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摘 要：通用电气原董事长杰克·韦尔奇先生认为预算管理并不能提高企业的管理效率，它根本不应该存在。本文指出，在现代化管理的企业中需要预算管理的存在，它能帮助企业将战略目标落地，合理配置各项资源；分析了可能使预算管理形成死结的原因；通过对实践中影响预算管理成败的关键性因素进行分析，尝试解开杰克·韦尔奇先生的死结；阐述了为使全面预算管理在企业经营管理中发挥最大效用需要做好的几方面工作。
关键词：杰克·韦尔奇死结 全面预算 预算管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-059-02
杰克·韦尔奇，作为美国通用电气原董事长兼CEO，是家喻户晓的管理大师，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的多元化企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成为曾经位列全球第一的世界级大公司。在拜读他的自传时，看到他曾对预算管理有这么一段评价，被叫作“杰克·韦尔奇死结”—— “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”那么，预算管理是否真的不应该存在？又或者真是一个死结无法解开呢？如果不是死结那该如何将它解开呢？怎样才能让全面预算管理在企业的经营管理实践中发挥最大的效用呢？这是本文想探讨的问题。
1 预算管理是否应该存在
预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。企业利用预算这一系统工具对企业内部各部门、各单位的各种有限的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算是连接企业战略和具体经营管理活动的最佳桥梁，既能保证体现企业战略的年度经营目标能层层分解、落实到每个责任人，又能使企业的所有经营活动能聚焦到企业发展的战略要求上，确保战略目标的实现。实施预算管理的过程也是一个调配资源的过程，对即将开展的经营管理活动事先谋划，做到有的放矢。所以，在一个现代化企业，应当实施预算管理，有效利用资源，以开展经济的、高效的组织活动，并最终实现经营目标乃至战略目标。
2 预算管理真是一个死结吗
预算管理是一种管理工具。既然是工具，那就一定具有两面性，关键还是看如何使用，那我们就先来看看到底发生了什么让韦尔奇先生认为开展预算管理是追求低效呢？其实这种情况在预算管理的过程中还是很常见的，因为做预算就需要定目标，以此来判断你的工作成绩，更是与你自身的利益直接挂钩，所以没有人会不在乎、不重视。作为被考核对象的公司、部门、员工为了自身利益的最大化，当然会去争取尽可能多的资源，包括尽可能多的人员预算、费用预算等，同时也想要争取尽可能少的业绩指标，因此以各种理由包装起来的增加费用、降低业绩的预算初稿被提出，也就可以理解了。在制定预算时，考核者和被考核者之间的讨价还价也就不可避免了。到了预算期快结束前，则是另一幅景象——剩余的预算突击使用，不用完的话一则被戴上预算编制不准确的帽子，二则下一期的预算可能会被缩减，谁也不傻呀！这种“年初抢指标、年末抢花钱”的现象还是有一定的普遍性的，结果到最后一核算，各项指标不出意外都上升了，如销售指标增长了30%，可销售人员的业务招待费增加了60%，工作的效率降低了，情况还不如没做预算时，也难怪韦尔奇先生心里要打结了。
但这绝不是个死结，以上问题剖析原因主要有以下几点：一是，各个层面对预算管理认识上的差異，预算编制基层往往把预算看成一种限制，所以在年初一味地抢指标，其实这种认识是比较片面的，预算其实是一种目标管理，对有利于达成目标的行为是起激励作用的，对不利于达成目标的行为是起限制作用的；二是，预算指标设置的不科学，导致一种错误的引导方向，忽视了整体利益，而过度强调个人利益和局部利益，这对企业的整体目标的达成是有害的；三是，预算方法的不合理，长期地使用增量预算法，使历年预算不合理的地方得不到有效的校正，某些预算数与业务合理发生数偏差越来越大。种种原因造成许多企业的预算管理并没有对企业管理起多大的推进作用，仅仅是一场“数字游戏”。
3 如何解开杰克·韦尔奇死结
首先，在分析了具体原因后，让我们试着来解开杰克·韦尔奇所谓的死结。预算管理是“一把手”工程，成功的预算管理一定是企业上下统一认识、凝心聚力的产物，当然过程不是一蹴而就的，需要自上而下，自下而上的几个来回，在这个过程中不断地平衡、协调，再平衡、再协调，也免不了讨价还价，这个过程不仅是疏理企业自身资源和业务流程的过程，更是一个通过纵向沟通、横向沟通、统一认识的过程，最终统一于企业的整体目标，当然这个最终平衡与协调的结果一定是由企业最高层作出，预算则是这些目标和任务的数字化呈现方式，是企业集体意志的体现。而这其中，企业高层人员对预算的态度起了决定性的作用，试问如果连领导都不重视预算，觉得可有可无，那谁还会认认真真地编制预算、执行预算、评价预算呢？预算管理在很多时候必须要有中坚力量坚决推进，那个时候领导层作为坚强后盾尤为重要，直接关系着预算管理的成败。现在很多国有企业由于开展预算管理时间不长、效果不明显，企业的领导也没有对预算引起足够的重视，最终使预算管理沦为一场“走过场”的数字游戏，这种企业的领导如果不改变观念和态度的话，预算管理也是不可能成功的。
其次，选择合适的预算方法、设置合理的预算指标体系也是确保预算管理成功的一个重要条件。每一种预算方法都有各自的优缺点，要根据企业自身的情况选择合适的预算方法，譬如本集团在做全面预算管理的第一年由于没有细颗粒度的历史数据可借鉴，故采用了零基预算法，根据现有资源、业务特点、业务流程、经营目标，为每一种业务类别分别编制收支预算、资金预算和资本预算，虽然工作量大、耗时长，但取得了比较详实的数据，预算的准确性较高，而且零基预算在编制过程中要求编制者跳出原有的思维定式，可以换个思路想问题。有了第一年的基础，第二年我们采取了增量预算的方法编制预算，工作量相对较小，在业务性质及业务量没有太大变化的情况下也是非常适用的，随着历史数据的积累，未来还考虑使用季度或月度的滚动预算。预算指标是评价经营业绩、兑现经营成果的重要依据，所以指标体系应该是分类分项和全面综合相结合的有机整体。在具体操作中可以根据企业所处的不同阶段给各指标分配不同的考核权重，比如初创型企业需要大力拓展市场份额，培育品牌知名度，会投入较多的市场营销费用，这时在指标的设置上营收的权重就应该高于利润的权重，再加以市场占有率、投入产出比等指标的辅助，对用于开拓市场的营销费用产生的效果进行有效的控制和评价。反观成熟型企业，其指标设置中利润的权重就应高于营收的权重，并且要重点关注费用的控制，以防增加许多效用不实的支出，侵蚀了利润。
关键词：杰克·韦尔奇死结 全面预算 预算管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-059-02
杰克·韦尔奇，作为美国通用电气原董事长兼CEO，是家喻户晓的管理大师，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机的多元化企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成为曾经位列全球第一的世界级大公司。在拜读他的自传时，看到他曾对预算管理有这么一段评价，被叫作“杰克·韦尔奇死结”—— “预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”那么，预算管理是否真的不应该存在？又或者真是一个死结无法解开呢？如果不是死结那该如何将它解开呢？怎样才能让全面预算管理在企业的经营管理实践中发挥最大的效用呢？这是本文想探讨的问题。
1 预算管理是否应该存在
预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。企业利用预算这一系统工具对企业内部各部门、各单位的各种有限的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算是连接企业战略和具体经营管理活动的最佳桥梁，既能保证体现企业战略的年度经营目标能层层分解、落实到每个责任人，又能使企业的所有经营活动能聚焦到企业发展的战略要求上，确保战略目标的实现。实施预算管理的过程也是一个调配资源的过程，对即将开展的经营管理活动事先谋划，做到有的放矢。所以，在一个现代化企业，应当实施预算管理，有效利用资源，以开展经济的、高效的组织活动，并最终实现经营目标乃至战略目标。
2 预算管理真是一个死结吗
预算管理是一种管理工具。既然是工具，那就一定具有两面性，关键还是看如何使用，那我们就先来看看到底发生了什么让韦尔奇先生认为开展预算管理是追求低效呢？其实这种情况在预算管理的过程中还是很常见的，因为做预算就需要定目标，以此来判断你的工作成绩，更是与你自身的利益直接挂钩，所以没有人会不在乎、不重视。作为被考核对象的公司、部门、员工为了自身利益的最大化，当然会去争取尽可能多的资源，包括尽可能多的人员预算、费用预算等，同时也想要争取尽可能少的业绩指标，因此以各种理由包装起来的增加费用、降低业绩的预算初稿被提出，也就可以理解了。在制定预算时，考核者和被考核者之间的讨价还价也就不可避免了。到了预算期快结束前，则是另一幅景象——剩余的预算突击使用，不用完的话一则被戴上预算编制不准确的帽子，二则下一期的预算可能会被缩减，谁也不傻呀！这种“年初抢指标、年末抢花钱”的现象还是有一定的普遍性的，结果到最后一核算，各项指标不出意外都上升了，如销售指标增长了30%，可销售人员的业务招待费增加了60%，工作的效率降低了，情况还不如没做预算时，也难怪韦尔奇先生心里要打结了。
但这绝不是个死结，以上问题剖析原因主要有以下几点：一是，各个层面对预算管理认识上的差異，预算编制基层往往把预算看成一种限制，所以在年初一味地抢指标，其实这种认识是比较片面的，预算其实是一种目标管理，对有利于达成目标的行为是起激励作用的，对不利于达成目标的行为是起限制作用的；二是，预算指标设置的不科学，导致一种错误的引导方向，忽视了整体利益，而过度强调个人利益和局部利益，这对企业的整体目标的达成是有害的；三是，预算方法的不合理，长期地使用增量预算法，使历年预算不合理的地方得不到有效的校正，某些预算数与业务合理发生数偏差越来越大。种种原因造成许多企业的预算管理并没有对企业管理起多大的推进作用，仅仅是一场“数字游戏”。
3 如何解开杰克·韦尔奇死结
首先，在分析了具体原因后，让我们试着来解开杰克·韦尔奇所谓的死结。预算管理是“一把手”工程，成功的预算管理一定是企业上下统一认识、凝心聚力的产物，当然过程不是一蹴而就的，需要自上而下，自下而上的几个来回，在这个过程中不断地平衡、协调，再平衡、再协调，也免不了讨价还价，这个过程不仅是疏理企业自身资源和业务流程的过程，更是一个通过纵向沟通、横向沟通、统一认识的过程，最终统一于企业的整体目标，当然这个最终平衡与协调的结果一定是由企业最高层作出，预算则是这些目标和任务的数字化呈现方式，是企业集体意志的体现。而这其中，企业高层人员对预算的态度起了决定性的作用，试问如果连领导都不重视预算，觉得可有可无，那谁还会认认真真地编制预算、执行预算、评价预算呢？预算管理在很多时候必须要有中坚力量坚决推进，那个时候领导层作为坚强后盾尤为重要，直接关系着预算管理的成败。现在很多国有企业由于开展预算管理时间不长、效果不明显，企业的领导也没有对预算引起足够的重视，最终使预算管理沦为一场“走过场”的数字游戏，这种企业的领导如果不改变观念和态度的话，预算管理也是不可能成功的。
其次，选择合适的预算方法、设置合理的预算指标体系也是确保预算管理成功的一个重要条件。每一种预算方法都有各自的优缺点，要根据企业自身的情况选择合适的预算方法，譬如本集团在做全面预算管理的第一年由于没有细颗粒度的历史数据可借鉴，故采用了零基预算法，根据现有资源、业务特点、业务流程、经营目标，为每一种业务类别分别编制收支预算、资金预算和资本预算，虽然工作量大、耗时长，但取得了比较详实的数据，预算的准确性较高，而且零基预算在编制过程中要求编制者跳出原有的思维定式，可以换个思路想问题。有了第一年的基础，第二年我们采取了增量预算的方法编制预算，工作量相对较小，在业务性质及业务量没有太大变化的情况下也是非常适用的，随着历史数据的积累，未来还考虑使用季度或月度的滚动预算。预算指标是评价经营业绩、兑现经营成果的重要依据，所以指标体系应该是分类分项和全面综合相结合的有机整体。在具体操作中可以根据企业所处的不同阶段给各指标分配不同的考核权重，比如初创型企业需要大力拓展市场份额，培育品牌知名度，会投入较多的市场营销费用，这时在指标的设置上营收的权重就应该高于利润的权重，再加以市场占有率、投入产出比等指标的辅助，对用于开拓市场的营销费用产生的效果进行有效的控制和评价。反观成熟型企业，其指标设置中利润的权重就应高于营收的权重，并且要重点关注费用的控制，以防增加许多效用不实的支出，侵蚀了利润。