论文部分内容阅读
摘 要：全面预算管理是企业实行内部管理和控制的重要手段，从企业层面来看，它有助于提高企业经济效益和经营管理水平，增强企业竞争力；從宏观层面上来看，它有助于利用市场力量优化资源配置，实现社会财富的增值。自20世纪90年代以来，随着我国房地产行业的高速发展，很多房地产企业走上了集团化的管理道路，全面预算管理正是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段。基于此，本文深入分析集团企业全面预算管理存在的问题并提出改进路径。
关键词：房地产 集团企业 全面预算管理
房地产企业资金高度密集，项目运营整个流程具有投资时间长、区域跨度大、投资额度大等特点。而且易受经济周期和宏观政策的影响，使其成本收入的波动性增加。 此外，房地产企业涉及多项目运作，营销费用的弹性较大，费用分摊复杂，缺乏完整的预算指标体系，项目开工进度难以控制，业务部门与财务部门脱节等种种因为了保证全面预算管理在房地产集团公司的有效推行，需要有完善的全面预算管理体系作为支撑。这种背景下，全面预算管理作为一种有效的内部管理工具，被房地产企业提上了日程。
一、全面预算管理的特点
1.全面性。全面预算管理在企业运行的投资、运营等方方面面都有体现，涉及到投资部、业务部、管理部以及财务部等诸多部门。从系统性方面分析，全面预算管理当中，各部门之间具有非常紧密的联系，编制的顺序是有一定逻辑性的。各种预算之间是完整而紧密的整体，它们相辅相成，缺一不可。
2.全员性。全员参与预算，是通过“上下配合、全员参与”的形式来实现的。因为，预算目标会下达到每个部门，需要每名员工都要参与到预算的编制、执行和考核环节中去。
3.全程性。指预算管理的管控活动，这是一个全方位的过程，包含一系列完整的流程：从设计、分解、编制、执行与分析、调整、考评等方面对预算进行管理和控制。这一整套的管理过程，可以很好的指导企业的经营活动，也能够很好的反应预算权威性的特点。
二、我国房地产集团公司全面预算管理存在的问题
1.预算目标与战略目标相脱节。预算目标与企业的战略目标关联度不够紧密，通常只重视年度预算，忽视了项目开发的预算。目前，房地产行业较少的存在相对规范化的预算标准，许多房地产企业还在运用传统的预算方法。项目年度预算的编制，通常在经营计划的引导下，但基本是单项预算，项目开发期问题较少会考虑到，结果促使公司战略的实施，缺少相应的数据支撑，企业预算和公司战略相脱节。
2.预算编制工作过度集权。随着房地产企业的规模不断扩大，集团化的管理模式，被大多房地产企业，甚至是区域性的房地产企业采用，在这种模式下，造成集权式的预算的编制模式，集团总部的职能部门集中预算的工作，这会造成，各二级部门或者子公司，在预算编制中缺乏自主权，预算管理缺少自觉性。各责任中心很难在本部门的职能范围内发现预算执行的偏差，主动分析产生的问题，根据问题找出原因。
3.没有完善的预算管理体系。目前，预算松散的管理仍然存在于多数房地产企业和项目施工单位，上级目标的下达和基层施行之间缺少实质性的交流和紧密的联系。这种缺乏实质性的交流与合作，造成上下级之间，部门之间，部门内部成员之间的沟通难以达到预期的效果，其主要原因在于，一个完善的预算组织体系与强有力的制度尚未设立起来，这会导致企业的计划缺乏整体性，预算管理不能充分发挥作用，预算目标不能有效落实，这会影响预算的考评和监控。
4.预算的考核指标单一。预算的考核中主要强调的是费用、收入和利润指标，主要集中在财务指标上，考核维度不够全面预算的考核方法，主要是通过将实际数据与预期数据进行相应的比较及分析，然后对其进行打分。预算的考核指标单一，造成全面预算管理的考核不全面，从而不能发挥预算的激励作用。
三、完善房地产集团公司全面预算管理的对策
1.强化全面预算管理意识。集团企业必须强化全面预算管理意识，在集团内部构建出浓厚的全面预算管理氛围。这就要求集团高层要正确认识全面预算管理模式，明白这种管理模式对企业运营的正面推动作用，从而在实际工作中处处体现全面预算管理思想。 集团企业需要将全面预算管理思想融入战略管理体系中，在此过程中需要注意以下几方面：首先，将全面预算管理作为企业重要的发展战略，提升其在管理体系中的重要性；其次，必须保证全面预算管理模式下的各种业务具有科学性与实操性，如果盲目制定一些无法实际操作的管理制度，对企业的发展并没有实际意义；最后，将全面预算管理作为实现经营目标的重要辅助手段，强化其对经营的指导作用，提升全体员工对这种预算管理模式的重视程度。
2.全面预算管理要以企业的战略目标为基本导向。针对很多企业集团目前因为对全面预算管理中战略性指导的重要性认识不够充分，导致全面预算与企业战略脱节这一问题，企业集团在制定全面预算时必须以企业集团的战略目标为基本导向，结合企业集团的长期战略目标和和短期战略规划，发挥全面预算在实现企业战略目标中的作用，充分整合企业集团内外部资源，通过全面预算管理是企业内外资源达到最优配置。总之，企业集团制定全面预算时，必须以企业的战略目标为基础，这样制定出的预算才有方向性和目标性，才能促进和推动企业在同行业中的竟争力，提高企业的经济效益。
3.完善组织架构建立全面预算管理体系。集团公司的全面预算管理体系与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，应根据集团预算管理模式，构建涵盖预算制定、管理、实施和考核体系的预算组织体系。年度预算制定过程是集团与成员企业全员参与的过程，任何部门与个人不得游离于全面预算管理体系之外。全面预算是指经营预算、投资预算、资金预算等各项预算的有机结合，绝不仅仅是财务部门的事情。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，按照其所赋予的权利实施预算管理。将集团公司的全面预算管理体系划分为决策机构、管理机构和执行机构三个管理平台。
4.实现预算的实时监控。由于全面预算管理系统的建立，相互之间联系的加强，管理的透明化，现有的体系与之前的用友财务管理体系之间的互相整合和取长补短，从而实现了数据共享的和谐局面，这样就可以更加精确全面地对数据进行分析，发现其中的不足和优势，达到发展的最优化，实现更各个管理决策层对发展相关信息的了解。
5.建立完善的预算考核机制。预算考核评价是时代地产业绩评价体系的有机组成部分，全面预算管理体系与时代地产绩效评价体系相辅相成、相互促进。预算考评直接关系到全面预算管理能否有效实施。在强化预算约束力的前提下，应逐步健全和完善业绩评价体系，并与全面预算管理有效融合。公司将财务指标与非财务指标相结合。 预算考核不仅要依据财务指标，譬如年度、季度销售额、月度回款目标、月度工程款支付金额等，还要依据非财务指标，譬如及时性，是指按照集团预算管理统一安排时间完成预算编制工作；规范性，是指按照集团预算管理的规定和要求来进行预算编制；完整性，是指对集团预算管理要求上报各种资料内容完整，材料齐全。 非财务指标还包括市场份额、开发时间、产品质量、员工保持率等方面。将定量评价与定性评价相结合，综合评价与动态评价相结合，建立起完善的预算考核机制。
参考文献：
[1]刘凌冰，韩向东，李斌.国投集团全面预算系统建设的实践与启示[J].财务与会计，2014（3）.
[2]张海相.企业全面预算管理及其考评体系探析[J].《中国经贸》2010（3）.
关键词：房地产 集团企业 全面预算管理
房地产企业资金高度密集，项目运营整个流程具有投资时间长、区域跨度大、投资额度大等特点。而且易受经济周期和宏观政策的影响，使其成本收入的波动性增加。 此外，房地产企业涉及多项目运作，营销费用的弹性较大，费用分摊复杂，缺乏完整的预算指标体系，项目开工进度难以控制，业务部门与财务部门脱节等种种因为了保证全面预算管理在房地产集团公司的有效推行，需要有完善的全面预算管理体系作为支撑。这种背景下，全面预算管理作为一种有效的内部管理工具，被房地产企业提上了日程。
一、全面预算管理的特点
1.全面性。全面预算管理在企业运行的投资、运营等方方面面都有体现，涉及到投资部、业务部、管理部以及财务部等诸多部门。从系统性方面分析，全面预算管理当中，各部门之间具有非常紧密的联系，编制的顺序是有一定逻辑性的。各种预算之间是完整而紧密的整体，它们相辅相成，缺一不可。
2.全员性。全员参与预算，是通过“上下配合、全员参与”的形式来实现的。因为，预算目标会下达到每个部门，需要每名员工都要参与到预算的编制、执行和考核环节中去。
3.全程性。指预算管理的管控活动，这是一个全方位的过程，包含一系列完整的流程：从设计、分解、编制、执行与分析、调整、考评等方面对预算进行管理和控制。这一整套的管理过程，可以很好的指导企业的经营活动，也能够很好的反应预算权威性的特点。
二、我国房地产集团公司全面预算管理存在的问题
1.预算目标与战略目标相脱节。预算目标与企业的战略目标关联度不够紧密，通常只重视年度预算，忽视了项目开发的预算。目前，房地产行业较少的存在相对规范化的预算标准，许多房地产企业还在运用传统的预算方法。项目年度预算的编制，通常在经营计划的引导下，但基本是单项预算，项目开发期问题较少会考虑到，结果促使公司战略的实施，缺少相应的数据支撑，企业预算和公司战略相脱节。
2.预算编制工作过度集权。随着房地产企业的规模不断扩大，集团化的管理模式，被大多房地产企业，甚至是区域性的房地产企业采用，在这种模式下，造成集权式的预算的编制模式，集团总部的职能部门集中预算的工作，这会造成，各二级部门或者子公司，在预算编制中缺乏自主权，预算管理缺少自觉性。各责任中心很难在本部门的职能范围内发现预算执行的偏差，主动分析产生的问题，根据问题找出原因。
3.没有完善的预算管理体系。目前，预算松散的管理仍然存在于多数房地产企业和项目施工单位，上级目标的下达和基层施行之间缺少实质性的交流和紧密的联系。这种缺乏实质性的交流与合作，造成上下级之间，部门之间，部门内部成员之间的沟通难以达到预期的效果，其主要原因在于，一个完善的预算组织体系与强有力的制度尚未设立起来，这会导致企业的计划缺乏整体性，预算管理不能充分发挥作用，预算目标不能有效落实，这会影响预算的考评和监控。
4.预算的考核指标单一。预算的考核中主要强调的是费用、收入和利润指标，主要集中在财务指标上，考核维度不够全面预算的考核方法，主要是通过将实际数据与预期数据进行相应的比较及分析，然后对其进行打分。预算的考核指标单一，造成全面预算管理的考核不全面，从而不能发挥预算的激励作用。
三、完善房地产集团公司全面预算管理的对策
1.强化全面预算管理意识。集团企业必须强化全面预算管理意识，在集团内部构建出浓厚的全面预算管理氛围。这就要求集团高层要正确认识全面预算管理模式，明白这种管理模式对企业运营的正面推动作用，从而在实际工作中处处体现全面预算管理思想。 集团企业需要将全面预算管理思想融入战略管理体系中，在此过程中需要注意以下几方面：首先，将全面预算管理作为企业重要的发展战略，提升其在管理体系中的重要性；其次，必须保证全面预算管理模式下的各种业务具有科学性与实操性，如果盲目制定一些无法实际操作的管理制度，对企业的发展并没有实际意义；最后，将全面预算管理作为实现经营目标的重要辅助手段，强化其对经营的指导作用，提升全体员工对这种预算管理模式的重视程度。
2.全面预算管理要以企业的战略目标为基本导向。针对很多企业集团目前因为对全面预算管理中战略性指导的重要性认识不够充分，导致全面预算与企业战略脱节这一问题，企业集团在制定全面预算时必须以企业集团的战略目标为基本导向，结合企业集团的长期战略目标和和短期战略规划，发挥全面预算在实现企业战略目标中的作用，充分整合企业集团内外部资源，通过全面预算管理是企业内外资源达到最优配置。总之，企业集团制定全面预算时，必须以企业的战略目标为基础，这样制定出的预算才有方向性和目标性，才能促进和推动企业在同行业中的竟争力，提高企业的经济效益。
3.完善组织架构建立全面预算管理体系。集团公司的全面预算管理体系与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，应根据集团预算管理模式，构建涵盖预算制定、管理、实施和考核体系的预算组织体系。年度预算制定过程是集团与成员企业全员参与的过程，任何部门与个人不得游离于全面预算管理体系之外。全面预算是指经营预算、投资预算、资金预算等各项预算的有机结合，绝不仅仅是财务部门的事情。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，按照其所赋予的权利实施预算管理。将集团公司的全面预算管理体系划分为决策机构、管理机构和执行机构三个管理平台。
4.实现预算的实时监控。由于全面预算管理系统的建立，相互之间联系的加强，管理的透明化，现有的体系与之前的用友财务管理体系之间的互相整合和取长补短，从而实现了数据共享的和谐局面，这样就可以更加精确全面地对数据进行分析，发现其中的不足和优势，达到发展的最优化，实现更各个管理决策层对发展相关信息的了解。
5.建立完善的预算考核机制。预算考核评价是时代地产业绩评价体系的有机组成部分，全面预算管理体系与时代地产绩效评价体系相辅相成、相互促进。预算考评直接关系到全面预算管理能否有效实施。在强化预算约束力的前提下，应逐步健全和完善业绩评价体系，并与全面预算管理有效融合。公司将财务指标与非财务指标相结合。 预算考核不仅要依据财务指标，譬如年度、季度销售额、月度回款目标、月度工程款支付金额等，还要依据非财务指标，譬如及时性，是指按照集团预算管理统一安排时间完成预算编制工作；规范性，是指按照集团预算管理的规定和要求来进行预算编制；完整性，是指对集团预算管理要求上报各种资料内容完整，材料齐全。 非财务指标还包括市场份额、开发时间、产品质量、员工保持率等方面。将定量评价与定性评价相结合，综合评价与动态评价相结合，建立起完善的预算考核机制。
参考文献：
[1]刘凌冰，韩向东，李斌.国投集团全面预算系统建设的实践与启示[J].财务与会计，2014（3）.
[2]张海相.企业全面预算管理及其考评体系探析[J].《中国经贸》2010（3）.