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摘要：高校基建项目投资大、影响范围广，选择合理、高效的基建管理模式至关重要。本文通过实际案例对目前高校基建项目常用的三种管理模式进行深入分析，以期提高业主在项目建设中的主动性，能够优选最合适的基建管理模式。
关键词：高校基建项目；管理模式；甲方项目部；项目管理承包；代建制
近年来，高等教育事业蓬勃发展，为高校基本建设快速发展提供了机遇和广阔天地。同时在工程项目管理模式逐步与国际接轨、建筑市场体系和服务体系逐步完善及高校后勤社会化改革等背景下，传统的高校基建管理模式受到一定冲击，不同高校甚至同一所高校存在不同的基建管理模式。高校基建有其自身特点，在共性的基础上需要重点关注其特殊性，探讨不同管理模式的特点，选择适合的管理模式，以便更好地服务于高校的基建项目。
1、甲方项目部模式
该模式由“甲方项目部+监理+施工方”组成，属强势甲方型，甲方人力资源配置较充足，现场技术与管理力量较强，有相当数量的甲供项目。组织结构见图1。该模式通常在基建管理较成熟的高校中应用，这些高校的基建历史悠久、经验丰富，基建部门不论从管理水平还是技术能力都得到很好的积累，能够完全把握项目建设的整个过程。该模式适应高强度的高校基本建设，在近年高校发展的黄金时期发挥了很好的效果。高校基建的高潮期过后必然会有一段相对平缓的停滞时期，这个时候长期积累下来的管理、技术、人力资源如果还滞留在高校基建部门内，必然会造成极大的浪费，所以目前许多高校也在思考和探索转变的过渡方式。
甲方项目部为矩阵制管理模式，是以项目为主线、科室为协调的管理模式，项目经理及项目部人员可在各科室中择优选择，规划设计、前期报批及招标等关键环节由科室负责实施，施工管理由项目部负责。项目经理职务与科室主管职务相同则为平衡矩阵模式；项目经理职务高于科室主管则弱矩阵模式；项目经理职务低于科室主管则为强矩阵模式。项目部承担的工作与项目经理职务密切相关，在弱矩阵模式下承担工作量大，涵盖前期、设计、招标及施工管理阶段；在强矩阵模式下只负责工程建设阶段的工作，同时在建设过程中接受相关科室的管理及监督。弱矩阵模式受监督制约少，工作效率高，但不能完全发挥科室职能；强矩阵模式下监督管理部门多，工作效率低。
目前大连理工大学、大连海事大学采取这种项目管理模式。大连理工大学新校区新征1000余亩地，总计建筑规模近50万㎡，从2007年陆续开工建设。目前已基本完成化工综合楼、化工实验楼、图书信息资源中心项目及老校区部分学生宿舍项目翻建新建工程。大连海事大学在校园相邻地块近年相继征地500余亩。近年来相继翻建新建了教学楼、实验楼若干栋，及学生宿舍、留学生专家楼、附属小学教学楼、校史馆等项目。
2、项目管理承包模式
该模式由“甲方项目部+项目管理公司+监理+施工方”组成，甲方主要侧重管理，管理包括两方面：一是要对项目管理公司，二是关于投资控制与造价管理，项目工程质量和工期进度全权由项目管理公司负责，现场主要管理职能由项目管理公司代行。组织结构见图2。目前该模式是高校探寻的一种全新管理模式，大胆引入校外力量与基建部门相结合，使双方得以优势互补，进而实现学校、社会双赢；同时让高校的基建思路达到一个渐进的转变，基建部门从原来管理、建设、监督一手包办的综合性部门转变为一个纯粹的管理机构；从管理成本分析比较，该模式的高校资金投入远比甲方项目部模式要小得多，也为今后的基建向平缓期过渡做了前期铺垫并打下基础。
项目管理承包模式即按项目组成项目部，以项目部为主导开展工作。负责建设项目的全过程管理，比较典型的是建设指挥部模式，工程立项前高校抽调各部处人员组建工程建设指挥部进行项目管理，全面负责项目立项、土地征用、规划设计、招标、工程建设等工作。此类项目建设规模一般都较大，建设任务较集中且多属校园建设，竣工后指挥部人员回原单位工作或备用。该模式最大优点在于降低了项目的协调难度，可以有效缩短项目前期时间，对保证项目建设工期提供了组织保障，但也存在一定问题，比如项目部多为临时成立，项目人员水平参差不齐，基建管理程序不熟悉，缺乏有效的约束和协调机制，各环节易导致责任不明、利益不清，因此高校采用这种模式要对项目管理公司有全面、审慎的考察和认知，聘请专业项目管理公司配合项目部进行协同管理。
目前大连外国语大学采取这种项目管理模式。大连外国语学院的基建部门隶属于该校后勤管理处，应建设需要成立了规划办，也采取了外聘项目管理公司的模式。新校园建筑面积15万㎡，占地面积34万㎡；开工时间2005年8月，竣工时间2007年4月，历时不到两年实现全面迁校。该新校园规划由甲方设计，建筑设计由国内多家设计院共同参与，总体感觉建筑单体设计风格差异较大。实践证明，采用项目管理公司模式使高校基建部门自身的管理成本大大降低。
3、代建制管理模式
该模式适合基建规模相对较小、没有专门的基建规划管理部门的高校。代建模式是指高校通过招标等形式，将建设项目以合同形式委托给具有独立法人资质的专业项目管理公司代为管理。在高校提出项目建议书后，通过代建合同委托，由代建人承担包括项目的可行性研究、勘察设计、招标、工程管理、竣工验收乃至向高校移交符合要求的建设项目等在内的全部过程管理。代建公司与高校无隶属关系，属于社会服务机构。代建制的实行从根本上改变了高校原有的基建管理模式。组织结构见图3。目前该模式应用较少，绝大部分代建项目均是应捐资方要求并指定代建单位。
代建模式下，高校无需设置基建管理部门，可精简后勤机构，降低学校运营成本，而且代建单位专业技术力量更强，更富有项目管理经验，可以使项目管理更加规范、更加高效，相对于自管模式的保守守旧，可以较快地实施更加先进的项目承包模式，紧跟时代步伐。
关键词：高校基建项目；管理模式；甲方项目部；项目管理承包；代建制
近年来，高等教育事业蓬勃发展，为高校基本建设快速发展提供了机遇和广阔天地。同时在工程项目管理模式逐步与国际接轨、建筑市场体系和服务体系逐步完善及高校后勤社会化改革等背景下，传统的高校基建管理模式受到一定冲击，不同高校甚至同一所高校存在不同的基建管理模式。高校基建有其自身特点，在共性的基础上需要重点关注其特殊性，探讨不同管理模式的特点，选择适合的管理模式，以便更好地服务于高校的基建项目。
1、甲方项目部模式
该模式由“甲方项目部+监理+施工方”组成，属强势甲方型，甲方人力资源配置较充足，现场技术与管理力量较强，有相当数量的甲供项目。组织结构见图1。该模式通常在基建管理较成熟的高校中应用，这些高校的基建历史悠久、经验丰富，基建部门不论从管理水平还是技术能力都得到很好的积累，能够完全把握项目建设的整个过程。该模式适应高强度的高校基本建设，在近年高校发展的黄金时期发挥了很好的效果。高校基建的高潮期过后必然会有一段相对平缓的停滞时期，这个时候长期积累下来的管理、技术、人力资源如果还滞留在高校基建部门内，必然会造成极大的浪费，所以目前许多高校也在思考和探索转变的过渡方式。
甲方项目部为矩阵制管理模式，是以项目为主线、科室为协调的管理模式，项目经理及项目部人员可在各科室中择优选择，规划设计、前期报批及招标等关键环节由科室负责实施，施工管理由项目部负责。项目经理职务与科室主管职务相同则为平衡矩阵模式；项目经理职务高于科室主管则弱矩阵模式；项目经理职务低于科室主管则为强矩阵模式。项目部承担的工作与项目经理职务密切相关，在弱矩阵模式下承担工作量大，涵盖前期、设计、招标及施工管理阶段；在强矩阵模式下只负责工程建设阶段的工作，同时在建设过程中接受相关科室的管理及监督。弱矩阵模式受监督制约少，工作效率高，但不能完全发挥科室职能；强矩阵模式下监督管理部门多，工作效率低。
目前大连理工大学、大连海事大学采取这种项目管理模式。大连理工大学新校区新征1000余亩地，总计建筑规模近50万㎡，从2007年陆续开工建设。目前已基本完成化工综合楼、化工实验楼、图书信息资源中心项目及老校区部分学生宿舍项目翻建新建工程。大连海事大学在校园相邻地块近年相继征地500余亩。近年来相继翻建新建了教学楼、实验楼若干栋，及学生宿舍、留学生专家楼、附属小学教学楼、校史馆等项目。
2、项目管理承包模式
该模式由“甲方项目部+项目管理公司+监理+施工方”组成，甲方主要侧重管理，管理包括两方面：一是要对项目管理公司，二是关于投资控制与造价管理，项目工程质量和工期进度全权由项目管理公司负责，现场主要管理职能由项目管理公司代行。组织结构见图2。目前该模式是高校探寻的一种全新管理模式，大胆引入校外力量与基建部门相结合，使双方得以优势互补，进而实现学校、社会双赢；同时让高校的基建思路达到一个渐进的转变，基建部门从原来管理、建设、监督一手包办的综合性部门转变为一个纯粹的管理机构；从管理成本分析比较，该模式的高校资金投入远比甲方项目部模式要小得多，也为今后的基建向平缓期过渡做了前期铺垫并打下基础。
项目管理承包模式即按项目组成项目部，以项目部为主导开展工作。负责建设项目的全过程管理，比较典型的是建设指挥部模式，工程立项前高校抽调各部处人员组建工程建设指挥部进行项目管理，全面负责项目立项、土地征用、规划设计、招标、工程建设等工作。此类项目建设规模一般都较大，建设任务较集中且多属校园建设，竣工后指挥部人员回原单位工作或备用。该模式最大优点在于降低了项目的协调难度，可以有效缩短项目前期时间，对保证项目建设工期提供了组织保障，但也存在一定问题，比如项目部多为临时成立，项目人员水平参差不齐，基建管理程序不熟悉，缺乏有效的约束和协调机制，各环节易导致责任不明、利益不清，因此高校采用这种模式要对项目管理公司有全面、审慎的考察和认知，聘请专业项目管理公司配合项目部进行协同管理。
目前大连外国语大学采取这种项目管理模式。大连外国语学院的基建部门隶属于该校后勤管理处，应建设需要成立了规划办，也采取了外聘项目管理公司的模式。新校园建筑面积15万㎡，占地面积34万㎡；开工时间2005年8月，竣工时间2007年4月，历时不到两年实现全面迁校。该新校园规划由甲方设计，建筑设计由国内多家设计院共同参与，总体感觉建筑单体设计风格差异较大。实践证明，采用项目管理公司模式使高校基建部门自身的管理成本大大降低。
3、代建制管理模式
该模式适合基建规模相对较小、没有专门的基建规划管理部门的高校。代建模式是指高校通过招标等形式，将建设项目以合同形式委托给具有独立法人资质的专业项目管理公司代为管理。在高校提出项目建议书后，通过代建合同委托，由代建人承担包括项目的可行性研究、勘察设计、招标、工程管理、竣工验收乃至向高校移交符合要求的建设项目等在内的全部过程管理。代建公司与高校无隶属关系，属于社会服务机构。代建制的实行从根本上改变了高校原有的基建管理模式。组织结构见图3。目前该模式应用较少，绝大部分代建项目均是应捐资方要求并指定代建单位。
代建模式下，高校无需设置基建管理部门，可精简后勤机构，降低学校运营成本，而且代建单位专业技术力量更强，更富有项目管理经验，可以使项目管理更加规范、更加高效，相对于自管模式的保守守旧，可以较快地实施更加先进的项目承包模式，紧跟时代步伐。