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人文关怀是企业成功的秘诀
所谓人文关怀,多体现在家长对子女、长辈对晚辈、师长对学生、商家对用户、集体对个人等在物质之外的超常规付出。换句话说,不仅要在物质上给予满足,而且要在精神上想人所想。例如老师教学生,除要传授知识以外,更重要的是教书育人,使学生在掌握知识的同时,培养良好的品行和德行。再如商家对用户,省心省力省事省时是每一个用户的需要,设计产品首先要满足用户的个性化需求,以真正赢得用户的信赖。必须营造一个有利于企业科研生产、有利于员工个人发展的良好氛围,凝聚人心,形成合力,对员工实行一种特殊的人文关怀。
企业内部的人文关怀的主体是员工,它是通过企业的制度和管理体现出来的;企业外部的人文关怀的主体是用户,它是通过企业的产品和服务体现出来的。良好的工作条件和宽松的人文环境,可以促使员工心情愉快地工作,释放自身潜能,发挥能动作用,把个人价值观有机地融入企业的共同目标,与企业同呼吸、共命运,立足岗位多做贡献。员工一旦拥有足够的荣誉感和成就感,就能在企业中找到实现自己的人生奋斗目标的落脚点和归宿点。
人文关怀的方式很多,有被动式的,如“己所不欲,勿施于人”;有主动式的,如“己欲立而立人,己预达而达人”。索取和给予的主体地位的不同,在很大程度上决定了人文关怀方式的不同,由此所达到的效果也完全不同。人文关怀是通过管理制度体现出来的,只有与时俱进地完善和丰富管理制度,才能保障人文关怀的有效性和持续性。企业的管理者和员工构成一个有机整体,既不是相互对立,又不是彼此矛盾。管理者和员工都在企业这条大船上,企业的兴旺发达是大家的共同心愿,管理者与员工之间的相互尊重、彼此理解、相互关心、彼此帮助形成了一个融洽、和谐的人文环境,符合企业的整体利益和员工的共同利益。
人文关怀是对人性的一种无形的激励和张扬,这种对人性的尊重、对人格的褒扬、对人生价值的认同,远比单纯的精神或物质奖励有效得多。人文关怀对员工个人内在的人性张扬更为重要,因为人文化的制度保障和目标明确的发展空间将为员工施展个人才能提供平台和机会。能够得到具体的精神奖励和物质奖励的员工毕竟是少数,而企业的兴旺发达往往需要全体员工的共同努力和艰苦奋斗。因此,用人文化的管理制度可以弥补单纯奖励遗留的空缺 给每个员工以希望,给每个员工以机会。事实证明,员工的创造和创新是企业持续发展的动力基础。
在企业管理中注入人文关怀,就是将我们生活中习以为常的文化方式巧妙地引入工作中,在规范化、制度化、程序化的管理制度中注入文化活力,极大地张扬员工的个性与才能,让员工充分发挥自己的积极性和创造性。事实证明,只有为员工提供足够的表演舞台和发挥场地,企业才能兴旺发达、长治久安。由此看来,人文关怀就是企业走向成功的秘诀之一。
经营战略是企业生存的根本
“企业家的利润,除创新需要外,别无它途。从本质上讲,所有的创新均来自于经营战略的激发。”
美国经济学家萧比达
经营计划不同于任务计划或组织的日常工作,它是企业在未来一段较长时间内的发展规划。商场如战场,企业战略规划类似于军事战略规划。所有的战争都是有目标的,要么是为了赢得土地、掠夺钱财、消灭对方武装力量,要么是为了反击。企业商战则是为了占领市场份额、增加营业收入、提高企业盈利,这就是企业的战略总目标。这个总目标可以而且必须细化,否则就很难真正付诸实施。确定战略目标后,企业便可着手制定企业战略规划,以成文的形式保存下来,为战略实施和战略控制做准备。
选择合适的战略实施的模式是实施战略的首要工作。以下是四种常见的模式,它们风格各异、各有千秋。如果运用得当,即可为企业带来丰厚的收益。
1.指令型
指令型具有非常强烈的、极为正式的集权式指导的意味,是一种自上而下的命令式实施方式。如果规划人素质较高、分析问题较客观,并已经制定了企业的最佳战略,该模式实施起来就较为轻松。决策者考虑的是如何制定最佳战略,然后交给执行者实施,并给予权威的日常指导。指令型模式的缺点是显而易见的:它将决策者与执行者分离开来,容易让决策者滋生官僚作风,容易让执行者丧失创造精神。当然,它的优点也很突出:能很快地落实决策者的意图,贯彻力度比较大。
2.合作型
合作型模式把战略决策的范围扩大到企业高层管理者中,可以调动高级管理层的积极性、创造性。在决策者与执行者之间,命令与被命令的成分减少了,而合作的成分多了起来。合作模式建立在集体智慧的基础之上,提高了战略实施成功的可能性。“有一利必有一弊”,它的不足之处是:战略必须由持不同观点、不同目的的参与者相互协调、相互妥协后产生,往往会增加战略管理成本、降低战略的经济合理化。对于那些所处环境复杂却又缺少稳定性的企业来说,选用这种模式可能是较为明智的。它们需要不断适应环境、寻找对策,而合作型模式恰好给予决策者和高层执行者较大的合作空间,以便群策群力地完成战略实施。
3.文化型
文化型模式比合作型模式参与的成分更大:进一步扩大到企业的较低层次,让整个企业的所有成员都来支持企业的战略、都来关心战略的实施。企业将自己培育的企业文化灌输到所有成员的头脑中,潜移默化,熏陶渐染,达到“润物细无声”的目的。员工从心底里赞同企业制定的战略,自觉自愿地为战略实施服务。文化型战略实施模式要求员工具备较高的素质,容易耗费较多的人力、财力和时间,但它的影响又是最长久的。
4.自上而下型
所谓自上而下型,是指企业战略从基层单位自上而下地产生,企业决策者激励管理成员的创造性,制定和实施完善的战略。决策者必须正确、及时地评价下层的各种建议,综合各方意见,去粗取精,筛选出最佳方案。这就要求决策者具有较高的判断力、识别力及较强的决策魄力。
在实践中,上述几种模式并不相互排斥,完全可以融合共用。从某种角度来看,它们只是在形式上有所不同,在某些方面有所侧重罢了。其实质是企业发挥最大能力,实施好既定战略。根据多种经营的程度和目前的文化状态,企业可以有意识、有选择地运用这几种模式。
慎打民族牌
从“长虹以产业报国、振兴民族工业为己任”、美菱的“中国人的美菱”到“中国之水”、“中国人的可乐”,打“民族牌”似乎成了一种时尚。
不管打民族牌的企业是否真正是以“振兴民族工业”为己任,民族牌确实起到了美化企业品牌形象、吸引媒体视线、博取中国消费者好感的作用。但从长远来看,民族牌并非是长期有效的市场营销策略。
和看体育比赛支持自己国家选手不同,消费者购买某种产品或服务的出发点是基于满足消费者不同方面(如功能上的或是社会形象或文化方面的)需求,而不是单纯出于民族情感的冲动。比如,“永远的可口可乐”和“新一代的选择”的百事可乐除了冰冻解渴,更追求与青年一代崇尚的文化潮流进行沟通,从而引起年轻一代的深切共鸣。相对而言,“中国人的可乐”这个说法可能留给消费者更多的困惑。
有调查表明,消费者总体的“国货意识”呈现越来越弱的趋势,其中年轻人及收入较高的群体的民族文化倾向处于更低的水平。
因此,企业要打民族牌必须紧扣消费行为中的主流价值标准,当一个国家的产品形象在主流价值标准下没有优势,甚至有可能造成负面影响时,打“民族牌”就应该慎重。如果企业在玩这张牌时,仅仅简单地传达类似于“中国人应该买中国货”这样的信息,只是加强消费者对产品“中国制造”这项特点的认识,消费者自然就会将产品与技术水平落后联系在一起。
此外,一些企业打民族牌仅仅表达企业的民族责任感,这种与主流价值无关的信息,在一个消费行为成熟的环境里是很难真正引发消费动机的。企业要想在打民族牌时成为一个赢家,除了要传达“中国制造、民族产业”类的信息外,应从发展的角度,强调品质上追求高标准、勤于创新等,引导消费者将产品品质和中国经济发展快这个有利现象联系起来。
我们还应该看到,从当今世界经济发展趋势来看,“民族牌”与全球范围内的企业发展潮流都有着不相称之处。现代信息技术的高度发展和全球经济一体化的潮流,使得欧、美、日等发达国家企业的生产和经济活动不断走向国际化,寻求企业资源在全球范围内的优化配置,这体现在许多国际品牌已经逐渐失去了其民族性而成为全世界智慧的结晶。从这个角度而言,丰田、索尼不只属于日本,飞利浦也不只是属于荷兰。
只有当中国品牌终于拥有了“逐鹿世界”的本钱后,我们才可以说:“是中国的,更是世界的。”(摘自《中国经营报》)
成就品牌离不开四大要素
企业经营的“品牌论”已经被广泛接受并各显神通地加以实践,此进程中成者寥寥宛如新星,集聚市场众多光环;败者似行云流星,辉煌一时便销声匿迹。实施品牌战略,成就品牌的要素很多,笔者认为求其成,避其败,四种因素要善待:文化、质量、创新与服务。
文化是品牌的灵魂
文化致胜同样适用于品牌战略。高知名度、信赖度的品牌,具有极强的促销效果,这已是不争的事实。品牌创建过程的每一环节都离不开文化因素的影响。产品需要文化,品牌更需要承载文化、体现文化。企业文化是企业存在的依据,是品牌的灵魂,没有文化孕育的品牌是先天就有缺陷的品牌,没有文化滋润的品牌是缺乏旺盛生命力的品牌。如果把品牌比作沙漠中的绿洲,文化则是绿洲所仰赖的水源。
质量是品牌的证明
品牌和品质之间应当划上等号。消费者选择品牌的实质是选择质量,一个品牌在社会上叫响,首先是质量的叫响,是质量扛起品牌的大旗在市场上冲锋陷阵,取得并巩固胜利,而后才是品牌旗帜的高高飘扬。社会和消费者是先接受质量,后接受品牌。一旦质量证明了品牌,消费者就可以先接受品牌,而后享受质量。反之,如果质量证明不了品牌,不支持品牌,则品牌将成为无源之水。品牌与质量的这种互动关系,必然要求企业在实施品牌战略的过程中,一定要重视质量。
创新是品牌的长生不老药
没有质量,就没有市场,产品难以推介出去,没有创新,品牌就难以维持下去。创新是动力之源,没有创新就没有发展。中国历来都讲“创业难,守业更难”,因为守业需要创新,不创新就守不住业。创建品牌不容易,维护品牌并使品牌之树常青,除了创新别无它法。
任何事物都是发展变化的,优胜劣汰是基本法则。品牌建设并非一劳永逸,品牌的成长过程,反映企业的成长过程,对品牌进行创新,一方面是围绕品牌,对在品牌名下的产品等进行创新,如技术创新、工艺创新、产品创新、管理创新等。创新要有与时俱、追求更好的精神和毅力。另一方面是直接对品牌自身用功。通过创新使新品牌不断获得新的营养,从而永葆持久活力,长生不老。一些企业曾辉煌一时,品牌旗帜到处飘扬,品牌宣传响彻四面八方,其中不乏什么“标王”的来头,终因经不起市场与时间的洗礼而昙花一现,销声匿迹。缺少创新恐怕是个中原因之一,没有用创新来保证品质,呵护品牌。
服务让品牌取得胜利
20世纪初期,在美国有4300多家汽车制造商,历经百年,现在只剩下具有非凡品牌魅力的三家了,可以说剩下的全是品牌。那么,百年来让品牌取得胜利的又是什么呢？是服务。
经济全球化和知识经济的进程,促使竞争跨越价格竞争、质量竞争和广告竞争这些必须做好而又基本上都能做好的阶段,进入到品牌竞争的新阶段。要想保持并巩固品牌业已取得的胜利,服务是非常关键的。因为品牌之名下不仅仅是产品,服务的一席之地也是十分重要的,需要精耕细作、精心呵护、精益求精。
世上即使有十全十美的产品,也会因消费者个性化的需求而变得可以挑剔,所以对挑剔必须以消费者满意度来加以解决。消费者满意了,服务也就到家了。得到满意的消费者享受的是产品和服务,心中赞美的是品牌,言语谈论的是品牌,认可并选择的同样是品牌。这就是品牌对服务的成就。
服务的胜利,最终是品牌的胜利。