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摘 要：
针对高速公路收费管理现状调查，客观分析其产生原因，阐述了通过科技手段和管理机制的创新，积极改善管理提高效能的解决对策。
关键词：
高速公路；收费；管理；机制
中图分类号：
F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2016）04006402
1 收费管理现状
到2015年底，吉林省高速公路通车里程达2700公里，现有收费主体4个，即吉林省高速公路管理局、吉林省高速公路集团有限公司、吉林高速公路股份有限公司、长春高速公路有限责任公司。吉林省高速公路管理局下辖100余收费站。自1996年全省第一条高速公路——长平公路开通以来，已历时近20年发展历程，在收费管理方面也走过从半军事化管理到人性化管理，再到标准化管理的发展方向。收费人员年龄结构也产生了巨大变化，当年的新生力量逐渐成为未老先衰的单位负担。在高速路陆续抵达收费年限时，这些不具备社会竞争力的收费员工作生存环境走向成为管理者必需思考的问题。另外，现有的新开站在属地招工方面也面临着用工荒的困扰。原因是高速公路20年前收费员平均工资500元左右，高于当年社会平均工资，是热门就业环境，现今收费员平均工资2000左右（未扣除五险一金），扣完到手1600-1800元，远低于社会平均工资，维持与当地最低工资标准，缺乏薪金优势，用工遇冷，处于招人难、留人难的境地。有的分局新招的收费员没有到岗就转身离去，单位不得不继续补招。
除了薪金原因外，单位用人职业发展空间也有限度。收费员属于合同制工人编制，实行绩效工资管理。在收费站工作岗位同级有收费员、监控员、票管员、机务员和站务管理员，业务突出有机会被选拔为班组长，每个站仅限6个班长岗位，大多数员工岗位比较固定。
收费员实行绩效工资分配形式。工资岗位系数方面票管员基数为1.0、收费员与监控员同酬1.05、班长1.1、站务管理员1.15，每个岗位差额为40-50元，工龄是1年相差5元，总的工资新老员工同工同酬，造成老职工工作积极性不高。
职工可支配收入发生转变，20岁刚参加工作的处于积蓄阶段，无论岗位还是工资都在起步阶段，和其它行业初入职场接近，虽然工资不高但工作强度不大，有一定吸引力。随着工龄的增长，职工在社会分工中的变化有限，在家庭角色中逐渐承担起中坚力量，子女教育投资、父母赡养、自我生活改善需求增大，现在的工作薪酬捉襟见肘，事业停滞低谷，多有入错行的感叹，升职无望。
2 产生原因分析
（1）收费工作技术含量低。类似超市收银员一直重复固定作业动作，个人能力拓展空间有限。
（2）收费流程作业单调。类似工厂生产流水线，按照固定时段倒班，四个班组，全年循环倒班没有节假日区别。按车道配备人数，车流量大小与员工工作量正相关，与工资无关，影响员工积极性。
（3）岗位升职或转型难。我局高速收费属于国家公益性服务，收费站工作没有可复制性。换个工作环境没有技术优势、年龄优势、经验优势，一切重新开始复制低端就业模式。收费员能成为班组长就封顶，有机会升职到其他岗位的是凤毛麟角少之又少，大多数人如果不自己寻找行业外的改变，那么上岗时的状态有可能成为终生的境遇，永远处于社会低薪行业，职业生涯如无规划则，如一碗清水，清晰见底。
（4）管理成本逐年加大。员工队伍逐年大龄化，再创造能力低、效率低，内耗成本大。收费站工作长年四班三倒，大部分一线员工倒班状态是：当天16时上岗接班，工作8小时后交班，在站休息8小时后，于次日8时上岗接班，工作8小时候交班，在站休息8小时候，于第三天0时上岗接班，工作8小时后交班，离站休息。完成1个循环连续在站时间共计40小时，在离站56小时之后重返岗位。员工0时工作形成的生物钟背离正常人体作息需求，周而复始形成早衰现象，有很多同志年近40就患上不同程度的神经衰弱、心脏病、高血压，加之家庭负担繁重，生活压力等因素使之在工作中效能低下，普遍出现病事假多、干活人少、即使上岗经常出工不出力、有劲也不使，造成管理者不敢深管、严管，怕造成管深了有想法的吓跑了、不跑的泡病号的尴尬局面，制度形成虚设。
3 解决方案探讨
3.1 加快科技投入，改變原有收费模式
原有的人工收费模式效率低，管理成本高。目前，管理方面逐年加大科技投入，在省内高速公路基本实现入口车道安放自动发卡机，采取司机自助领取通行卡上路，取消了入口人工发卡模式，由原来每条入口车道配备1名收费员减为所有入口车道配备1-2名自动发卡机管理员，负责更换卡夹、补充通行卡、入口车道疏导等工作，减少了人力投入。2015年9月吉林省高速公路ETC（电子不停车）网络平稳实现全国联网统一结算。通过ETC收费模式的成熟，越来越多小型客车用户选择电子结算方式通行，也极大减轻了人工收费压力，解放人力，提高车道通行利用率。下一步需要完善ETC缴费业务的拓展服务功能，如实现高速公路通行缴费、服务区加油、就餐等结算“一卡通”。加大ETC业务办理宣传力度，实行办理缴费查询一站服务、提高ETC设备完好率，使用技术手段替代人工服务，最终达到无人收费全程自助交费的目标。
3.2 现有收费员向技术服务型转型
人力资源部门应加大对整体收费队伍培训和筛选工作，从现有收费业务标准化流程培训考核，选择身体健康、形象佳、业务好的员工继续从事窗口服务；对年龄偏大的人员、不胜任夜班坐岗的人员实施技术保障培训，合格者按车道数量配比统一分配到收费站，专门负责设备检查保养维护工作；对于学习考核不合格人员一个方面鼓励自主创业，另一方面调整到后勤等其他服务部门从事技术要求不高的工作。总之，要提高人的工作效率，因才用人，不能无限度地采取养老招新的人海战术，要下决心实现由劳动密集型向集约型的转变。 3.3 与社会劳务机构建立用工联系点
单位不再自主招收工勤人员，如保洁、保安、电工，而是按需采取向社会劳务机构签约派遣相应人员补充所需岗位，定期评估，根据需要调整人数，主要利用好收费岗位退下来的大龄职工，争取让大家有事做、有生计保障，保持稳定，当然依据双向选择进行转岗。
3.4 精减人员向其他部门转岗
利用好从入口车道和ETC车道节省下来的富余人员，可以根据其自身状况进行转岗培训，如加入到养护作业维护队从事路产路况维护或救援，到服务区等从事加油、餐饮等保障，转岗一定要做到严格考核培训工作，持证上岗，能够顺利实现再就业。注意转岗不是卸包袱、不是救助站，只要实现各尽所能、人尽其才。
3.5 建立退出机制，解除勞动合同
有些员工因各种理由长期不参加实际工作，虚耗管理资源，应该实行淘汰退出，但要核实情况区别对待。对于确定不能正常参加社会劳动人员，要按照劳动合同法相关规定履行法律手续，解除用工关系，坚决祛除人浮于事的臃肿的用工环境，达到减员增效的目的。只有建立正常的人员进出机制，才能杜绝泡病号、吃空饷、享特权的不正常现象。
3.6 严格评估控制人员编制
邀请专业评估团队对收费站所有岗位逐个进行工作量的实际评估，确定配备定岗人数及备用岗位人数，建立严格的考评体系，客观公正地反映员工工作业绩，考虑因素包括男女比例、年龄组合等，保证原岗位职工法定休假或参加脱岗培训等情形，站内有足够的人手到岗，避免影响工作。
3.7 建立完善的绩效工资体系
吉林省高速公路收费多以收费还贷为目的，发挥公共服务功能，员工工资以上年年度社会平均工资为基数浮动，因此不能够向经营性质的企业那样灵活核算年度经营利润，但在管理上应该借鉴企业的激励措施，适度拉开绩效工资差距，变模糊管理为算明白账的问责，还要适度兼顾公平，这样才能实现人员数量负担转变成人才济济的突破。只有人的素质提升，才有整个收费队伍的活力，要用机制调动起人的干劲，增添事业发展的新动力。
3.8 尝试工业化流水线与轮岗互补
对每个岗位的工作流程进行细化量化，制定流程动作切合实际，可操作性强。编制要领手册，装订成语言简洁且图文并茂的口袋书，便于员工工余时间学习使用。实行轮岗，办组织间不同岗位定期实行交流，甚至同属地不同站之间也有交流，这样人员处于有序的流动中，通过环境和团队的变化，可以改善员工心理上的沉闷和枯燥感，也可以避免贪污违纪事件发生，还可以通过岗位的变动帮助管理者发现优秀人才，可以改进“日久生情”现象，处理事务更具透明公正性。
3.9 定期统一组织脱岗培训
省局统一组织在职人员脱岗培训，“铁打的营盘流水的兵”，让每个员工都被同一把尺子衡量，定期接受新知识、统一教学、统一考核，合格上岗，不合格待岗学习、再不合格转岗。每年至少两次，常年办班，而不是仅对新人进行岗前培训。入职时间一长，管理松紧不一，有的员工自律能力差，慢慢脱节变形失去了标准化窗口形象，给社会通行者服务水准参差不齐，整体社会效果差强人意。培训班要有“新东方”的教训水准和信誉，要建成高速的“黄埔军校”，员工培训要务求实效，结业上岗要有样有才，不能浪费培训资源。
3.10 要做好员工的心理辅导和情绪疏导
培养员工的自尊自重自爱自强意识，只有这个前提，才能去心甘情愿做事服务他人，奉献他人、成全自己，在教育培训和实际管理过程中，管理者很大程度上是团结员工完成任务，心结开、心气顺，心劲自然强。要教育引导员工以良好的心态正视自己开展工作，弥补失误，才能赢得通行者的理解。做好沟通，营造和谐积极地团队，争取降低投诉机率。
3.11 建立危机帮扶机制
员工因自然灾害或家庭变故等原因导致经济困难，可逐级启动帮扶助困机制，给予员工团队的关怀，这种互助资金来自高管局内部员工，形成“人人为我、我为人人”的志愿氛围，在单位自助的基础上参加社会救助基金活动，对困难职工的帮扶不仅仅停留在春节慰问一次，应当让爱人助人的力量更多汇聚于国家社会保障福利的完善和社会慈善事业的强大。
综上，没有规矩不成方圆，制度建立了还要遵照执行才见成效，只有管理者祛除“私心”、“惰性”，切实为基层员工动脑筋找出路，要奖赏发掘干事上进的人；肯定爱护脚踏实地的人；帮助教育有药可医的人；剔除淘汰寄生误己的人，才能保证高速管理事业发展动力不竭，气象常新。正是“问渠那得清如许，为有源头活水来”。
针对高速公路收费管理现状调查，客观分析其产生原因，阐述了通过科技手段和管理机制的创新，积极改善管理提高效能的解决对策。
关键词：
高速公路；收费；管理；机制
中图分类号：
F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2016）04006402
1 收费管理现状
到2015年底，吉林省高速公路通车里程达2700公里，现有收费主体4个，即吉林省高速公路管理局、吉林省高速公路集团有限公司、吉林高速公路股份有限公司、长春高速公路有限责任公司。吉林省高速公路管理局下辖100余收费站。自1996年全省第一条高速公路——长平公路开通以来，已历时近20年发展历程，在收费管理方面也走过从半军事化管理到人性化管理，再到标准化管理的发展方向。收费人员年龄结构也产生了巨大变化，当年的新生力量逐渐成为未老先衰的单位负担。在高速路陆续抵达收费年限时，这些不具备社会竞争力的收费员工作生存环境走向成为管理者必需思考的问题。另外，现有的新开站在属地招工方面也面临着用工荒的困扰。原因是高速公路20年前收费员平均工资500元左右，高于当年社会平均工资，是热门就业环境，现今收费员平均工资2000左右（未扣除五险一金），扣完到手1600-1800元，远低于社会平均工资，维持与当地最低工资标准，缺乏薪金优势，用工遇冷，处于招人难、留人难的境地。有的分局新招的收费员没有到岗就转身离去，单位不得不继续补招。
除了薪金原因外，单位用人职业发展空间也有限度。收费员属于合同制工人编制，实行绩效工资管理。在收费站工作岗位同级有收费员、监控员、票管员、机务员和站务管理员，业务突出有机会被选拔为班组长，每个站仅限6个班长岗位，大多数员工岗位比较固定。
收费员实行绩效工资分配形式。工资岗位系数方面票管员基数为1.0、收费员与监控员同酬1.05、班长1.1、站务管理员1.15，每个岗位差额为40-50元，工龄是1年相差5元，总的工资新老员工同工同酬，造成老职工工作积极性不高。
职工可支配收入发生转变，20岁刚参加工作的处于积蓄阶段，无论岗位还是工资都在起步阶段，和其它行业初入职场接近，虽然工资不高但工作强度不大，有一定吸引力。随着工龄的增长，职工在社会分工中的变化有限，在家庭角色中逐渐承担起中坚力量，子女教育投资、父母赡养、自我生活改善需求增大，现在的工作薪酬捉襟见肘，事业停滞低谷，多有入错行的感叹，升职无望。
2 产生原因分析
（1）收费工作技术含量低。类似超市收银员一直重复固定作业动作，个人能力拓展空间有限。
（2）收费流程作业单调。类似工厂生产流水线，按照固定时段倒班，四个班组，全年循环倒班没有节假日区别。按车道配备人数，车流量大小与员工工作量正相关，与工资无关，影响员工积极性。
（3）岗位升职或转型难。我局高速收费属于国家公益性服务，收费站工作没有可复制性。换个工作环境没有技术优势、年龄优势、经验优势，一切重新开始复制低端就业模式。收费员能成为班组长就封顶，有机会升职到其他岗位的是凤毛麟角少之又少，大多数人如果不自己寻找行业外的改变，那么上岗时的状态有可能成为终生的境遇，永远处于社会低薪行业，职业生涯如无规划则，如一碗清水，清晰见底。
（4）管理成本逐年加大。员工队伍逐年大龄化，再创造能力低、效率低，内耗成本大。收费站工作长年四班三倒，大部分一线员工倒班状态是：当天16时上岗接班，工作8小时后交班，在站休息8小时后，于次日8时上岗接班，工作8小时候交班，在站休息8小时候，于第三天0时上岗接班，工作8小时后交班，离站休息。完成1个循环连续在站时间共计40小时，在离站56小时之后重返岗位。员工0时工作形成的生物钟背离正常人体作息需求，周而复始形成早衰现象，有很多同志年近40就患上不同程度的神经衰弱、心脏病、高血压，加之家庭负担繁重，生活压力等因素使之在工作中效能低下，普遍出现病事假多、干活人少、即使上岗经常出工不出力、有劲也不使，造成管理者不敢深管、严管，怕造成管深了有想法的吓跑了、不跑的泡病号的尴尬局面，制度形成虚设。
3 解决方案探讨
3.1 加快科技投入，改變原有收费模式
原有的人工收费模式效率低，管理成本高。目前，管理方面逐年加大科技投入，在省内高速公路基本实现入口车道安放自动发卡机，采取司机自助领取通行卡上路，取消了入口人工发卡模式，由原来每条入口车道配备1名收费员减为所有入口车道配备1-2名自动发卡机管理员，负责更换卡夹、补充通行卡、入口车道疏导等工作，减少了人力投入。2015年9月吉林省高速公路ETC（电子不停车）网络平稳实现全国联网统一结算。通过ETC收费模式的成熟，越来越多小型客车用户选择电子结算方式通行，也极大减轻了人工收费压力，解放人力，提高车道通行利用率。下一步需要完善ETC缴费业务的拓展服务功能，如实现高速公路通行缴费、服务区加油、就餐等结算“一卡通”。加大ETC业务办理宣传力度，实行办理缴费查询一站服务、提高ETC设备完好率，使用技术手段替代人工服务，最终达到无人收费全程自助交费的目标。
3.2 现有收费员向技术服务型转型
人力资源部门应加大对整体收费队伍培训和筛选工作，从现有收费业务标准化流程培训考核，选择身体健康、形象佳、业务好的员工继续从事窗口服务；对年龄偏大的人员、不胜任夜班坐岗的人员实施技术保障培训，合格者按车道数量配比统一分配到收费站，专门负责设备检查保养维护工作；对于学习考核不合格人员一个方面鼓励自主创业，另一方面调整到后勤等其他服务部门从事技术要求不高的工作。总之，要提高人的工作效率，因才用人，不能无限度地采取养老招新的人海战术，要下决心实现由劳动密集型向集约型的转变。 3.3 与社会劳务机构建立用工联系点
单位不再自主招收工勤人员，如保洁、保安、电工，而是按需采取向社会劳务机构签约派遣相应人员补充所需岗位，定期评估，根据需要调整人数，主要利用好收费岗位退下来的大龄职工，争取让大家有事做、有生计保障，保持稳定，当然依据双向选择进行转岗。
3.4 精减人员向其他部门转岗
利用好从入口车道和ETC车道节省下来的富余人员，可以根据其自身状况进行转岗培训，如加入到养护作业维护队从事路产路况维护或救援，到服务区等从事加油、餐饮等保障，转岗一定要做到严格考核培训工作，持证上岗，能够顺利实现再就业。注意转岗不是卸包袱、不是救助站，只要实现各尽所能、人尽其才。
3.5 建立退出机制，解除勞动合同
有些员工因各种理由长期不参加实际工作，虚耗管理资源，应该实行淘汰退出，但要核实情况区别对待。对于确定不能正常参加社会劳动人员，要按照劳动合同法相关规定履行法律手续，解除用工关系，坚决祛除人浮于事的臃肿的用工环境，达到减员增效的目的。只有建立正常的人员进出机制，才能杜绝泡病号、吃空饷、享特权的不正常现象。
3.6 严格评估控制人员编制
邀请专业评估团队对收费站所有岗位逐个进行工作量的实际评估，确定配备定岗人数及备用岗位人数，建立严格的考评体系，客观公正地反映员工工作业绩，考虑因素包括男女比例、年龄组合等，保证原岗位职工法定休假或参加脱岗培训等情形，站内有足够的人手到岗，避免影响工作。
3.7 建立完善的绩效工资体系
吉林省高速公路收费多以收费还贷为目的，发挥公共服务功能，员工工资以上年年度社会平均工资为基数浮动，因此不能够向经营性质的企业那样灵活核算年度经营利润，但在管理上应该借鉴企业的激励措施，适度拉开绩效工资差距，变模糊管理为算明白账的问责，还要适度兼顾公平，这样才能实现人员数量负担转变成人才济济的突破。只有人的素质提升，才有整个收费队伍的活力，要用机制调动起人的干劲，增添事业发展的新动力。
3.8 尝试工业化流水线与轮岗互补
对每个岗位的工作流程进行细化量化，制定流程动作切合实际，可操作性强。编制要领手册，装订成语言简洁且图文并茂的口袋书，便于员工工余时间学习使用。实行轮岗，办组织间不同岗位定期实行交流，甚至同属地不同站之间也有交流，这样人员处于有序的流动中，通过环境和团队的变化，可以改善员工心理上的沉闷和枯燥感，也可以避免贪污违纪事件发生，还可以通过岗位的变动帮助管理者发现优秀人才，可以改进“日久生情”现象，处理事务更具透明公正性。
3.9 定期统一组织脱岗培训
省局统一组织在职人员脱岗培训，“铁打的营盘流水的兵”，让每个员工都被同一把尺子衡量，定期接受新知识、统一教学、统一考核，合格上岗，不合格待岗学习、再不合格转岗。每年至少两次，常年办班，而不是仅对新人进行岗前培训。入职时间一长，管理松紧不一，有的员工自律能力差，慢慢脱节变形失去了标准化窗口形象，给社会通行者服务水准参差不齐，整体社会效果差强人意。培训班要有“新东方”的教训水准和信誉，要建成高速的“黄埔军校”，员工培训要务求实效，结业上岗要有样有才，不能浪费培训资源。
3.10 要做好员工的心理辅导和情绪疏导
培养员工的自尊自重自爱自强意识，只有这个前提，才能去心甘情愿做事服务他人，奉献他人、成全自己，在教育培训和实际管理过程中，管理者很大程度上是团结员工完成任务，心结开、心气顺，心劲自然强。要教育引导员工以良好的心态正视自己开展工作，弥补失误，才能赢得通行者的理解。做好沟通，营造和谐积极地团队，争取降低投诉机率。
3.11 建立危机帮扶机制
员工因自然灾害或家庭变故等原因导致经济困难，可逐级启动帮扶助困机制，给予员工团队的关怀，这种互助资金来自高管局内部员工，形成“人人为我、我为人人”的志愿氛围，在单位自助的基础上参加社会救助基金活动，对困难职工的帮扶不仅仅停留在春节慰问一次，应当让爱人助人的力量更多汇聚于国家社会保障福利的完善和社会慈善事业的强大。
综上，没有规矩不成方圆，制度建立了还要遵照执行才见成效，只有管理者祛除“私心”、“惰性”，切实为基层员工动脑筋找出路，要奖赏发掘干事上进的人；肯定爱护脚踏实地的人；帮助教育有药可医的人；剔除淘汰寄生误己的人，才能保证高速管理事业发展动力不竭，气象常新。正是“问渠那得清如许，为有源头活水来”。