论文部分内容阅读
【摘 要】 2011年，时任中共中央总书记、国家主席、国家军委主席胡锦涛同志在全国人才工作会议上指出：“切实做好人才工作，加快建设人才强国，是推动经济社会又好又快发展、实现全面建设小康社会奋斗目标的重要保证，是确立我国人才竞争比较优势、增强国家核心竞争力的战略选择，是坚持以人为本、促进人的全面发展的重要途径，是提高党的执政能力、保持和发展党的先进性的重要支撑。”中国华能集团公司作为拥有电力装机容量近1.2亿千瓦、资产6500多亿元的亚洲第一、世界第二的发电企业更是以身作则，将人力资源作为企业的第一资源，将进一步培育高素质、高技能员工队伍，加强企业基层管理干部的教育培训工作，提高班组管理水平，定位为华能在未来发展、提升企业核心竞争力工作的重中之重。
【关键词】 企业；员工；培训
人才兴，则企业强；企业强，则人才兴。企业要发展，人才储备需先行。中国华能集团公司总经理曹培玺同志在2011年8月8日视察华能上海电力检修培训中心（以下简称“培训中心”）提出“做好现有检修培训基础上，逐步把培训内容扩展到运行管理、班组管理等方面，为公司系统安全生产提供更多的支持和保障。”并针对培训中心的工作指出“提供培训是员工最好的福利，学员要珍惜难得的培训机会，认真学习业务知识，努力提高业务素质，争取优异的成绩。”
生产班组是实现电力企业生产过程控制和人员管理的关键环节。班组长作为不脱产的最基层管理者、班组管理的执行者，兼顾一线生产工作与基层班组管理工作，架起了企业与一线员工的第一座桥梁，是企业人才队伍建设的关键储备力量。培训中心优秀值长、班组长培训以技术管理、班组管理作为切入点，着重就企业战略文化、生产安全管理、班组建设等方面有效、高效实行，旨在培育一批来自基层企业、驾驭班组管理、为企业服务的优秀值长、班组长。2011年系统内首期班组长培训班开办至今，培训中心共举办了9期优秀值长、班组长培训班，培训人数达648人，培训人员总数在华能系统内排名第一。
总结培训中心的班组长培训经验，贯彻集团公司的相关要求。培训中心对班组长培训有以下几点体会。
一、领导重视
华能各级领导对于班组长培训给予高度重视，不仅在时间上、组织上、经费上予以必要的支持和保证，还在政策和宣传上予以激励和鼓励，使参加培训的班组长更加珍惜宝贵的培训机会，使培训不留于形式。几年来，培训中心的具体做法是集团公司人事部、上海分公司人资部、培训中心多次联合召开培训实施研讨会，研究培训课程设计、结合实际确定培训内容、培训形式和培训手段。集团公司领导及上海分公司人资部领导亲自参加每期的开班典礼，发表讲话，帮助学员进一步了解培训的目的、意义，为班组长培训营造出良好的氛围。
二、深入调研、明确目标
现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目标。即通过班组长培训来实现与华能企业发展相适应的观念和态度的转变，以增强技术管理、班组管理水平，提高企业战略文化、生产安全管理、班组建设等方面的能力为目标。基于该理念，培训中心在认真研究集团公司的统编培训内容的基础上，对各基层企业深入开展调研基层企业生产管理需求。不断在班组长培训班的课程设置、教材选配、教学方法、授课内容、考试考核等方面进行调配。不断丰富培训班资源，不断完善班组长实训工作，不断提高班组长培训班的规范性、针对性和实效性。在课程内容的安排中，将班组管理的内涵外延不断拓展，将5S管理、精细化管理、本质安全管理等内容引入日常班组管理工作中，培训容涵盖班组建设、岗位认知、安全和质量管理、沟通艺术、心理学实际应用等多个方面，侧重于提高学员的综合素质和班组管理能力。务必将班组长培训内容与日常工作有机结合，以工作需求推动培训目标，以培训成效促进工作提高。培训开展一段时间后，培训中心将一些效果明显的培训方式、方法固化，提炼出来，建立具有“华能”特色的班组长培训工作长效机制，使培训工作制度化、长期化、经常化。
二、谋略：建体制、促规范
制度健全、责任落实，是抓好教育培训工作的保证。在公司的带领下，建立健全班组长培训工作的四级体系建设：明确公司、分公司、基层单位、车间班组各级教育培训主体责任，各司其职，各负其责，切实提高培训效率与效果。公司人力资源部负责确立全局教育培训总体战略目标、中长期规划等重大方针政策；分公司人力资源部负责优秀人才库建设，统筹管理教育培训资源等；各基层单位提出专业培训需求；培训中心编制培训方案、制定考核机制；车间班组反馈培训效果。
同时，培训中心建立优秀学员考核制度，跟踪培训效果。将学员参加教育培训的效果纳入员工绩效评价指标体系，辅之以上海市安全监督管理局组织的取证考试、培训班结业考试等必要手段，作为培训学员晋级、奖励和上岗的重要依据。
三、因材施教、加强实践
班组长培训采取的培训方法和手段，必须充分考虑培训学员的特点，只有适应学员需求的培训内容才能提高培训质量和培训效果。一方面，要考虑到班组长培训具有时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题的特點。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础的情况。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。在2013年，培训中心在加强教学研讨和集体备课的基础上，进行随堂听课及录像制度，严把课堂教学关。培训中心还实施了全新的教学方法：一是要求所有任课教师制作课件，采用电子课件授课，以案例分析为主，并将电厂先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式讲授转变为以教练员身份把学员导入学习，相互交流，相互研讨，共享信息，使学员成为培训过程中的主体。三是由各基层单位轮流承办内网视频交流活动，既可以安排授课，也可以交流经验。四是组织学员到电厂的优秀、先进班组现场考察，先后去了上海石洞口第二电厂、上海石洞口第一电厂、上海燃机电厂、新能源崇明风电厂等单位，由电厂优秀班组的值长、班组长介绍经验，现场解决学员在实际班组管理中存在的问题，这些举措一改过去“填鸭式”教学，使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际指导意义活动，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，受到学员们的热烈欢迎。
四、建反馈、提效果
为了方便学员对培训内容的理解与掌握，培训中心组织编写了培训学员手册，把班组长培训内容纲要摘出并装订成册，将教师授课内容以小标题形式印在册子上，将学员信息整理制定成通讯录。实践证明，这样做不但方便了学员学习，而且加强了学员间的相互认识与交流。培训中心还建立了严格的培训学员管理和培训质量信息反馈制度。每期培训班都配备了责任心强的管理人员作班主任，对学员学习的时间、内容、态度、出勤率及考核成绩进行严格管理。培训结束后，要求每一名学员结合实际写出学习体会，通过“信息反馈讨论”课进行交流，并将培训情况、考核结果和学习体会记入学员培训档案。另外，在培训期间和培训结束后，培训中心制定《学员评议表》，坚持了解学员对培训质量和效果的意见，及时调整和改进培训方法和手段，使班组长培训的质量和效果不断取得新的提高。
五、总结
一个卓越企业来自基层班组的优秀，华能系统内的优秀值长、班组长培训班长效机制，体现了华能企业把推进班组建设工作、加强班组长队伍建设放在企业基础建设的首位，班组长培训对加强人才储备，有效实施“人才强企”战略产生积极的推动作用。
【关键词】 企业；员工；培训
人才兴，则企业强；企业强，则人才兴。企业要发展，人才储备需先行。中国华能集团公司总经理曹培玺同志在2011年8月8日视察华能上海电力检修培训中心（以下简称“培训中心”）提出“做好现有检修培训基础上，逐步把培训内容扩展到运行管理、班组管理等方面，为公司系统安全生产提供更多的支持和保障。”并针对培训中心的工作指出“提供培训是员工最好的福利，学员要珍惜难得的培训机会，认真学习业务知识，努力提高业务素质，争取优异的成绩。”
生产班组是实现电力企业生产过程控制和人员管理的关键环节。班组长作为不脱产的最基层管理者、班组管理的执行者，兼顾一线生产工作与基层班组管理工作，架起了企业与一线员工的第一座桥梁，是企业人才队伍建设的关键储备力量。培训中心优秀值长、班组长培训以技术管理、班组管理作为切入点，着重就企业战略文化、生产安全管理、班组建设等方面有效、高效实行，旨在培育一批来自基层企业、驾驭班组管理、为企业服务的优秀值长、班组长。2011年系统内首期班组长培训班开办至今，培训中心共举办了9期优秀值长、班组长培训班，培训人数达648人，培训人员总数在华能系统内排名第一。
总结培训中心的班组长培训经验，贯彻集团公司的相关要求。培训中心对班组长培训有以下几点体会。
一、领导重视
华能各级领导对于班组长培训给予高度重视，不仅在时间上、组织上、经费上予以必要的支持和保证，还在政策和宣传上予以激励和鼓励，使参加培训的班组长更加珍惜宝贵的培训机会，使培训不留于形式。几年来，培训中心的具体做法是集团公司人事部、上海分公司人资部、培训中心多次联合召开培训实施研讨会，研究培训课程设计、结合实际确定培训内容、培训形式和培训手段。集团公司领导及上海分公司人资部领导亲自参加每期的开班典礼，发表讲话，帮助学员进一步了解培训的目的、意义，为班组长培训营造出良好的氛围。
二、深入调研、明确目标
现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目标。即通过班组长培训来实现与华能企业发展相适应的观念和态度的转变，以增强技术管理、班组管理水平，提高企业战略文化、生产安全管理、班组建设等方面的能力为目标。基于该理念，培训中心在认真研究集团公司的统编培训内容的基础上，对各基层企业深入开展调研基层企业生产管理需求。不断在班组长培训班的课程设置、教材选配、教学方法、授课内容、考试考核等方面进行调配。不断丰富培训班资源，不断完善班组长实训工作，不断提高班组长培训班的规范性、针对性和实效性。在课程内容的安排中，将班组管理的内涵外延不断拓展，将5S管理、精细化管理、本质安全管理等内容引入日常班组管理工作中，培训容涵盖班组建设、岗位认知、安全和质量管理、沟通艺术、心理学实际应用等多个方面，侧重于提高学员的综合素质和班组管理能力。务必将班组长培训内容与日常工作有机结合，以工作需求推动培训目标，以培训成效促进工作提高。培训开展一段时间后，培训中心将一些效果明显的培训方式、方法固化，提炼出来，建立具有“华能”特色的班组长培训工作长效机制，使培训工作制度化、长期化、经常化。
二、谋略：建体制、促规范
制度健全、责任落实，是抓好教育培训工作的保证。在公司的带领下，建立健全班组长培训工作的四级体系建设：明确公司、分公司、基层单位、车间班组各级教育培训主体责任，各司其职，各负其责，切实提高培训效率与效果。公司人力资源部负责确立全局教育培训总体战略目标、中长期规划等重大方针政策；分公司人力资源部负责优秀人才库建设，统筹管理教育培训资源等；各基层单位提出专业培训需求；培训中心编制培训方案、制定考核机制；车间班组反馈培训效果。
同时，培训中心建立优秀学员考核制度，跟踪培训效果。将学员参加教育培训的效果纳入员工绩效评价指标体系，辅之以上海市安全监督管理局组织的取证考试、培训班结业考试等必要手段，作为培训学员晋级、奖励和上岗的重要依据。
三、因材施教、加强实践
班组长培训采取的培训方法和手段，必须充分考虑培训学员的特点，只有适应学员需求的培训内容才能提高培训质量和培训效果。一方面，要考虑到班组长培训具有时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题的特點。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础的情况。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。在2013年，培训中心在加强教学研讨和集体备课的基础上，进行随堂听课及录像制度，严把课堂教学关。培训中心还实施了全新的教学方法：一是要求所有任课教师制作课件，采用电子课件授课，以案例分析为主，并将电厂先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式讲授转变为以教练员身份把学员导入学习，相互交流，相互研讨，共享信息，使学员成为培训过程中的主体。三是由各基层单位轮流承办内网视频交流活动，既可以安排授课，也可以交流经验。四是组织学员到电厂的优秀、先进班组现场考察，先后去了上海石洞口第二电厂、上海石洞口第一电厂、上海燃机电厂、新能源崇明风电厂等单位，由电厂优秀班组的值长、班组长介绍经验，现场解决学员在实际班组管理中存在的问题，这些举措一改过去“填鸭式”教学，使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际指导意义活动，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，受到学员们的热烈欢迎。
四、建反馈、提效果
为了方便学员对培训内容的理解与掌握，培训中心组织编写了培训学员手册，把班组长培训内容纲要摘出并装订成册，将教师授课内容以小标题形式印在册子上，将学员信息整理制定成通讯录。实践证明，这样做不但方便了学员学习，而且加强了学员间的相互认识与交流。培训中心还建立了严格的培训学员管理和培训质量信息反馈制度。每期培训班都配备了责任心强的管理人员作班主任，对学员学习的时间、内容、态度、出勤率及考核成绩进行严格管理。培训结束后，要求每一名学员结合实际写出学习体会，通过“信息反馈讨论”课进行交流，并将培训情况、考核结果和学习体会记入学员培训档案。另外，在培训期间和培训结束后，培训中心制定《学员评议表》，坚持了解学员对培训质量和效果的意见，及时调整和改进培训方法和手段，使班组长培训的质量和效果不断取得新的提高。
五、总结
一个卓越企业来自基层班组的优秀，华能系统内的优秀值长、班组长培训班长效机制，体现了华能企业把推进班组建设工作、加强班组长队伍建设放在企业基础建设的首位，班组长培训对加强人才储备，有效实施“人才强企”战略产生积极的推动作用。