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高管们应该认识到，改革首先要努力改变自己的意愿和能力，只有这样，才能去改变别人。
在过去6年里，我们一直努力向一些领导人学习，他们即使在最严酷的环境下，也能发现自己的最大优势，并反过来激励、吸引和动员其他人。而当今的商业环境已变得越来越严酷，这也加大了那些转型中领导人的压力，他们深深意识到，自己该反思了。
我们采访了140多位领导人，并进行了全球调查。通过研究，我们总结出了5种能力，并称它为“重心平衡式领导力”。包括发现工作的意义、将不良情绪转化等等。此后，更多的采访和定量研究也陆续验证了该模型对不同地区以及不同资历领导人的适用性。
最近的一项麦肯锡全球高管调查显示，与完全没有掌握这些技能的领导人相比，那些掌握技能的领导人，领导变革的自信心也增强了2～4倍，相应的，他们对自己的领导业绩也提升了很多。
发现意义
一些调查显示，在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活的满意度都具有重大影响。
无论“意义”源于何处，重心平衡式领导人都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他们自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性。同时，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导人又必须成为讲故事的高手。对于那些正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能很受用，它的影响力可能远远超过那些呆板的员工培训。
雅芳公司(Avon Products)首席执行官钟彬娴(Andrea lung)描述了自己当时如何将“发现意义”与讲故事合二为一。虽然面临着严竣的个人挑战，但钟彬娴拒绝采用所谓“更有效”的方式将与员工沟通的责任委托给管理人员，与此相反，她向自己的各个团队交流了想法，并且广泛争取意见。这让员工们感觉钟彬娴既真诚又仁慈，并意识到她和雅芳公司都在尽其所能帮助员工。
积极心态
心理学家已经证明这样一个事实有些人倾向于以乐观的心态看待世界，而另一些人却总是悲观沮丧。
而对于那些不能合理看待机遇的领导人而言，变化的环境会让他们产生压力。更糟糕的是，这种行为会变本加厉，引起恐惧和负面情绪，而这些负面情绪可能会四处传播，并成为企业文化的常态。
举例来说，当Steve sadove在1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的领导权时，该公司由于销售量大幅下降而遭受重创。然而，Steve发现了激发创造力的各种方式，比如在与同事的讨论中，认真研究与自己相反的观点，并且让员工们都相信，不仅要倾听，而且要鼓励公开发表不同意见。他帮助同事们重塑了一种对待异议的反应方式，并且扩大称为一种创新性的企业文化。于是，在Steve的带领下，他的团队创造出了风靡市场的草本精华(Herbal EsseNces)洗发护发品牌，并开创了伊卡璐的黄金发展期。
建立关系
对于企业领导人来说，一个信息从最高层传达到最低层效率会有很大提高。同时，这种关系网络不仅能产生智慧和丰富的创意，而且可以做出难以估量的奉献。
其中，梅西(Macy’s)百货公司首席执行官Terry Lundgren就曾直接感受到在组织内部建立人脉关系的力量。1988年，Terry在加盟零售商内曼?马库斯(Neiman Marcus)公司15个月之后，成为该公司的总裁兼首席执行官。“我是非马库斯家族成员长时间担任该职务的第一人。”他这样评价自己。然而，员工们对他的上任普遍持怀疑态度。他们都在想，这个37岁的家伙到底是谁?因此，Terry在位于达拉斯市中心的公司总部街对面的图书馆举行了一次见面会。他回忆说，第一次见面会大约只有30人出席!与原来期望中的数量差距很大，但自己努力做到非常直率，并将时间主要用于倾听和回应。继此之后，Terry又不断地举行见面会，直到Terry离职时，在公司的半年会上，拥有1，200个座位的会场座无虚席。
如今，Terry在领导梅西公司时，从安排每月一次与新的管理人员共进早餐，到与领导企业实现变革的高管同行们建立关系。同时，他将梅西的百货商店重组为69个地区店，每个地区店都要制定“我的梅西百货”营销计划。
积极参与
在表示自己缺乏积极参与的调查受访者中，只有13％的人认为，他们具有领导变革的各种技能。但是，对于许多领导人来说，要鼓励其他人承担风险是极其困难的事情。联合传媒公司(United Media)首席执行官Doug Stern采用各种方法来帮助自己的员工评估风险，并增强他们面对未知事物时的自信心。由于Doug已经认识到了焦虑情绪的破坏性影响，因此，当他每次面对一个高风险的新项目时，总是遵循一种明确的流程。
在具体实施时，Doug Stern要求项目团队设想每一种不利情境，即使其发生的可能性极小，他将这些情境称为“最黑暗的噩梦”。然后让每个人都详细描述这些情境，并集中精力解读这个“黑暗的噩梦”。并且制定一项应对每一种“噩梦”的详细计划，一旦这种情况真的发生了，就不愁没办法应对。
管理精力
持续不断的变革需要整个组织中的大量员工在很长一段时期内保持热情和全力投入。但事实往往是，在变革努力的开始阶段各种措施都极具爆发力，但随后人们的热情和精力就会逐渐消退。与此相同的是，一种“永无休止的热情”的企业文化，也同样出了问题。
领导者们会发现，上述任何一种方式都很难在组织内保持旺盛精力和全力投入，除非他们能系统地恢复自己的精力，并为其他人充当角色楷模，以身作则。这也表明，保持和恢复精力是领导人经常忽视的问题。
虽然压力往往与工作有关，但有时只是坏运气在作怪，正如诺和诺德集团美国公司(Novo Nordisk US)总裁Jurek Gruhn可以证明的那样。9年前，他被诊断出患有I型糖尿病。作为一个为糖尿病治疗领域全球领军企业工作的高管，Jurek对这种疾病并不陌生，除了他的乐观精神以外，他不尚空谈、讲求实际的态度也成为其旺盛精力的深层来源：“我的第一反应是，可能患有I型糖尿病，但也可能患有更糟糕的其他疾病。”于是，他又去医院做了两三天检查，然后就回家了，之后又回到办公室工作，他基本上把治疗自己的疾病当作一项任务。
Jurek意识到，在身患疾病的时候要想过一种正常的生活，关键是要欣然的接受生活，无论是在工作中，还是在家庭里，都是如此。正如Jurek所说：“现在我感到更加健康，因为我也改变了自己的生活方式：我现在每天吃早餐，而且开始定期参加攀岩运动。我甚至学会了如何面对工作中对健康有害的矛盾冲突。”
即便对于那些无法面对这种挑战的领导人，Jurek也提到：“一个人的头脑中装满了许多盒子，当我某一天在办公室确实感到吃力时，就会躲进自己的‘空盒子’里呆上10分钟或15分钟，什么事情也不做。只要我在很短一段时间内完全停止工作，就能恢复自己的精力。现在，我并不是每工作15分钟以后，就要休息15分钟——可能我每隔几天才会这样做一次。通常情况下，我周末的时候不上班，除非确有必要。而且我不是一个醒来后的第一件事就是打开黑莓手机的人。我也决不会这样做!”
重心平衡式领导力是一种历程，而且，它始于一种高度自觉的个人决定。我们在此送给那些选择走上这条道路的高管的几句肺腑之言：“我们的高管团队总在谈论要变革组织机构，改变每个人的思维模式和行为方式。现在他们应该认识到，改革并非就是这些内容。改革首先要从我做起，要努力改变自己的意愿和能力，只有这样，才能去改变别人。”
在过去6年里，我们一直努力向一些领导人学习，他们即使在最严酷的环境下，也能发现自己的最大优势，并反过来激励、吸引和动员其他人。而当今的商业环境已变得越来越严酷，这也加大了那些转型中领导人的压力，他们深深意识到，自己该反思了。
我们采访了140多位领导人，并进行了全球调查。通过研究，我们总结出了5种能力，并称它为“重心平衡式领导力”。包括发现工作的意义、将不良情绪转化等等。此后，更多的采访和定量研究也陆续验证了该模型对不同地区以及不同资历领导人的适用性。
最近的一项麦肯锡全球高管调查显示，与完全没有掌握这些技能的领导人相比，那些掌握技能的领导人，领导变革的自信心也增强了2～4倍，相应的，他们对自己的领导业绩也提升了很多。
发现意义
一些调查显示，在重心平衡式领导力的所有5个要素中，“发现意义”对于工作和生活的满意度都具有重大影响。
无论“意义”源于何处，重心平衡式领导人都会经常谈论如何将自己的目标定位于比他们自身更重要的某种事物，以及将自己的热情传达给其他人的重要性。同时，为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导人又必须成为讲故事的高手。对于那些正在领导企业进行重大变革的高管来说，这些技能很受用，它的影响力可能远远超过那些呆板的员工培训。
雅芳公司(Avon Products)首席执行官钟彬娴(Andrea lung)描述了自己当时如何将“发现意义”与讲故事合二为一。虽然面临着严竣的个人挑战，但钟彬娴拒绝采用所谓“更有效”的方式将与员工沟通的责任委托给管理人员，与此相反，她向自己的各个团队交流了想法，并且广泛争取意见。这让员工们感觉钟彬娴既真诚又仁慈，并意识到她和雅芳公司都在尽其所能帮助员工。
积极心态
心理学家已经证明这样一个事实有些人倾向于以乐观的心态看待世界，而另一些人却总是悲观沮丧。
而对于那些不能合理看待机遇的领导人而言，变化的环境会让他们产生压力。更糟糕的是，这种行为会变本加厉，引起恐惧和负面情绪，而这些负面情绪可能会四处传播，并成为企业文化的常态。
举例来说，当Steve sadove在1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的领导权时，该公司由于销售量大幅下降而遭受重创。然而，Steve发现了激发创造力的各种方式，比如在与同事的讨论中，认真研究与自己相反的观点，并且让员工们都相信，不仅要倾听，而且要鼓励公开发表不同意见。他帮助同事们重塑了一种对待异议的反应方式，并且扩大称为一种创新性的企业文化。于是，在Steve的带领下，他的团队创造出了风靡市场的草本精华(Herbal EsseNces)洗发护发品牌，并开创了伊卡璐的黄金发展期。
建立关系
对于企业领导人来说，一个信息从最高层传达到最低层效率会有很大提高。同时，这种关系网络不仅能产生智慧和丰富的创意，而且可以做出难以估量的奉献。
其中，梅西(Macy’s)百货公司首席执行官Terry Lundgren就曾直接感受到在组织内部建立人脉关系的力量。1988年，Terry在加盟零售商内曼?马库斯(Neiman Marcus)公司15个月之后，成为该公司的总裁兼首席执行官。“我是非马库斯家族成员长时间担任该职务的第一人。”他这样评价自己。然而，员工们对他的上任普遍持怀疑态度。他们都在想，这个37岁的家伙到底是谁?因此，Terry在位于达拉斯市中心的公司总部街对面的图书馆举行了一次见面会。他回忆说，第一次见面会大约只有30人出席!与原来期望中的数量差距很大，但自己努力做到非常直率，并将时间主要用于倾听和回应。继此之后，Terry又不断地举行见面会，直到Terry离职时，在公司的半年会上，拥有1，200个座位的会场座无虚席。
如今，Terry在领导梅西公司时，从安排每月一次与新的管理人员共进早餐，到与领导企业实现变革的高管同行们建立关系。同时，他将梅西的百货商店重组为69个地区店，每个地区店都要制定“我的梅西百货”营销计划。
积极参与
在表示自己缺乏积极参与的调查受访者中，只有13％的人认为，他们具有领导变革的各种技能。但是，对于许多领导人来说，要鼓励其他人承担风险是极其困难的事情。联合传媒公司(United Media)首席执行官Doug Stern采用各种方法来帮助自己的员工评估风险，并增强他们面对未知事物时的自信心。由于Doug已经认识到了焦虑情绪的破坏性影响，因此，当他每次面对一个高风险的新项目时，总是遵循一种明确的流程。
在具体实施时，Doug Stern要求项目团队设想每一种不利情境，即使其发生的可能性极小，他将这些情境称为“最黑暗的噩梦”。然后让每个人都详细描述这些情境，并集中精力解读这个“黑暗的噩梦”。并且制定一项应对每一种“噩梦”的详细计划，一旦这种情况真的发生了，就不愁没办法应对。
管理精力
持续不断的变革需要整个组织中的大量员工在很长一段时期内保持热情和全力投入。但事实往往是，在变革努力的开始阶段各种措施都极具爆发力，但随后人们的热情和精力就会逐渐消退。与此相同的是，一种“永无休止的热情”的企业文化，也同样出了问题。
领导者们会发现，上述任何一种方式都很难在组织内保持旺盛精力和全力投入，除非他们能系统地恢复自己的精力，并为其他人充当角色楷模，以身作则。这也表明，保持和恢复精力是领导人经常忽视的问题。
虽然压力往往与工作有关，但有时只是坏运气在作怪，正如诺和诺德集团美国公司(Novo Nordisk US)总裁Jurek Gruhn可以证明的那样。9年前，他被诊断出患有I型糖尿病。作为一个为糖尿病治疗领域全球领军企业工作的高管，Jurek对这种疾病并不陌生，除了他的乐观精神以外，他不尚空谈、讲求实际的态度也成为其旺盛精力的深层来源：“我的第一反应是，可能患有I型糖尿病，但也可能患有更糟糕的其他疾病。”于是，他又去医院做了两三天检查，然后就回家了，之后又回到办公室工作，他基本上把治疗自己的疾病当作一项任务。
Jurek意识到，在身患疾病的时候要想过一种正常的生活，关键是要欣然的接受生活，无论是在工作中，还是在家庭里，都是如此。正如Jurek所说：“现在我感到更加健康，因为我也改变了自己的生活方式：我现在每天吃早餐，而且开始定期参加攀岩运动。我甚至学会了如何面对工作中对健康有害的矛盾冲突。”
即便对于那些无法面对这种挑战的领导人，Jurek也提到：“一个人的头脑中装满了许多盒子，当我某一天在办公室确实感到吃力时，就会躲进自己的‘空盒子’里呆上10分钟或15分钟，什么事情也不做。只要我在很短一段时间内完全停止工作，就能恢复自己的精力。现在，我并不是每工作15分钟以后，就要休息15分钟——可能我每隔几天才会这样做一次。通常情况下，我周末的时候不上班，除非确有必要。而且我不是一个醒来后的第一件事就是打开黑莓手机的人。我也决不会这样做!”
重心平衡式领导力是一种历程，而且，它始于一种高度自觉的个人决定。我们在此送给那些选择走上这条道路的高管的几句肺腑之言：“我们的高管团队总在谈论要变革组织机构，改变每个人的思维模式和行为方式。现在他们应该认识到，改革并非就是这些内容。改革首先要从我做起，要努力改变自己的意愿和能力，只有这样，才能去改变别人。”