没有钱打广告，相当于只种树不施肥，我们做得再辛苦也赶不上日韩品牌啊！” 当地销售经理苦恼地说。目前，TCL印尼公司还没有固定的广告费，4个点的推广经费主要从利润中挤出来，2个点用于渠道奖励，2个点用于硬性广告，比起LG等品牌超过10个点的推广投入，显得十分微薄。
没有足够的品牌力，只能靠价格手段支撑销售，通过牺牲利润率换取规模的增长，利润率越低，越没有钱做推广投入，于是越靠价格战缮从而陷入恶性循环。难道真的只能如此？
TCL印尼公司为避免这种状况尽其所能来做品牌建设，从2002年对VI形象在国内标准基础上作的简单本土化改造，到2004年在雅加达机场、万隆市中心、棉兰机场三块大型路牌广告的投放。这些投入虽然产生了一定的效应，但也只能算是杯水车薪，不足以形成突破，TCL在印尼的品牌提升之路还任重道远。
隐忧三：产品——“保了品质，高了成本”
TCL目前在印尼主要生产销售14和21英寸彩电，将目标消费群锁定为最低收入阶层。价格本应是最直接的竞争利器，但TCL长期以来具有注重品质的传统，用材比较讲究；加上中间环节较多，系统运作成本偏高，导致其整体成本高于主要竞争对手，产品价格竞争力略显不足。
在这方面，印尼公司不仅寻求了TCL海外制造中心在生产设备、模具开发等方面的协助，同时，自身也在积极地改造供应链，加强原材料本土化采购，并通过ARISA进一步降低关税赋税成本。
隐忧四：大幅波动的汇率——“应对手段薄弱”
记者在TCL印尼公司发现一个奇特的现象：经理办公区随处可见电视机，差不多遍布视线所及之处。公司财务总监李远志解释说：“汇率每一分钟都在变化，电视是用来观察汇率实时波动的。”印尼政局不稳，汇率波动异常频繁和剧烈。2004年5月的总统大选期间，汇率曾在8350 ～9400印尼盾之间大幅波动。
TCL印尼公司的资金结构表现为实收资本少，而运营所需资本高达1亿。公司的高速发展需占用大量货款用于运营，一段时间内，TCL印尼公司的高额应付账款和销售收入曾达到同等规模，成为汇兑损益的放大器。要知道汇兑损失高会吃掉营运利润的，有可能直接导致亏损。汇率风险问题已引起TCL海外总部的高度重视，据说相关方案即将出台。
系统协同运作
海外业务的迅速发展，难免会带来组织架构的频繁变动。在走出国门的最初阶段，我们企业的整体统筹性管理职能大多未能真正建立起来，海外公司早期更多的属于一种自主发展模式，发展到一定阶段后，才开始筹措资源搭建国内的管理平台，随着人力资源的加强，逐渐对前线业务增加管理和支持。
在谈到TCL印尼公司的高速成长，易春雨告诉记者：“这很大程度上也得益于TCL总部的牵引和拉动，是总部KPI指标、计划体系、支持体共同努力下的增长模式。”通过了解知道，目前，TCL海外事业本部的生产计划、物料、技术、市场等职能部门都有负责与TCL印尼公司业务支持的专门接口人；管理部更是指定专人负责跟进、统筹、协调与TCL印尼公司相关的支持事项，其职能相当于分公司在总部的代表。平台支持与项目支持相结合，责任人双保险，比起从前单纯靠一线拼杀的时代，TCL的海外经营水平在战略性、目标性和计划性上都有了质的提升，已由原来的尝试性、试探性、独立性发展逐步过渡到系统化的初步阶段。但一个系统的成长需要时间，TCL总部也在尽最大努力调动资源支持终端。
一斑窥全豹，从TCL印尼公司的方方面面，我们深切感觉到TCL海外整个系统包括总部平台也正处在从量变到质变的节骨眼上，战略层面已经很清晰了，问题更多地存在于战术和技术操作层面。如何在快速突破并已形成一定规模的基础上加强人力资源、品牌推广、相关操作经验等各方面的储备，构建长远竞争力，成为整个TCL海外事业最应该思考的课题。
印尼是东南亚最具潜力的一个市场，在TCL的全球版图中，TCL印尼公司被定位为东南亚版块中最大规模的一个公司。印尼公司的市场开拓是从零开始的，初始也走过一些弯路，但从2003年开始逐渐进入高速发展的轨道。TCL印尼公司的快速成长是TCL整个国际化事业高速发展的一个缩影。
偏向虎山行
印度尼西亚的突出个性，在记者接触她的第一刻就感受到了，她以很强烈的方式冲击了我这初次到访的客人。雅加达机场入境大厅，身穿整齐制服的警察公开索要小费，在遭到拒绝后，竟然不给予正常放行，而是将记者领到旁边的小办公室以种种刁钻的问题盘问，最后不得不报上公司名字并出示名片为证才得以“免费”入境。对印尼的“乱”早有耳闻，但直接到这样公开的腐败还是让人猝不及防。
这就算是印尼给到访的客人上的第一课吧。据当地工作人员介绍，印尼政局常年动荡不安，治安混乱，汇率波动频繁；腐败泛滥，经济低迷，人均GDP仅700美元，国民贫富悬殊。
尽管经贸环境复杂，市场十分不规范，但印尼200万平方公里的广阔地域、2.2亿的庞大人口、分别达300万台和55万台的彩电和空调市场容量，却让任何一个家电厂商都不能小视。SHARP、SONY、PANASONIC、TOSHIBA等日本品牌在印尼的经营历史都已超过20年，以40%的市场份额占据绝对优势；韩国品牌LG、SAMSUNG稍晚进入，但势头强劲，夺取了超过20%的份额。这些日韩品牌在印尼均拥有投资巨大、设施齐备的工厂，长期占据高端市场。中国家电厂商进入印尼市场只有短短3～5年时间，品牌根基浅，只能依靠成本和价格优势在中低端市场来抢得一席之地。另外，印尼家电市场上还充斥着一些当地杂牌军，质量低劣，完全靠低价冲击市场，因其产品主要从中国OEM，严重损害了“中国制造”的形象。此外，国内家电企业长虹、康佳等也比TCL稍早进入印尼，但与TCL的产品、渠道都相似，既同处一个阵营，也是TCL最直接的竞争对手。
摸石头过海
TCL彩电早在1998年起就通过新加坡的代理商Electrindo公司进入了印尼市场，后因Electrindo公司破产，2000年7月，TCL重组相关业务，由Electrindo公司的原印尼销售总经理和TCL新加坡公司按20%和80%的出资比例组建了新公司。基于印尼的投资法律、经商环境及“合理避税”等原因，TCL当时并未直接以投资者的身份持股，而是运用复杂的法律程序通过第三方代持股权，与此相应，也未能以规范的合资公司制模式来实施运营，公司以印尼内资有限公司的性质存在。
这种灵活的模式在早期开拓方面颇为奏效：2001年3月，TCL彩电自有品牌业务顺利启动；11月，空调产品被引入。但好景不长，伴随着销售规模不断扩大，原有模式的弊端逐渐显露出来，诸多风险和不可控因素浮出水面。2002年6月，TCL决定对印尼业务进行再次调整，原任TCL香港分公司总经理的钟云光被调过来主持这次变革。正是这次变革，使TCL印尼公司开始腾飞。
TCL开始在印尼横跨四个时区的广阔国土上扩建销售网络，并在Medan等地理位置较为偏远的分公司派驻中方经理。公司总经理钟云光介绍说，“因为前期业务亏损，投资建网络曾给我们带来很大的压力。每筹建一个分公司，一次性就要投入20多万元，但我们仍然坚持开展这项工作。因为趁着规模还不算大，及时从分销商手中抢回业务主导权，从长远看势在必行。”2003年底， 12个分公司基本覆盖了印尼的大中城市，网络发挥出的巨大效应，使印尼公司当年的销售规模连翻了几番。据悉，销售网络的铺设仍在继续，5个新的分公司也在筹建之中。
对此，TCL海外事业本部总裁易春雨对记者说：“TCL的海外之路本来就是一个摸索的过程，既没有成熟的理论指导，也没有现成的经验可以借鉴，只能凭着我们的勇气和智慧，去摸着石头过海。”这也不难理解，各国经营环境迥异，各地区市场的起点亦相去甚远，只能因时因地选择当地市场进入模式和本地化经营模式。TCL印尼公司几年来的发展历程也确实颇为曲折，从最早试探性、局部性的进入，迫于大环境而无奈选择一些复杂的操作方式，到依据外部环境的和自身实力的变化不断向规范化调整， TCL印尼公司在努力探索一条适合自己的路。要化蛹为蝶，当然会经历多次痛苦地蜕变。
巧妙借力
印尼有华人1600万之多，其中绝大多数是来自福建、潮汕、梅州的第三、第四代移民。据说这些极具生意头脑的华人掌控着印尼80%的批发、零售渠道，在商业中占绝对主导地位。深谙经营之道的TCL印尼公司一开始就将这个同根同源的庞大社群视为最大的资源，从职员、制造端到销售端都是以华人为主，让资金、专业技术、产品与印尼华人的商业智慧实现了双赢结合。
2002年， TCL印尼公司正经历着第二次调整。刚刚接任公司总经理的钟云光发现：TCL产品的市面售价比来自国内的主要竞争产品高出10%左右，而这一差异主要来源于营运方式的不同。长虹、康佳除少量整机进口外，大部分是SKD散件进口，印尼当地组装，SKD模式的物流和关税优势形成了整机成本优势，并保障了持续稳定的商品供应。TCL要寻求在印尼的长远发展，模式转型刻不容缓。正好当时ARISA的老板也在积极寻找合作伙伴，双方一拍即合。
地处爪哇岛中部的三宝垄市，相传是当年郑和下西洋安营扎寨之处， TCL印尼公司最重要的合作伙伴ARISA公司就坐落于此。除极少数高端机型从国内整机进口，TCL在印尼市场销售的彩电全部在这里完成SKD装配。
ARISA在以后的合作过程中表现出极大的诚意，TCL在制造端是没用投入一分钱的。2004年底，ARISA为TCL加盖的5万平米左右的新厂房，届时会引入一条29寸的快速生产线，使产能从50万台跃升为200万台。
ARISA仅是制造端的合作伙伴,TCL印尼公司在产品销售端还有另一位同样重要的华人合作伙伴，现任CEO叶永欢先生。叶先生是印尼家电销售行业的一位资深人员，既熟悉TCL又熟悉地区行业。叶先生与TCL的渊源很深，早在TCL产品通过Electrindo公司代理进入印尼的时代，他就担任该公司的印尼销售总经理。
TCL的海外之路是一个不断本土化，寻求与当地最佳优势组合的过程。TCL印尼公司在供应端和销售端都找到了合适的合作伙伴，利用当地华人在这些领域的优势，控制和化解风险，产生互动效应，实现双赢。同时，为保障资产安全，TCL又始终强调自身对资产的核心控制权和对业务的主导权。这种因地制宜巧妙“借力”的特殊商业模式正是促成TCL印尼公司高速发展的关键，而合作的精神是这种模式的基础和核心所在。
生于忧患
对于进入快速增长期的TCL印尼公司，被赋予要成倍增长的销售重任。TCL一直是以这种略显”残酷”的高要求在挑战发展速度。“两年多的强攻式发展使我们已经闯过了最艰难的阶段，由‘求生存’过渡为‘求发展’。但目前的态势仍是‘进攻有余，防守不足’，冲上去后如何顺利实现转型，是我们最应该思考的问题。”对此，习惯于危机型管理的钟云光此时显得忧心忡忡。快速成长之下潜藏着危机和隐忧，要求得更广阔的发展空间，必须突破瓶颈。
隐忧一：人力资源——“没领到武器就上战场的新兵”
TCL印尼公司目前共有八名中方员工，分别担任财务、供应链、市场等关键部门和重要销售分公司的主管。每当其中某个岗位出现人员缺口，便成了公司最头痛的时候，因为从把用人需求反馈回国内总部，到新人上岗，中间至少需要三个月的周期，新人到位后熟悉国家和市场情况，又需要相当长一段时间。换人周期过长，就会影响业务的正常开展，用人的救火状态也直接导致了培训的缺失。这或许也是我们国内大多企业要打好海外持久战的一大桎梏。
隐忧二：品牌建设——“只种树不施肥？”
在国内，我们早已习惯于TCL铺天盖地的广告。可在雅加达的家电超市里， TCL彩电竟然摆放在其他品牌的广告灯箱下出售。巨大的ELECTRONIC CITY卖场中，SONY、TOSHIBA、SAMSUNG等日韩品牌都建起了高档豪华的小型展厅，相比之下，TCL却连一个小小的广告灯箱都找不到。“没有钱打广告，相当于只种树不施肥，我们做得再辛苦也赶不上日韩品牌啊！” 当地销售经理苦恼地说。目前，TCL印尼公司还没有固定的广告费，4个点的推广经费主要从利润中挤出来，2个点用于渠道奖励，2个点用于硬性广告，比起LG等品牌超过10个点的推广投入，显得十分微薄。
没有足够的品牌力，只能靠价格手段支撑销售，通过牺牲利润率换取规模的增长，利润率越低，越没有钱做推广投入，于是越靠价格战缮从而陷入恶性循环。难道真的只能如此？
TCL印尼公司为避免这种状况尽其所能来做品牌建设，从2002年对VI形象在国内标准基础上作的简单本土化改造，到2004年在雅加达机场、万隆市中心、棉兰机场三块大型路牌广告的投放。这些投入虽然产生了一定的效应，但也只能算是杯水车薪，不足以形成突破，TCL在印尼的品牌提升之路还任重道远。
隐忧三：产品——“保了品质，高了成本”
TCL目前在印尼主要生产销售14和21英寸彩电，将目标消费群锁定为最低收入阶层。价格本应是最直接的竞争利器，但TCL长期以来具有注重品质的传统，用材比较讲究；加上中间环节较多，系统运作成本偏高，导致其整体成本高于主要竞争对手，产品价格竞争力略显不足。
在这方面，印尼公司不仅寻求了TCL海外制造中心在生产设备、模具开发等方面的协助，同时，自身也在积极地改造供应链，加强原材料本土化采购，并通过ARISA进一步降低关税赋税成本。
隐忧四：大幅波动的汇率——“应对手段薄弱”
记者在TCL印尼公司发现一个奇特的现象：经理办公区随处可见电视机，差不多遍布视线所及之处。公司财务总监李远志解释说：“汇率每一分钟都在变化，电视是用来观察汇率实时波动的。”印尼政局不稳，汇率波动异常频繁和剧烈。2004年5月的总统大选期间，汇率曾在8350 ～9400印尼盾之间大幅波动。
TCL印尼公司的资金结构表现为实收资本少，而运营所需资本高达1亿。公司的高速发展需占用大量货款用于运营，一段时间内，TCL印尼公司的高额应付账款和销售收入曾达到同等规模，成为汇兑损益的放大器。要知道汇兑损失高会吃掉营运利润的，有可能直接导致亏损。汇率风险问题已引起TCL海外总部的高度重视，据说相关方案即将出台。
系统协同运作
海外业务的迅速发展，难免会带来组织架构的频繁变动。在走出国门的最初阶段，我们企业的整体统筹性管理职能大多未能真正建立起来，海外公司早期更多的属于一种自主发展模式，发展到一定阶段后，才开始筹措资源搭建国内的管理平台，随着人力资源的加强，逐渐对前线业务增加管理和支持。
在谈到TCL印尼公司的高速成长，易春雨告诉记者：“这很大程度上也得益于TCL总部的牵引和拉动，是总部KPI指标、计划体系、支持体共同努力下的增长模式。”通过了解知道，目前，TCL海外事业本部的生产计划、物料、技术、市场等职能部门都有负责与TCL印尼公司业务支持的专门接口人；管理部更是指定专人负责跟进、统筹、协调与TCL印尼公司相关的支持事项，其职能相当于分公司在总部的代表。平台支持与项目支持相结合，责任人双保险，比起从前单纯靠一线拼杀的时代，TCL的海外经营水平在战略性、目标性和计划性上都有了质的提升，已由原来的尝试性、试探性、独立性发展逐步过渡到系统化的初步阶段。但一个系统的成长需要时间，TCL总部也在尽最大努力调动资源支持终端。
一斑窥全豹，从TCL印尼公司的方方面面，我们深切感觉到TCL海外整个系统包括总部平台也正处在从量变到质变的节骨眼上，战略层面已经很清晰了，问题更多地存在于战术和技术操作层面。如何在快速突破并已形成一定规模的基础上加强人力资源、品牌推广、相关操作经验等各方面的储备，构建长远竞争力，成为整个TCL海外事业最应该思考的课题。