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“向服务型制造转型后，我心里踏实了！”陕重汽汽车工程研究院院长杨志刚说。为什么他会踏实？服务型制造与产品研发有关系吗？
杨
志刚说：“自从方红卫董事长提出正向开发的方针之后，我开发完产品平台后，不再害怕自己解决不了客户提出的某些需求，因为我早就研究过这种需求，早就总结出了技术研究方案且已经平台化。过去，我开发完一款产品，我心里不踏实。因为，这款车的油耗是不是比别人低？能不能满足客户需求 ？这款车的车重是不是比别人轻？客户是不是满意？我心里没底。当你采用正向研发后，你会发现很多需求都能通过技术来解决，并且能给客户产生价值，比过去大大增加了产品研发的深度和宽度。”
杨志刚，一位在陕汽工作十八余年的技术人员，他有十年的产品研发经历，五年的国际市场经历，三余年的产品正向开发经历。“产品与服务融合解决方案的雏行，恰恰出现在国际市场。当时，一位阿尔及利亚的客户因为修高速路而购车，买什么配置的车、买多少车最合理，客户没有准确的概念。我们根据高速公路的工程量，制定了一个车队运输管理方案。而且我们匹配的车辆数量比客户的购买量还少。因为满足了客户需求，延伸了卖产品之外的服务，所以客户很满意，最终在数家竞争品牌中陕汽脱颖而出，现在陕汽在该市场仍然占据着主导地位。”在陕汽提出服务型制造之前，杨志刚就已经尝到了服务的甜头。
虽然杨志刚知道服务型制造转型的光明前景，但是2009年，当陕汽刚确定向正向研发推进的时候，研发该怎样走？杨志刚也很茫然，如今五年过去了，正向研发的思维是什么？方式是什么？效果怎样？产品和服务如何融合？这些问题显然已经梳理成熟，杨志刚享受着因变化带来的踏实。
研发思维不脱离市场
一直以来，在汽车业内有一个研发定式，每个企业研发新产品，大多是对标研发。研发人员参照国际竞争产品的造型、配置、性能，再根据销售人员提供的研发需求，研发设计自己的产品，同质化是汽车业内的常规现象。
对此，杨志刚深有感触：“过去，对于研发团队来说，很少研究客户的需求，都是逆向开发产品。现在，研发人员的眼睛已经盯到了用户那里。要研究用户怎样用车？以及这个车在运输细分行业里的使用环境和运输特点是什么？甚至都要了解某一类运输的路线、过程会有哪些不同运输工况的要求？研发人员针对这类客户需求，能提供怎样的智能化控制解决方案？能提供怎样合适的车型？”
找准客户需求，并满足客户需求，对研发人员提出了较大的挑战。因为有的需求客户能说清楚，有的需求客户说不清楚，这些需求都需要研发人员识别并总结。但是有的需求通过技术能实现，有的需求通过技术无法实现，怎么办？杨志刚说，陕汽在方董的带领下形成了四个梯度的产品开发体系。即：一、产品战略研究。核心是对客户需求进行有价值的分析，明确产品和技术的大趋势和方向，主要目的在于确保企业发展方向精确无误。二、应用技术研究。整合各方资源，将需求转化为现实，产生价值。如：新材料应用、行业顶尖技术研究与应用等。三、平台开发。由竞争驱动，释放技术能量，开发高技术含量、高性价比、高客户期望的产异化产品；服务于竞争，为管理、生产及营销带来便利和效率。四、应用工程。旨在尊重客户个性化需求，体现服务于价值，让其易于实现，向客户交付最终的产品和服务。”
研发环节不脱离客户
确定了“以客户需求为中心”的研发方向后，对研发人员提出“关注产品的全生命周期，关注客户运营的全过程”的研发要求后，如何满足客户的需求？如何将正向研发落地执行？显然对研发团队的人员管理、岗位设计提出了新要求。
首先，陕汽的研发人员被分布在销售市场的每一个区域。2015年，已经有十多名技术人员——产品经理驻扎在市场一线，保证每个陕汽办事处都有一个产品经理。杨志刚说：“现在，要求产品经理必须走到销售的最前端，和销售人员一起了解市场，了解客户需求。因为技术人员接触客户之后，他对技术最敏感，又了解到最真实的客户需求，大大增强收集需求的准确性。如果通过销售人员间接传递研发需求，很多信息会被衰减。”据介绍，陕汽的产品经理和销售人员一起接待客户。“比如，申通载货车物流公司就是一个很好的案例。我们的技术人员与销售人员一起接待客户，详细了解客户需求后，技术人员想法设法满足客户需求，解决了客户很久没有解决的问题。客户很感动，还给我们送来了锦旗。”杨志刚回忆总结道，“客户对卡车技术了解不是很深入，弄清客户想要什么之后，利用我们现有的技术组合，解决了客户很久没有解决的问题，客户满意，我们也很有成就感。有时也没有使用更多、更高深的技术，这些问题也不是多么难攻克，只是因为我们了解客户需求而已。过去，技术研发离客户有些远，没有抓到客户的真实需求，我们自己也不理解为什么客户不满意。所以研发人员绝对不能脱离市场闭门造车，必须把客户的需求利用起来。”
其次，产品开发前后，研发人员都要进行实际运营信息的采集和验证。在新产品开发前，陕汽研发人员会做全国典型路况的路谱采集，比如X3000在开发前，会在北京–广州、乌鲁木齐–广州、上海–成都等典型的物流大通道上进行样车运营，采集数据后再进行车辆的性能优化。“产品批量生产后就会把很多技术问题解决在用户使用的前端，X3000在这些路上的运行肯定不会出现有关舒适性、震动的问题。采集的路谱，还会优化驾驶行为，降低油耗。这就是X3000推出后热销的原因，因为它是经历过实地考验的产品。比如，陕汽港口牵引车的热销，因为我们了解它的工况，并针对工况制定了适合的运行方案，车辆满足客户需求，油耗低、可靠性高、出勤率高，市场占有率自然就高。”杨志刚继续介绍说，“此外，我们还建立了客户工况验证团队。样车开发完，我们有专门的人员去客户那跑车，以客户实际工况运行，来检验产品开发初期设定的性能指标效果是否在实际运行中能达到。总之，我们研发工艺的各个环节都要关注客户需求。”
产品与服务相融合
所谓产品和服务融合，不是简单的产品 服务，在产品开发的时候如何达到产品与服务的融合？
据了解，陕汽研发团队在最初的产品性能、产品方案开发的时候，就已经考虑了将来客户在后市场使用的时候会集成哪些功能。“X3000的核心特点是智能化，就是因为产品智能化的技术为将来和车轮滚滚平台的无缝搭接提供了技术支撑。围绕搭载后市场服务而开发的智能化系统，即后市场服务的需求通过智能化技术方案的落地，通过智能装备的实现，来满足后市场的开发，就是产品和服务的融合。”杨志刚从技术层面对产品和技术融合进行了解释。他说，同时，通过网内的系统收集车辆的各种运行参数，也为大数据的采集提供技术支撑。最终，通过车内外网的融合，对车辆实现更精确的控制。过去，降低车辆油耗的方式比较单一，无非降低车重、优化进排气系统、优化外型减少阻力 ，这些手段节油的效果非常有限。现在，开发了优化模型，通过对实时车辆运行工况的分析，转变为控制策划方案，及时提醒驾驶员优化驾驶行为，如统计平均油耗数值，司机一旦油耗高于这个数值，就能提醒驾驶员进行行为优化，是连续的节油优化过程。
记者的理解是，不同于产品 服务的模式，陕汽的平台化研发，就是能给不同的客户提供不同的方案，产品和服务可以有机融合，且通过这种融合可以为客户提供更多的产品服务，让客户更容易进行运营管理。正向开发可以通过智能化控制，告诉卡车司机如何驾驶、如何加油、如何换档，从而修正驾驶行为，让卡车永远处于最佳运行状态提供智能干预。
杨
志刚说：“自从方红卫董事长提出正向开发的方针之后，我开发完产品平台后，不再害怕自己解决不了客户提出的某些需求，因为我早就研究过这种需求，早就总结出了技术研究方案且已经平台化。过去，我开发完一款产品，我心里不踏实。因为，这款车的油耗是不是比别人低？能不能满足客户需求 ？这款车的车重是不是比别人轻？客户是不是满意？我心里没底。当你采用正向研发后，你会发现很多需求都能通过技术来解决，并且能给客户产生价值，比过去大大增加了产品研发的深度和宽度。”
杨志刚，一位在陕汽工作十八余年的技术人员，他有十年的产品研发经历，五年的国际市场经历，三余年的产品正向开发经历。“产品与服务融合解决方案的雏行，恰恰出现在国际市场。当时，一位阿尔及利亚的客户因为修高速路而购车，买什么配置的车、买多少车最合理，客户没有准确的概念。我们根据高速公路的工程量，制定了一个车队运输管理方案。而且我们匹配的车辆数量比客户的购买量还少。因为满足了客户需求，延伸了卖产品之外的服务，所以客户很满意，最终在数家竞争品牌中陕汽脱颖而出，现在陕汽在该市场仍然占据着主导地位。”在陕汽提出服务型制造之前，杨志刚就已经尝到了服务的甜头。
虽然杨志刚知道服务型制造转型的光明前景，但是2009年，当陕汽刚确定向正向研发推进的时候，研发该怎样走？杨志刚也很茫然，如今五年过去了，正向研发的思维是什么？方式是什么？效果怎样？产品和服务如何融合？这些问题显然已经梳理成熟，杨志刚享受着因变化带来的踏实。
研发思维不脱离市场
一直以来，在汽车业内有一个研发定式，每个企业研发新产品，大多是对标研发。研发人员参照国际竞争产品的造型、配置、性能，再根据销售人员提供的研发需求，研发设计自己的产品，同质化是汽车业内的常规现象。
对此，杨志刚深有感触：“过去，对于研发团队来说，很少研究客户的需求，都是逆向开发产品。现在，研发人员的眼睛已经盯到了用户那里。要研究用户怎样用车？以及这个车在运输细分行业里的使用环境和运输特点是什么？甚至都要了解某一类运输的路线、过程会有哪些不同运输工况的要求？研发人员针对这类客户需求，能提供怎样的智能化控制解决方案？能提供怎样合适的车型？”
找准客户需求，并满足客户需求，对研发人员提出了较大的挑战。因为有的需求客户能说清楚，有的需求客户说不清楚，这些需求都需要研发人员识别并总结。但是有的需求通过技术能实现，有的需求通过技术无法实现，怎么办？杨志刚说，陕汽在方董的带领下形成了四个梯度的产品开发体系。即：一、产品战略研究。核心是对客户需求进行有价值的分析，明确产品和技术的大趋势和方向，主要目的在于确保企业发展方向精确无误。二、应用技术研究。整合各方资源，将需求转化为现实，产生价值。如：新材料应用、行业顶尖技术研究与应用等。三、平台开发。由竞争驱动，释放技术能量，开发高技术含量、高性价比、高客户期望的产异化产品；服务于竞争，为管理、生产及营销带来便利和效率。四、应用工程。旨在尊重客户个性化需求，体现服务于价值，让其易于实现，向客户交付最终的产品和服务。”
研发环节不脱离客户
确定了“以客户需求为中心”的研发方向后，对研发人员提出“关注产品的全生命周期，关注客户运营的全过程”的研发要求后，如何满足客户的需求？如何将正向研发落地执行？显然对研发团队的人员管理、岗位设计提出了新要求。
首先，陕汽的研发人员被分布在销售市场的每一个区域。2015年，已经有十多名技术人员——产品经理驻扎在市场一线，保证每个陕汽办事处都有一个产品经理。杨志刚说：“现在，要求产品经理必须走到销售的最前端，和销售人员一起了解市场，了解客户需求。因为技术人员接触客户之后，他对技术最敏感，又了解到最真实的客户需求，大大增强收集需求的准确性。如果通过销售人员间接传递研发需求，很多信息会被衰减。”据介绍，陕汽的产品经理和销售人员一起接待客户。“比如，申通载货车物流公司就是一个很好的案例。我们的技术人员与销售人员一起接待客户，详细了解客户需求后，技术人员想法设法满足客户需求，解决了客户很久没有解决的问题。客户很感动，还给我们送来了锦旗。”杨志刚回忆总结道，“客户对卡车技术了解不是很深入，弄清客户想要什么之后，利用我们现有的技术组合，解决了客户很久没有解决的问题，客户满意，我们也很有成就感。有时也没有使用更多、更高深的技术，这些问题也不是多么难攻克，只是因为我们了解客户需求而已。过去，技术研发离客户有些远，没有抓到客户的真实需求，我们自己也不理解为什么客户不满意。所以研发人员绝对不能脱离市场闭门造车，必须把客户的需求利用起来。”
其次，产品开发前后，研发人员都要进行实际运营信息的采集和验证。在新产品开发前，陕汽研发人员会做全国典型路况的路谱采集，比如X3000在开发前，会在北京–广州、乌鲁木齐–广州、上海–成都等典型的物流大通道上进行样车运营，采集数据后再进行车辆的性能优化。“产品批量生产后就会把很多技术问题解决在用户使用的前端，X3000在这些路上的运行肯定不会出现有关舒适性、震动的问题。采集的路谱，还会优化驾驶行为，降低油耗。这就是X3000推出后热销的原因，因为它是经历过实地考验的产品。比如，陕汽港口牵引车的热销，因为我们了解它的工况，并针对工况制定了适合的运行方案，车辆满足客户需求，油耗低、可靠性高、出勤率高，市场占有率自然就高。”杨志刚继续介绍说，“此外，我们还建立了客户工况验证团队。样车开发完，我们有专门的人员去客户那跑车，以客户实际工况运行，来检验产品开发初期设定的性能指标效果是否在实际运行中能达到。总之，我们研发工艺的各个环节都要关注客户需求。”
产品与服务相融合
所谓产品和服务融合，不是简单的产品 服务，在产品开发的时候如何达到产品与服务的融合？
据了解，陕汽研发团队在最初的产品性能、产品方案开发的时候，就已经考虑了将来客户在后市场使用的时候会集成哪些功能。“X3000的核心特点是智能化，就是因为产品智能化的技术为将来和车轮滚滚平台的无缝搭接提供了技术支撑。围绕搭载后市场服务而开发的智能化系统，即后市场服务的需求通过智能化技术方案的落地，通过智能装备的实现，来满足后市场的开发，就是产品和服务的融合。”杨志刚从技术层面对产品和技术融合进行了解释。他说，同时，通过网内的系统收集车辆的各种运行参数，也为大数据的采集提供技术支撑。最终，通过车内外网的融合，对车辆实现更精确的控制。过去，降低车辆油耗的方式比较单一，无非降低车重、优化进排气系统、优化外型减少阻力 ，这些手段节油的效果非常有限。现在，开发了优化模型，通过对实时车辆运行工况的分析，转变为控制策划方案，及时提醒驾驶员优化驾驶行为，如统计平均油耗数值，司机一旦油耗高于这个数值，就能提醒驾驶员进行行为优化，是连续的节油优化过程。
记者的理解是，不同于产品 服务的模式，陕汽的平台化研发，就是能给不同的客户提供不同的方案，产品和服务可以有机融合，且通过这种融合可以为客户提供更多的产品服务，让客户更容易进行运营管理。正向开发可以通过智能化控制，告诉卡车司机如何驾驶、如何加油、如何换档，从而修正驾驶行为，让卡车永远处于最佳运行状态提供智能干预。