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他曾经与杜鲁门、艾森豪威尔两位美国总统共事过,成为美国管理界永远的佳话;他自20世纪前半叶至今都一如既往地受到管理界与企业界的普遍尊敬,一生著作不辍。这个人就是美国著名的管理大师彼得·德鲁克,他今年已整整95岁了。去年7月9日,德鲁克接受了总统颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。他也在去年生了一场病,从教职中退下来并在美国加州克莱尔蒙特深居简出。因为体力不支,他很少接触媒体。在《德鲁克谈未来管理》中文版出版前夕,他破例接受台湾《商业周刊》的邮件采访。德鲁克对所有的提问都亲笔书写了详细的回复,这在过去5年中是绝无仅有的第一次。
问:您一生研究管理、书写管理不辍,对管理有着非同寻常的深刻理解。那么,有哪些管理的信念是您这么多年来从未改变过的？
答:关于这个问题,我只有一句话:管理不是阶层高低,而是一种责任。尽管我终身研究管理、书写管理,许多观点也在不断地更新、完善,但在这个观点上,我始终没有任何改变。
问:您为最近即将出版的这本《德鲁克谈未来管理》写了一篇序文,当中提到:有一种方法,可以帮助管理阶层平衡目前的绩效与未来的期望。您将这种方法称为“远眺窗外”,意思是去寻找已经发生但还没有产生全面冲击的变动。您认为这种方法的成效最好,尤其是在世界上变动最为快速的地方,也就是台湾、香港、新加坡、马来西亚与印尼等地的华人社团。您可不可以指出这种趋势？
答:毫无疑问,这是一个大问题,我只可以指出几点方向:
人力资源的变化。125年前,当大型企业首次问世时,能够模仿的惟一组织结构就是军队:以层级为主,强调指挥与控制。而未来的模范则是交响乐团、足球队或是医院。我相信,我们正朝向更专注的组织发展,而且建筑在更明确的企业价值及个人目标之上。
真正的全球化经济已经取代了西方独霸的局面。在全球思维的影响下,已经有两项转变凸显出来:一是跨国、跨区域的整合;二是信息的密集化。未来的跨国企业不可能是制造业公司,服务业经济正走向跨国性。在日本256家的公立医院中,多数是由芝加哥一家维修公司负责维修及管理。在曼哈顿,几乎每家大型办公室大楼均由一家位于丹麦的阿尔路斯维修公司负责维修及管理。在迄今所有的变迁中,变化最迅速、最广泛的是世界金融体系的改头换面。金钱就像信息,不受国家的阻碍,也不存在社会习惯的差异。同时,全球经济也是难以管理的,你只能发展信息处理的能力,以便随时搜集更多的信息,作为你决策时的参考。
一言以蔽之,企业的存续依靠的不再是所有权与控制权,而是基本的策略。过去的公司与未来的公司在客观上存在着本质的不同。过去的大公司会在明确的范围内控制一切,完成任务;在未来的信息型组织中,人们在绝大多数情况下必须进行自我控制。目前,命令与控制正在逐渐消失,委外工作人员纷纷出现。这类人员在未来数年内会大幅超过机构员工,他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是策略,包括财务目标、信息目标,以及如何透过伙伴关系来合理使用知识工作者。
每一项新科技蓬勃兴起之后,必然与每一个企业领域产生各种互动。产生这种互动的基础变化究竟是什么,未来中国是继续蓬勃发展还是逐渐走下坡,这些都是全球思维应当高度关注的趋势。
问:现今世界变化非常快速,很多企业领导人都为无法有效地复制或转移自己的成功经验而感到苦恼。关于这一点,您是怎么看的？有什么具体建议？
答:事实上,你没有办法“复制”或“转移”经验。譬如,你闻到一朵很香的玫瑰花,这样的独特经验是无法“复制”、无法“转移”的,每个人都必须自己去闻玫瑰花。
最大的挑战在于:透过组织的设计,系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人,使他们从中得到启发,并在实际管理中创造出属于自己的模式。对于未来非中心化的组织以及随任务而编制的组织来说,这一点尤为关键。对于工厂的员工或公司的行政人员,则是透过我过去6年一直倡导的“自我管理社群”来达到有效的自发运作与组织运作。
因此,我必须再强调一次:任何经验都是无法“复制”或“转移”的,只能靠自己去探索、去实践、去感悟。
问:在您眼中,21世纪的第一流的领导者与20世纪的领导者之间存在哪些区别？前者需要具备什么特质？
答:毫不客气地说,现今许多关于领导问题的讨论都没有什么让我感觉特别深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖(包括杜鲁门与艾森豪威尔总统)一起共事过,也跟企业界、非政府非营利组织(例如大学、医院或是教会的领导者)有过许多相处的经验。
我可以肯定,没有任何一位领导者是完全一样的。一般说来,成功的领导者只有两点共同的特质:第一,他们都拥有许多自己的追随者(并不是管理阶层就一定是领导者,领导者一定要有追随者);第二,他们都能比较轻松地得到这些追随者很大的信任。
所以,所谓的领导者并没有一个准确的定义,更不要说那些第一流的领导者了。这只是问题的一个方面,在另一方面,也常常出现这样的现象:某一个人在某一种情势下取得成功,却在另一种情势之下遭到失败;某一个人在某一个阶段取得成功,却在另一个阶段遭遇失败;某一个人在某一个组织中取得成功,却在另一个组织中跌得四脚朝天。领导者不是永远的,最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。尤其不能依赖那些超级领导者,因为他们的数量非常有限。如果一个公司只想靠英雄或天才来治理,那么,这个公司是没有什么前途的。
问:最近,女性超越男性是一个十分热门的话题。您觉得未来女性领导者或专业经理人是否真的会在各方面超越男性？
答:在人类历史的每一个阶段,女性工作的分量实际上都跟男性一样的重。只不过在人类历史的所有阶段,男性所从事的公众种类比较多。但就目前来看,知识性的工作已经逐步跨越了性别的界限。
美国最早的商学院(费城的华顿商学院)成立于1880年,而哈佛商学院则成立于1908年。然而,美国的商学院一直到1950年都还不愿接受女生。事实上,我算是将女性学生引进商学院的开风气之先的人。那时候,我在纽约大学商学研究院任教,大概在1955年或1956年,我首度收了一个女学生。至于哈佛大学商学院则一直到了十几年、二十年后才开始收女生。我的这个学生后来成为美国首位女性高阶经理人。说实在的,当年她刚毕业的时候,我为了帮她找一份像样的工作,还真是费了不少工夫。最后,我引荐她进入美国联邦储备银行的纽约分行。在那里,她被拔擢为执行副董事长以及研究中心CEO。不过,她已经在25年前过世了。
现在,我们可以更有把握地提出这个假设:女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上,如今美国许多超级大公司(如惠普、康柏等)的执行长早已经是女性了。不只如此,许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不像人们想象的那么简单,她们面对严峻竞争所表现出来的才华常让男性甘拜下风,至少我早就这么想。
我个人认为,女性一定会在与“自我”有关的领域(例如人力资源)有特别杰出的表现。不过,女性经理人最大的竞争力会出现在金融领域。我相信再过20年左右,绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。事实上,她们在工程部门也会有很快的跃升。
我今天差不多95岁了,一年以前,我就不再在这个学校担任教职了。不过,我还是很投入地参与他们的校务规划。克雷蒙研究大学的德鲁克商研所由6个校务董事共同管理,每位的任期是5年。在最近这次会议中,我们决定除了这个学院CEO还可能由男性担任以外,其余5个职位由5个能干的女性来担任,她们现在也都是商研所的同事。我们毫不怀疑她们的能力,只希望她们愿意留下来接受领导的职务,而不会被其他的竞争对手挖走。
问:您在书中指出,现今在新组织当中的旧经理人是面临挑战最大的一群。如果今天一名40岁的经理人来到您面前,请您对他下个阶段的职业生涯发展提出一些建议,您会怎么说？
答:我只有一句话:继续学习!如果还要进一步阐述的话,我认为,学习还必须持之以恒。离开学校5年的人的知识,就定义而言已经过时了。
美国当局如今有一个新的规定,具体内容是要求医生每5年必须修复习课程,并重新参加资格考试。毫无疑问,这种做法起初确实引起许多受检者的抱怨。不过,事实是最容易教育人的。这些人后来几乎毫无例外地改变了看法,也为自己居然忘掉那么多东西而感到惊讶。
同样的原则也应该运用到工程师身上,尤其是行销人员身上。经常重返学校,而且一次进行一个星期以上的认真学习,应该成为每一位经理人的良好习惯之一。事实证明,这样做具有不可估量的价值。
许多大公司目前都在建立内部的教育设施,这看起来不是什么坏事。但我非常郑重地建议,还是小心为妙。因为很多实际例子已经证明,内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成有组织性的扬弃习惯,我的建议是:最好让员工直接面对多样化及其挑战。为了实现这个目标,经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
想要在挑战性的世界之中担任一名合格的主管,就必须注意上述的若干要点。这个世界充满了契机,因为改变即是契机。我们处在一个风起云涌的时代,而变化起自如此不同的方向。面对这种客观形势,有效能的主管必须准确体认契机,并且与契机进行赛跑。此外,还要长期坚持学习,经常刷新自己的知识底子。
问:在许多著作中,您似乎特别推崇日本经验。日本目前也面临很大的挑战,您对这个问题有什么修正吗？
答:总体来看,在过去的30至40年里,日本的大企业在内部延续与外部改造之间成功地取得了平衡。然而,平衡问题不可能一劳永逸地解决。事实上,日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
20年前,当我开始对我的日本朋友与日本客户提供咨询的时候,我就曾预测过这种现象。当时,我们讨论的主题之一就是如何调整日本的终身雇佣制。此外,我也曾经对于我在日本政府里工作(尤其在通产省工作)的那些朋友提出忠告:必须改造功能不良的银行体系,不要等到彻底崩溃了再来收拾。结果,我的预测不幸而言中。
我从来不曾盲目崇拜日本的体系,我也并不认为日本的体系就有多么的优越。这是我一贯的态度,即便是在1980年日本高度兴旺时也是如此。虽然在更早一点的时候,差不多在20世纪六七十年代,我的确倡导美国与欧洲的企业可以借鉴一些日本的管理方式(例如决策流程等)。我至今认为,日本在这方面确实是很优秀的。不过在1980年左右,当日本卓越论在美国大肆流行时,我反而很少再提日本经验了。我已经感觉到日本经验自身的弊端。
我注意到,很多人都误解了我。我并不迷信日本优越论,一向都不是这样。事实上,我比别人都更早地预测到了日本潜藏的危机。之所以会给别人造成我迷信日本的错觉,恐怕主要还是因为当时的美国企业本身存在某些缺陷而日本企业却在这些方面具有某些特殊的优势。
然而,我们也不要低估日本企业在生存方面的适应能力。事实上,日本具有领导地位的企业在新制造技术的未来发展上早就已经遥遥领先于许多国家的企业。例如,丰田汽车最新的厂房就是完全不需要任何人工的先进设备。此外,日本大企业(例如SONY)在跨国的策略上也比许多国家的企业更为进步、精密。所有这些,都是不容怀疑的事实。不过,整个日本要想从政府保护银行、保险等国内产业的政策失误所导致的伤害中恢复元气,恐怕还要好几年的时间。
问:您一生研究管理、书写管理不辍,对管理有着非同寻常的深刻理解。那么,有哪些管理的信念是您这么多年来从未改变过的？
答:关于这个问题,我只有一句话:管理不是阶层高低,而是一种责任。尽管我终身研究管理、书写管理,许多观点也在不断地更新、完善,但在这个观点上,我始终没有任何改变。
问:您为最近即将出版的这本《德鲁克谈未来管理》写了一篇序文,当中提到:有一种方法,可以帮助管理阶层平衡目前的绩效与未来的期望。您将这种方法称为“远眺窗外”,意思是去寻找已经发生但还没有产生全面冲击的变动。您认为这种方法的成效最好,尤其是在世界上变动最为快速的地方,也就是台湾、香港、新加坡、马来西亚与印尼等地的华人社团。您可不可以指出这种趋势？
答:毫无疑问,这是一个大问题,我只可以指出几点方向:
人力资源的变化。125年前,当大型企业首次问世时,能够模仿的惟一组织结构就是军队:以层级为主,强调指挥与控制。而未来的模范则是交响乐团、足球队或是医院。我相信,我们正朝向更专注的组织发展,而且建筑在更明确的企业价值及个人目标之上。
真正的全球化经济已经取代了西方独霸的局面。在全球思维的影响下,已经有两项转变凸显出来:一是跨国、跨区域的整合;二是信息的密集化。未来的跨国企业不可能是制造业公司,服务业经济正走向跨国性。在日本256家的公立医院中,多数是由芝加哥一家维修公司负责维修及管理。在曼哈顿,几乎每家大型办公室大楼均由一家位于丹麦的阿尔路斯维修公司负责维修及管理。在迄今所有的变迁中,变化最迅速、最广泛的是世界金融体系的改头换面。金钱就像信息,不受国家的阻碍,也不存在社会习惯的差异。同时,全球经济也是难以管理的,你只能发展信息处理的能力,以便随时搜集更多的信息,作为你决策时的参考。
一言以蔽之,企业的存续依靠的不再是所有权与控制权,而是基本的策略。过去的公司与未来的公司在客观上存在着本质的不同。过去的大公司会在明确的范围内控制一切,完成任务;在未来的信息型组织中,人们在绝大多数情况下必须进行自我控制。目前,命令与控制正在逐渐消失,委外工作人员纷纷出现。这类人员在未来数年内会大幅超过机构员工,他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是策略,包括财务目标、信息目标,以及如何透过伙伴关系来合理使用知识工作者。
每一项新科技蓬勃兴起之后,必然与每一个企业领域产生各种互动。产生这种互动的基础变化究竟是什么,未来中国是继续蓬勃发展还是逐渐走下坡,这些都是全球思维应当高度关注的趋势。
问:现今世界变化非常快速,很多企业领导人都为无法有效地复制或转移自己的成功经验而感到苦恼。关于这一点,您是怎么看的？有什么具体建议？
答:事实上,你没有办法“复制”或“转移”经验。譬如,你闻到一朵很香的玫瑰花,这样的独特经验是无法“复制”、无法“转移”的,每个人都必须自己去闻玫瑰花。
最大的挑战在于:透过组织的设计,系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人,使他们从中得到启发,并在实际管理中创造出属于自己的模式。对于未来非中心化的组织以及随任务而编制的组织来说,这一点尤为关键。对于工厂的员工或公司的行政人员,则是透过我过去6年一直倡导的“自我管理社群”来达到有效的自发运作与组织运作。
因此,我必须再强调一次:任何经验都是无法“复制”或“转移”的,只能靠自己去探索、去实践、去感悟。
问:在您眼中,21世纪的第一流的领导者与20世纪的领导者之间存在哪些区别？前者需要具备什么特质？
答:毫不客气地说,现今许多关于领导问题的讨论都没有什么让我感觉特别深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖(包括杜鲁门与艾森豪威尔总统)一起共事过,也跟企业界、非政府非营利组织(例如大学、医院或是教会的领导者)有过许多相处的经验。
我可以肯定,没有任何一位领导者是完全一样的。一般说来,成功的领导者只有两点共同的特质:第一,他们都拥有许多自己的追随者(并不是管理阶层就一定是领导者,领导者一定要有追随者);第二,他们都能比较轻松地得到这些追随者很大的信任。
所以,所谓的领导者并没有一个准确的定义,更不要说那些第一流的领导者了。这只是问题的一个方面,在另一方面,也常常出现这样的现象:某一个人在某一种情势下取得成功,却在另一种情势之下遭到失败;某一个人在某一个阶段取得成功,却在另一个阶段遭遇失败;某一个人在某一个组织中取得成功,却在另一个组织中跌得四脚朝天。领导者不是永远的,最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。尤其不能依赖那些超级领导者,因为他们的数量非常有限。如果一个公司只想靠英雄或天才来治理,那么,这个公司是没有什么前途的。
问:最近,女性超越男性是一个十分热门的话题。您觉得未来女性领导者或专业经理人是否真的会在各方面超越男性？
答:在人类历史的每一个阶段,女性工作的分量实际上都跟男性一样的重。只不过在人类历史的所有阶段,男性所从事的公众种类比较多。但就目前来看,知识性的工作已经逐步跨越了性别的界限。
美国最早的商学院(费城的华顿商学院)成立于1880年,而哈佛商学院则成立于1908年。然而,美国的商学院一直到1950年都还不愿接受女生。事实上,我算是将女性学生引进商学院的开风气之先的人。那时候,我在纽约大学商学研究院任教,大概在1955年或1956年,我首度收了一个女学生。至于哈佛大学商学院则一直到了十几年、二十年后才开始收女生。我的这个学生后来成为美国首位女性高阶经理人。说实在的,当年她刚毕业的时候,我为了帮她找一份像样的工作,还真是费了不少工夫。最后,我引荐她进入美国联邦储备银行的纽约分行。在那里,她被拔擢为执行副董事长以及研究中心CEO。不过,她已经在25年前过世了。
现在,我们可以更有把握地提出这个假设:女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上,如今美国许多超级大公司(如惠普、康柏等)的执行长早已经是女性了。不只如此,许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不像人们想象的那么简单,她们面对严峻竞争所表现出来的才华常让男性甘拜下风,至少我早就这么想。
我个人认为,女性一定会在与“自我”有关的领域(例如人力资源)有特别杰出的表现。不过,女性经理人最大的竞争力会出现在金融领域。我相信再过20年左右,绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。事实上,她们在工程部门也会有很快的跃升。
我今天差不多95岁了,一年以前,我就不再在这个学校担任教职了。不过,我还是很投入地参与他们的校务规划。克雷蒙研究大学的德鲁克商研所由6个校务董事共同管理,每位的任期是5年。在最近这次会议中,我们决定除了这个学院CEO还可能由男性担任以外,其余5个职位由5个能干的女性来担任,她们现在也都是商研所的同事。我们毫不怀疑她们的能力,只希望她们愿意留下来接受领导的职务,而不会被其他的竞争对手挖走。
问:您在书中指出,现今在新组织当中的旧经理人是面临挑战最大的一群。如果今天一名40岁的经理人来到您面前,请您对他下个阶段的职业生涯发展提出一些建议,您会怎么说？
答:我只有一句话:继续学习!如果还要进一步阐述的话,我认为,学习还必须持之以恒。离开学校5年的人的知识,就定义而言已经过时了。
美国当局如今有一个新的规定,具体内容是要求医生每5年必须修复习课程,并重新参加资格考试。毫无疑问,这种做法起初确实引起许多受检者的抱怨。不过,事实是最容易教育人的。这些人后来几乎毫无例外地改变了看法,也为自己居然忘掉那么多东西而感到惊讶。
同样的原则也应该运用到工程师身上,尤其是行销人员身上。经常重返学校,而且一次进行一个星期以上的认真学习,应该成为每一位经理人的良好习惯之一。事实证明,这样做具有不可估量的价值。
许多大公司目前都在建立内部的教育设施,这看起来不是什么坏事。但我非常郑重地建议,还是小心为妙。因为很多实际例子已经证明,内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成有组织性的扬弃习惯,我的建议是:最好让员工直接面对多样化及其挑战。为了实现这个目标,经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
想要在挑战性的世界之中担任一名合格的主管,就必须注意上述的若干要点。这个世界充满了契机,因为改变即是契机。我们处在一个风起云涌的时代,而变化起自如此不同的方向。面对这种客观形势,有效能的主管必须准确体认契机,并且与契机进行赛跑。此外,还要长期坚持学习,经常刷新自己的知识底子。
问:在许多著作中,您似乎特别推崇日本经验。日本目前也面临很大的挑战,您对这个问题有什么修正吗？
答:总体来看,在过去的30至40年里,日本的大企业在内部延续与外部改造之间成功地取得了平衡。然而,平衡问题不可能一劳永逸地解决。事实上,日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
20年前,当我开始对我的日本朋友与日本客户提供咨询的时候,我就曾预测过这种现象。当时,我们讨论的主题之一就是如何调整日本的终身雇佣制。此外,我也曾经对于我在日本政府里工作(尤其在通产省工作)的那些朋友提出忠告:必须改造功能不良的银行体系,不要等到彻底崩溃了再来收拾。结果,我的预测不幸而言中。
我从来不曾盲目崇拜日本的体系,我也并不认为日本的体系就有多么的优越。这是我一贯的态度,即便是在1980年日本高度兴旺时也是如此。虽然在更早一点的时候,差不多在20世纪六七十年代,我的确倡导美国与欧洲的企业可以借鉴一些日本的管理方式(例如决策流程等)。我至今认为,日本在这方面确实是很优秀的。不过在1980年左右,当日本卓越论在美国大肆流行时,我反而很少再提日本经验了。我已经感觉到日本经验自身的弊端。
我注意到,很多人都误解了我。我并不迷信日本优越论,一向都不是这样。事实上,我比别人都更早地预测到了日本潜藏的危机。之所以会给别人造成我迷信日本的错觉,恐怕主要还是因为当时的美国企业本身存在某些缺陷而日本企业却在这些方面具有某些特殊的优势。
然而,我们也不要低估日本企业在生存方面的适应能力。事实上,日本具有领导地位的企业在新制造技术的未来发展上早就已经遥遥领先于许多国家的企业。例如,丰田汽车最新的厂房就是完全不需要任何人工的先进设备。此外,日本大企业(例如SONY)在跨国的策略上也比许多国家的企业更为进步、精密。所有这些,都是不容怀疑的事实。不过,整个日本要想从政府保护银行、保险等国内产业的政策失误所导致的伤害中恢复元气,恐怕还要好几年的时间。