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如果把SOC核心系统及外围系统共同比喻为国航未来的希望之林,那么以国航信息管理部SOC项目组为代表的国航IT人就是这片树林的建设者及守护者。
2005年: 规划与启程
2005年6月,SOC项目立项; 8月,SOC项目组成立,项目正式启动。通过SOC系统建设,确立SOC体系运行理念,实现集中资源管理、保障飞行安全、提高运行品质、降低运行成本是SOC项目建设的主要目标。
在系统建设阶段,SOC项目由信息管理部牵头组织和实施。项目组一组建,大家便迅速投入到具体工作当中。该项目启动后的第一个阶段是项目规划及需求分析。表面上看,相关经验和业务知识的欠缺,对于项目组成员来说是最大的瓶颈,然而理解SOC所覆盖的业务领域、流程及其包含的理念却是更大的挑战。但这些困难并不能成为阻挡项目前进的障碍。
从2005年6月到2006年8月,项目建设经历了需求建议书编写、招投标和商务谈判的过程。这段时间内,公司领导、各业务部门的总经理和业务骨干需要对SOC项目进行深入的讨论和分析,以确定项目的方向和实施模式,为此项目组召开了几十次的专题汇报会和讨论会。每次汇报和讨论,对年轻人来说都是一次业务知识与运行经验云集交汇的饕餮盛宴。他们认真地倾听、记忆、分析和理解业务专家的每一个意见,记录问题并寻求解决方案。
为了能够直观理解业务,项目组成员们参加了签派员和配载员培训,并在AOC值班席位、配载席位和机组排班席位跟班实习。
2005年底,SOC项目通过可行性分析。2006年5月,项目完成实施方案批复和商务谈判。2006年8月,SOC项目完成规划,SOC系统平台设计完成,希望之林的蓝图跃然纸上,建设全面展开,正式启程。
2007年:全面建设
2007年,SOC项目建设全面展开,项目组的工作更加繁重,责任也更为重大。为了高质量地完成任务,项目组的全体成员以战斗的精神拼搏着。
在项目建设过程中,各项工作环环相扣、紧密相关。项目组既要研究系统功能和实施方案,又要不断与各个相关的业务部门沟通协调,待完成的任务鳞次栉比。工作,成为了生活的绝对主旋律。
石庆宏、安玉冬、史洪柏作为项目组的主要管理人员,白天他们基本上是带领着不同模块小组成员出现在各个业务部门的办公室中、协调会上,深入浅出地分析系统和业务现状,研究不同模式的利弊,尽可能地寻找最合适的方式。这些访谈和会议往往会持续几个小时的时间,甚至到深夜才结束。能够达成一致的意见,自然皆大欢喜,但如果讨论无果而终,他们便只好带着收集的问题和意见下班后继续分析和研究。回到家中,十几封待处理的邮件又会跃然眼前,一一处理后,他们还要对第二天的工作进行安排,全天工作告一段落后往往已经深夜。查看项目组成员的邮件记录,会发现很多封发件时间为凌晨两点的邮件,署名者都是项目经理或负责人。这一封又一封深夜发出的邮件,从一个侧面反应出SOC项目组,特别是项目负责人们的艰苦付出。
王纪东,项目组的数据库管理员、机务模块的负责人。他的女儿是在2007年7月出生的。由于参与了SOC项目,此时又恰逢工作最繁忙的阶段,他照顾女儿的时间少之又少。SOC系统试运行和切换演练期间,为了配置系统和监控运行,项目组要7×24安排值班,大家考虑到他的实际情况,提出尽量减少他值班的时间,让他有更多的时间照顾女儿。但王纪东说: “我是数据库管理员,万一系统出现问题,我一定要在第一时间解决,而且大家同样辛苦,不能因为特殊原因而照顾我,谢谢大家!”。
即使现在,当王纪东回想起那些值班的夜晚,电话听筒那端传来稚嫩的“爸爸”叫声时,幸福的泪水仍旧会夺眶而出。
正是在这样的环境下,项目组的年轻人在日复一日的勤劳工作中得到了锻炼,并逐渐成长起来。寒冷的冬夜,从办公楼外望去,SOC办公室的灯光总是亮的,项目组内部的讨论依然热火朝天,大家丝毫感觉不到窗外的寒冷; 炎炎夏日,知了枯燥单调的叫声仿佛使时间停止,但此时他们在一丝不苟地认真校对每一条数据。在与业务部门沟通中,为设计出最优的方案,他们思维缜密、认真负责; 在与外商的交流中,为最大程度地确保公司的利益,他们不卑不亢、有理有据。
2007年底,SOC主要模块完成数据收集、客户化条目的开发及UAT测试工作,SOC系统进入试运行阶段。
2008年:核心模块投产
日子一天一天过去,SOC项目在按计划稳步推进着。经过了系统UAT测试、试运行后,项目建设进入投产准备阶段。
2008年7月21日,根据公司计划,SOC MM系统要进行切换演练。演练采用各部门按业务流程顺序进入系统演练,不同部门设定不同的切换时间。对于项目组来说,这就意味着要连续战斗在一线,保障系统顺利切换和稳定运行。
从7月20日下午至23日上午的72个小时内,项目组全程参与。凌晨进行计划同步和系统切换,白天发布系统运行监控数据,保障了切换演练的顺利进行,实现了预期目标。由于项目组人员有限,在这个过程中,有的同事连续两个晚上职守,提供了48小时的现场支持。项目组的每个成员平均连续工作时间在36个小时以上。
在经历了3月份到7月份系统试运行和7月底的切换演练后,项目组对系统的运行状态、匹配的业务流程和投产过程中可能遇到的问题有了比较全面的了解,积累了大量的资料。经过半年的试运行,各级领导和操作人员对系统操作和业务流程也已基本掌握。可以说,SOC动态控制模块的投产条件已经基本具备,箭已在弦上!
SOC项目组兵分三组,一组负责与用户最终确认投产后的业务流程定稿,一组负责系统投产切换方案的制定,一组负责硬件网络设备的部署和检查。三路人马,分头行动又相互协作,投产的最后准备工作全面展开。
由于切换系统涉及航班管理系统、SOC动态控制系统和OMIS系统,业务部门又涵盖北京本部和六个分公司基地,航班匹配程度、系统稳定性,业务流程的切换都是需要认真考虑的因素。项目组最终从135份试运行日志和几十份切换演练报告中提取了所需的信息,最后供决策的切换方案有两套,一套比较稳健,但耗费人力资源; 另一套效率较高,但有一定风险。
在项目组召开的两次投产方案协调会上,由于不同业务部门面临的实际情况不一样,所支持的方案也不尽相同,各种意见针锋相对。在那一周的时间里,参与方案制定的同事假设了大量切换时可能出现的问题,又逐一制定应急预案。在经过了多次模拟切换、征求意见后,最终方案渐渐明朗。
在第三次投产准备会上,投产方案最终确定。切换过程分两次进行: “十一”之前,将OMIS系统升级至投产状态,通过接口同步航班计划; 2008年10月7日下午,开始分部门检查航班计划匹配情况,22∶00系统正式切换。项目组在这个过程中将通过20个监控程序检查切换状态,确保航班计划不重不漏。对于这个方案,上至公司领导下至操作人员,都表示认可。与此同时,另外两队的任务也已经基本完成,一切准备就绪。
2008年10月7日22: 18分,在经过了一年的筹备和两年的建设之后,SOC MM系统成功投产。在此后的两个月中,签派放行系统、载重平衡系统、机组管理系统陆续投入使用。
2009年:推广及外围系统建设
2008年底SOC系统的顺利投产,极大地鼓舞了SOC项目组的士气。2009年,公司对SOC全面推广提出了更高要求。与此同时,外围系统建设及系统运行维护等工作又摆在了项目组面前。
SOC系统属于引进系统,在国外有着良好的实施经验。但毕竟国内的运行环境及生产组织与国外又多多少少有所区别。在充分调研和分析的基础上,项目组决定沿着建设SOC系统运行体系的理念开展工作,即以SOC系统为核心开展公司主要生产业务,通过外围系统提供辅助功能支持,弥补核心系统流程和功能的不足,形成SOC系统体系,建立SOC平台,公司全部生产运行业务在这个平台上开展。这个理念亦得到了公司领导和各业务部门的赞同,2009年的SOC全面推广在此基础上迅速展开。
项目组通过建设新航行通告系统,并建立其与SOC DM系统的接口,解决了航行通告信息集成的问题,同时新系统的实施为后续开展精简PIB工作铺建了平台。在这一年多的时间内,SOC运行体系中,核心系统枝繁叶茂,外围系统茁壮成长。它们有机地结合在一起,共同构成公司提升运行水平的希望之林。
2005年: 规划与启程
2005年6月,SOC项目立项; 8月,SOC项目组成立,项目正式启动。通过SOC系统建设,确立SOC体系运行理念,实现集中资源管理、保障飞行安全、提高运行品质、降低运行成本是SOC项目建设的主要目标。
在系统建设阶段,SOC项目由信息管理部牵头组织和实施。项目组一组建,大家便迅速投入到具体工作当中。该项目启动后的第一个阶段是项目规划及需求分析。表面上看,相关经验和业务知识的欠缺,对于项目组成员来说是最大的瓶颈,然而理解SOC所覆盖的业务领域、流程及其包含的理念却是更大的挑战。但这些困难并不能成为阻挡项目前进的障碍。
从2005年6月到2006年8月,项目建设经历了需求建议书编写、招投标和商务谈判的过程。这段时间内,公司领导、各业务部门的总经理和业务骨干需要对SOC项目进行深入的讨论和分析,以确定项目的方向和实施模式,为此项目组召开了几十次的专题汇报会和讨论会。每次汇报和讨论,对年轻人来说都是一次业务知识与运行经验云集交汇的饕餮盛宴。他们认真地倾听、记忆、分析和理解业务专家的每一个意见,记录问题并寻求解决方案。
为了能够直观理解业务,项目组成员们参加了签派员和配载员培训,并在AOC值班席位、配载席位和机组排班席位跟班实习。
2005年底,SOC项目通过可行性分析。2006年5月,项目完成实施方案批复和商务谈判。2006年8月,SOC项目完成规划,SOC系统平台设计完成,希望之林的蓝图跃然纸上,建设全面展开,正式启程。
2007年:全面建设
2007年,SOC项目建设全面展开,项目组的工作更加繁重,责任也更为重大。为了高质量地完成任务,项目组的全体成员以战斗的精神拼搏着。
在项目建设过程中,各项工作环环相扣、紧密相关。项目组既要研究系统功能和实施方案,又要不断与各个相关的业务部门沟通协调,待完成的任务鳞次栉比。工作,成为了生活的绝对主旋律。
石庆宏、安玉冬、史洪柏作为项目组的主要管理人员,白天他们基本上是带领着不同模块小组成员出现在各个业务部门的办公室中、协调会上,深入浅出地分析系统和业务现状,研究不同模式的利弊,尽可能地寻找最合适的方式。这些访谈和会议往往会持续几个小时的时间,甚至到深夜才结束。能够达成一致的意见,自然皆大欢喜,但如果讨论无果而终,他们便只好带着收集的问题和意见下班后继续分析和研究。回到家中,十几封待处理的邮件又会跃然眼前,一一处理后,他们还要对第二天的工作进行安排,全天工作告一段落后往往已经深夜。查看项目组成员的邮件记录,会发现很多封发件时间为凌晨两点的邮件,署名者都是项目经理或负责人。这一封又一封深夜发出的邮件,从一个侧面反应出SOC项目组,特别是项目负责人们的艰苦付出。
王纪东,项目组的数据库管理员、机务模块的负责人。他的女儿是在2007年7月出生的。由于参与了SOC项目,此时又恰逢工作最繁忙的阶段,他照顾女儿的时间少之又少。SOC系统试运行和切换演练期间,为了配置系统和监控运行,项目组要7×24安排值班,大家考虑到他的实际情况,提出尽量减少他值班的时间,让他有更多的时间照顾女儿。但王纪东说: “我是数据库管理员,万一系统出现问题,我一定要在第一时间解决,而且大家同样辛苦,不能因为特殊原因而照顾我,谢谢大家!”。
即使现在,当王纪东回想起那些值班的夜晚,电话听筒那端传来稚嫩的“爸爸”叫声时,幸福的泪水仍旧会夺眶而出。
正是在这样的环境下,项目组的年轻人在日复一日的勤劳工作中得到了锻炼,并逐渐成长起来。寒冷的冬夜,从办公楼外望去,SOC办公室的灯光总是亮的,项目组内部的讨论依然热火朝天,大家丝毫感觉不到窗外的寒冷; 炎炎夏日,知了枯燥单调的叫声仿佛使时间停止,但此时他们在一丝不苟地认真校对每一条数据。在与业务部门沟通中,为设计出最优的方案,他们思维缜密、认真负责; 在与外商的交流中,为最大程度地确保公司的利益,他们不卑不亢、有理有据。
2007年底,SOC主要模块完成数据收集、客户化条目的开发及UAT测试工作,SOC系统进入试运行阶段。
2008年:核心模块投产
日子一天一天过去,SOC项目在按计划稳步推进着。经过了系统UAT测试、试运行后,项目建设进入投产准备阶段。
2008年7月21日,根据公司计划,SOC MM系统要进行切换演练。演练采用各部门按业务流程顺序进入系统演练,不同部门设定不同的切换时间。对于项目组来说,这就意味着要连续战斗在一线,保障系统顺利切换和稳定运行。
从7月20日下午至23日上午的72个小时内,项目组全程参与。凌晨进行计划同步和系统切换,白天发布系统运行监控数据,保障了切换演练的顺利进行,实现了预期目标。由于项目组人员有限,在这个过程中,有的同事连续两个晚上职守,提供了48小时的现场支持。项目组的每个成员平均连续工作时间在36个小时以上。
在经历了3月份到7月份系统试运行和7月底的切换演练后,项目组对系统的运行状态、匹配的业务流程和投产过程中可能遇到的问题有了比较全面的了解,积累了大量的资料。经过半年的试运行,各级领导和操作人员对系统操作和业务流程也已基本掌握。可以说,SOC动态控制模块的投产条件已经基本具备,箭已在弦上!
SOC项目组兵分三组,一组负责与用户最终确认投产后的业务流程定稿,一组负责系统投产切换方案的制定,一组负责硬件网络设备的部署和检查。三路人马,分头行动又相互协作,投产的最后准备工作全面展开。
由于切换系统涉及航班管理系统、SOC动态控制系统和OMIS系统,业务部门又涵盖北京本部和六个分公司基地,航班匹配程度、系统稳定性,业务流程的切换都是需要认真考虑的因素。项目组最终从135份试运行日志和几十份切换演练报告中提取了所需的信息,最后供决策的切换方案有两套,一套比较稳健,但耗费人力资源; 另一套效率较高,但有一定风险。
在项目组召开的两次投产方案协调会上,由于不同业务部门面临的实际情况不一样,所支持的方案也不尽相同,各种意见针锋相对。在那一周的时间里,参与方案制定的同事假设了大量切换时可能出现的问题,又逐一制定应急预案。在经过了多次模拟切换、征求意见后,最终方案渐渐明朗。
在第三次投产准备会上,投产方案最终确定。切换过程分两次进行: “十一”之前,将OMIS系统升级至投产状态,通过接口同步航班计划; 2008年10月7日下午,开始分部门检查航班计划匹配情况,22∶00系统正式切换。项目组在这个过程中将通过20个监控程序检查切换状态,确保航班计划不重不漏。对于这个方案,上至公司领导下至操作人员,都表示认可。与此同时,另外两队的任务也已经基本完成,一切准备就绪。
2008年10月7日22: 18分,在经过了一年的筹备和两年的建设之后,SOC MM系统成功投产。在此后的两个月中,签派放行系统、载重平衡系统、机组管理系统陆续投入使用。
2009年:推广及外围系统建设
2008年底SOC系统的顺利投产,极大地鼓舞了SOC项目组的士气。2009年,公司对SOC全面推广提出了更高要求。与此同时,外围系统建设及系统运行维护等工作又摆在了项目组面前。
SOC系统属于引进系统,在国外有着良好的实施经验。但毕竟国内的运行环境及生产组织与国外又多多少少有所区别。在充分调研和分析的基础上,项目组决定沿着建设SOC系统运行体系的理念开展工作,即以SOC系统为核心开展公司主要生产业务,通过外围系统提供辅助功能支持,弥补核心系统流程和功能的不足,形成SOC系统体系,建立SOC平台,公司全部生产运行业务在这个平台上开展。这个理念亦得到了公司领导和各业务部门的赞同,2009年的SOC全面推广在此基础上迅速展开。
项目组通过建设新航行通告系统,并建立其与SOC DM系统的接口,解决了航行通告信息集成的问题,同时新系统的实施为后续开展精简PIB工作铺建了平台。在这一年多的时间内,SOC运行体系中,核心系统枝繁叶茂,外围系统茁壮成长。它们有机地结合在一起,共同构成公司提升运行水平的希望之林。