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摘要：本文分析了迪卡侬在中国市场经营的成功因素，认为迪卡侬将自身优势与中国市场特点结合起来，选择了正确的经营策略，并且本文还讨论了迪卡侬成功经营给国内企业带来的启示。
关键词：迪卡侬;在华经营;启示
一、迪卡侬在华经营的历程与成绩
中国的运动品市场的竞争程度也是空前激烈的。不仅有耐克和阿迪达斯这样的国际巨头，而且也有李宁、安踏、361等本土成长起来的知名企业，还有数不清的中小企业在运动以及运动休闲的细分市场上试图建立品牌，占领巨头们剩下的市场空缺，寻找增长的空间。中国运动用品市场的竞争是全方位和空前激烈的，李宁公司因为2008年奥运会之后的国际化战略而大意失荆州，国内市场受到后起之秀的严重威胁，以至于近年还在致力于去库存，品牌地位岌岌可危。一线运动品牌在中国的门店数量可以达到5000家之上，用于营销广告的费用不断增加，行业的饱和度提高，似乎行业已经进入一片红海。而正是在很多中国运动品企业修炼内功，做好集体过冬的行业前景下，迪卡侬依靠一种独特的营销模式，开启了中国运动品市场的新纪元，获得了高速成长。迪卡侬进入中国的时间并不早，虽然前期在中国有生产和采购活动，但第一家店于2013年才在上海设立。此后，迪卡侬一发不可收拾，从一线城市逐渐渗透到中国二线、三线城市，甚至像江阴，佛山，东莞，诸暨，淮安等这样的四线甚至五线城市都已经开设了迪卡侬商场。到2015年迪卡侬在中国已经超过100家店，远期规划要开1000家店。迪卡侬中国的市场价值已经超过法国本土，也成为了迪卡侬最大的海外市场。
二、迪卡侬在华经营的成功因素
迪卡侬为何能够在不赞助大牌运动明星，不到中央电视台等传统媒体上做广告的情况下获得中国市场的成功？这与迪卡侬独特的商业文化以及商业模式有关。首先，迪卡侬定位于大众运动，符合中国城市化的发展趋势。迪卡侬并非高端运动品牌，其产品的定位也是面向大众市场，而不是专业运动员。如果是专业运动员品牌，几乎每个细分市场都有激烈的竞争，高利润，但是也是高投入，需要进行专业品牌管理，确保产品的卓越质量，并且致力于在技术创新和设计上要超越对手。但是迪卡侬将自己定位于入门级的运动品提供商，是面向寻求运动乐趣以及将运动作为健康生活方式的重要组成部分的中产消费者。而随着中国城市化进程的不断推进，三线甚至五线城市的消费者开始接受一线城市的生活理念，将运动和健康联系起来，将运动作为一种生活方式。这给迪卡侬带来了广阔的潜在市场，事实上迪卡侬远远不满于现在的门店数量，因为大众运动市场是一片前景广阔的区域，每年都有大量的中国消费者开始涉猎新的运动方式，户外运动、滑雪、马术等等。这些新兴消费者往往不会购买顶级设备，而迪卡侬刚好满足了这些消费者的需求，因为迪卡侬的全产品门类，丰富的选择，刚好满足了中国消费者的好奇心。例如在迪卡侬门店里，很多顾客第一次见到专业的滑雪和马术设备，才感到这些运动原来离自己如此之近，不免有跃跃欲试的购买冲动。并且迪卡侬还提供免费体验这些运动的机会，几乎在每个中国迪卡侬商场，都能看到消费者在愉快的体验轮滑、篮球、简易高尔夫等运动。迪卡侬通过体验式服务，获得了中国新兴中产阶层的认可。
其次，迪卡侬的独特经营模式带来了竞争优势。迪卡侬是一家源于法国的跨国公司，来到中国，依然坚持了传统的自有品牌经营模式。迪卡侬旗下产品绝大多数都是自有品牌，几乎每个产品大类都有自己品牌。这些品牌通过迪卡侬的研发机构不断推出新产品，比如轻便透气的新型布料，能够在滑行中保持平衡的独特滑板设计，能够几秒中打开并且便于收纳的懒人帐篷，可以在水里呼吸的面罩等等。这些独特的产品在其它的地方是买不到的，也是国内很多顶级运动品牌所忽略的，例如阿迪达斯和耐克就基本不涉足国内的家庭浆类运动设备。这样迪卡侬在很多细分市场上找不到有力的竞争者，从而获得了高增长的机会。
最后，迪卡侬能够结合中国实际调整经营策略。迪卡侬看好中国大陆市场的发展潜力，所以在2003年就将亚洲地区的总部迁到上海，并且招聘了大量的本土人才。本土化的经营思路使迪卡侬能适应中国市场，快速做出正确商业决策，推动了迪卡侬的快速发展。在2000年后，中国消费市场的电子商务发展非常迅速。迪卡侬为了快速占领中国市场，和淘宝合作，在天猫上开设了旗舰店，并且结合自身特点，也设立了企业官方网站，并且将两个网站保持同步，这样的电子商务策略符合中国市场的特点，迪卡侬借助新兴的网络平台，扩大了市场影响率，通过线上和线下资源的整合，进一步提高了经营的利润率。
三、迪卡侬的成功给国内企业的启示
他山之石可以攻玉，迪卡侬在中国的成功经验可以成为国内运动品企业的借鉴对象。迪卡侬能够在中国市场快速增长，首先具有核心能力，其次能够调整经营策略将核心能力转变成为竞争优势。所以中国本土企业需要苦练内功，提升核心能力，并且需要结合环境的变化，不断寻找新的经营策略，扬长避短，从而获得成长机会。
参考文献：
[1]迈克尔·波特著，陈小悦.译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]侯隽.迪卡侬“入侵”：玩的就是性价比[J].中国经济周刊，2013（4）：70-71.
[3]迪卡侬运动超市官网[EB/OL]. http：//www.decathlon.com.cn/.
[4]司久玉.迪卡侬运动专业超市营销模式研究[D].北京：北京体育大学，2011.
[5]王晓丹.迪卡侬的口碑营销揭秘[J].成功营销，2013（07）：72-73.
关键词：迪卡侬;在华经营;启示
一、迪卡侬在华经营的历程与成绩
中国的运动品市场的竞争程度也是空前激烈的。不仅有耐克和阿迪达斯这样的国际巨头，而且也有李宁、安踏、361等本土成长起来的知名企业，还有数不清的中小企业在运动以及运动休闲的细分市场上试图建立品牌，占领巨头们剩下的市场空缺，寻找增长的空间。中国运动用品市场的竞争是全方位和空前激烈的，李宁公司因为2008年奥运会之后的国际化战略而大意失荆州，国内市场受到后起之秀的严重威胁，以至于近年还在致力于去库存，品牌地位岌岌可危。一线运动品牌在中国的门店数量可以达到5000家之上，用于营销广告的费用不断增加，行业的饱和度提高，似乎行业已经进入一片红海。而正是在很多中国运动品企业修炼内功，做好集体过冬的行业前景下，迪卡侬依靠一种独特的营销模式，开启了中国运动品市场的新纪元，获得了高速成长。迪卡侬进入中国的时间并不早，虽然前期在中国有生产和采购活动，但第一家店于2013年才在上海设立。此后，迪卡侬一发不可收拾，从一线城市逐渐渗透到中国二线、三线城市，甚至像江阴，佛山，东莞，诸暨，淮安等这样的四线甚至五线城市都已经开设了迪卡侬商场。到2015年迪卡侬在中国已经超过100家店，远期规划要开1000家店。迪卡侬中国的市场价值已经超过法国本土，也成为了迪卡侬最大的海外市场。
二、迪卡侬在华经营的成功因素
迪卡侬为何能够在不赞助大牌运动明星，不到中央电视台等传统媒体上做广告的情况下获得中国市场的成功？这与迪卡侬独特的商业文化以及商业模式有关。首先，迪卡侬定位于大众运动，符合中国城市化的发展趋势。迪卡侬并非高端运动品牌，其产品的定位也是面向大众市场，而不是专业运动员。如果是专业运动员品牌，几乎每个细分市场都有激烈的竞争，高利润，但是也是高投入，需要进行专业品牌管理，确保产品的卓越质量，并且致力于在技术创新和设计上要超越对手。但是迪卡侬将自己定位于入门级的运动品提供商，是面向寻求运动乐趣以及将运动作为健康生活方式的重要组成部分的中产消费者。而随着中国城市化进程的不断推进，三线甚至五线城市的消费者开始接受一线城市的生活理念，将运动和健康联系起来，将运动作为一种生活方式。这给迪卡侬带来了广阔的潜在市场，事实上迪卡侬远远不满于现在的门店数量，因为大众运动市场是一片前景广阔的区域，每年都有大量的中国消费者开始涉猎新的运动方式，户外运动、滑雪、马术等等。这些新兴消费者往往不会购买顶级设备，而迪卡侬刚好满足了这些消费者的需求，因为迪卡侬的全产品门类，丰富的选择，刚好满足了中国消费者的好奇心。例如在迪卡侬门店里，很多顾客第一次见到专业的滑雪和马术设备，才感到这些运动原来离自己如此之近，不免有跃跃欲试的购买冲动。并且迪卡侬还提供免费体验这些运动的机会，几乎在每个中国迪卡侬商场，都能看到消费者在愉快的体验轮滑、篮球、简易高尔夫等运动。迪卡侬通过体验式服务，获得了中国新兴中产阶层的认可。
其次，迪卡侬的独特经营模式带来了竞争优势。迪卡侬是一家源于法国的跨国公司，来到中国，依然坚持了传统的自有品牌经营模式。迪卡侬旗下产品绝大多数都是自有品牌，几乎每个产品大类都有自己品牌。这些品牌通过迪卡侬的研发机构不断推出新产品，比如轻便透气的新型布料，能够在滑行中保持平衡的独特滑板设计，能够几秒中打开并且便于收纳的懒人帐篷，可以在水里呼吸的面罩等等。这些独特的产品在其它的地方是买不到的，也是国内很多顶级运动品牌所忽略的，例如阿迪达斯和耐克就基本不涉足国内的家庭浆类运动设备。这样迪卡侬在很多细分市场上找不到有力的竞争者，从而获得了高增长的机会。
最后，迪卡侬能够结合中国实际调整经营策略。迪卡侬看好中国大陆市场的发展潜力，所以在2003年就将亚洲地区的总部迁到上海，并且招聘了大量的本土人才。本土化的经营思路使迪卡侬能适应中国市场，快速做出正确商业决策，推动了迪卡侬的快速发展。在2000年后，中国消费市场的电子商务发展非常迅速。迪卡侬为了快速占领中国市场，和淘宝合作，在天猫上开设了旗舰店，并且结合自身特点，也设立了企业官方网站，并且将两个网站保持同步，这样的电子商务策略符合中国市场的特点，迪卡侬借助新兴的网络平台，扩大了市场影响率，通过线上和线下资源的整合，进一步提高了经营的利润率。
三、迪卡侬的成功给国内企业的启示
他山之石可以攻玉，迪卡侬在中国的成功经验可以成为国内运动品企业的借鉴对象。迪卡侬能够在中国市场快速增长，首先具有核心能力，其次能够调整经营策略将核心能力转变成为竞争优势。所以中国本土企业需要苦练内功，提升核心能力，并且需要结合环境的变化，不断寻找新的经营策略，扬长避短，从而获得成长机会。
参考文献：
[1]迈克尔·波特著，陈小悦.译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]侯隽.迪卡侬“入侵”：玩的就是性价比[J].中国经济周刊，2013（4）：70-71.
[3]迪卡侬运动超市官网[EB/OL]. http：//www.decathlon.com.cn/.
[4]司久玉.迪卡侬运动专业超市营销模式研究[D].北京：北京体育大学，2011.
[5]王晓丹.迪卡侬的口碑营销揭秘[J].成功营销，2013（07）：72-73.