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摘 要：在国家供给侧结构性改革战略大背景下，汽车企业在从传统制造向服务型制造转型过程中，研发管理转型首当其冲，这其中最为关键的研发人力资源管理模式如何进行随之而动的根本性变革与调整，是许多汽车企业面临的问题。本文作者所在的汽车企业是一家整车研发制造企业，在由传统制造向服务型制造转型过程中，属于行业的成功典范。本文通过对汽车研发企业实施服务型制造战略转型过程中的研发人力资源管理变革的进行了深入的研究与实践，提出了有效服务于服务型制造战略研发活动的人力资源管理新策略。
关键词：服务型制造 人力资源 管理策略
一、引言
在“中国制造2025”的大背景下，供给侧结构性改革、转型升级已经成为我国汽车研发企业未来不可逃避的课题，面对这种挑战，国内许多汽车企业已经开始尝试从传统制造向服务型制造转型，在服务型制造这种新模式下，相比传统制造模式有着根本性不同，作为企业价值链中重中之重的研发业务，与之配套服务的研发人力资源管理也势必要做根本性的变革与调整，以支持和适应研发转型升级的需求。本文以企业实施服务型制造战略开展研发转型过程中的具体实践，就价值创造、价值评价、价值分配、组织架构设置、人才开发与培养方面如何进行相应的变革与调整这一必须面对而又不得不解决的现实课题进行了分析。
二、服务型制造战略下研发活动的特征
1.服务型制造的概念。在制造业服务转型的历史背景和商业潮流的共同驱使下，西安交通大学学者孙林岩等在陕鼓、海尔、陕汽等国内制造企业逐步开始服务型制造转型的实践过程中，正式提出了服务型制造的概念与系统理论构建。服务型制造是基于制造的服务和面向服务的制造，是基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的融合，是制造与服务相融合的新产业形态，是一种新的制造模式。在服务型制造战略下，汽车企业由以前关注产品功能生产，转变为关注产品全生命周期，关注客户运营全过程，最终关注客户需求服务、客户体验、客户价值创造，通过服务增值活动，提升产品增值溢价能力，进而增强企业的竞争与盈利能力。
2.服务型制造中研发活动与传统制造中的研发活动区别。在企业所有的价值创造活动中，研发活动处于重要地位并体现了企业的核心竞争力，是企业价值创造的起点。在服务型制造战略下，研发活动相比传统研发活动具有明显不同特点，主要关注点在于：在价值实现上，服务型制造强调由传统的产品研发为核心，向提供具有丰富服务内涵的产品和依托产品的服务转变，直至为客户提供整体解决方案；在研发主体上，由传统企业单一的模式转向研发主体多元化，研发活动由多个层次、多个环节构成，包括企业自身、消费者、终端客户（使用者）、供方、高校、研发机构、其他跨界机构等；在组织模式上，服务型制造的覆盖范围超越了传统的制造及服务的范畴，更加关注不同研发主体相互通过价值感知，主动参与到研发活动中，协同一致，实现高效率的研发产出；在研发运作上，服务型制造强调以终端客户需求为导向，深入客户运营过程，主动发现客户需求，创新客户需求。
三、服务型制造研发活动对人力资源管理变革的要求
1.价值实现变化对人力资源管理的关系。在基于服务型制造的研发活动下，价值实现从传统的以“产品为中心”转向以“产品+服务的综合解决方案提供”，这就驱使整个研发价值创造流程发生根本性的变革，研发活动在原有以产品研发阶段向上游的客户需求、市场竞争及下游的终端客户运营延伸。首先，价值创造主体发生了变化，由原来单纯的产品研发转向客户需求的研究与转化、市场研究、产品开发、后市场服务的塑造直至总体解决方案的提供，涉及整个正向研发全流程；其次，价值评价内容发生了变化，由原来单纯的评价产品性能、质量的好坏转向产品+服务综合解决方案对客户创造价值的评价，关注的是客户的溢价能力、终端客户的体验，评价内容更加系统、整体，不再是单纯的某个要素；第三，价值分配对象发生了变化，分配的对象不再是传统分配机制中的开发人员，分配范围扩大，关注点从单纯的开发人员延伸至市场前沿的需求研究人员、客户运营研究人员、价值服务创造人员以及综合解决方案的设计人员。这些变化要求人力资源在价值创造、价值评价、价值分配的机制上做出相应的变革与调整。
2.研发主体变化对人力资源管理的关系。服务型制造的实施，推动研发主体范围发生了扩展，在研发活动中不仅包含企业自身的研发力量、还要以开放的胸怀接受、吸纳消费者、终端客户、供方、高校、社会研发机构、跨界机构参与其中，多主体、多层次、多环节的特征，要求组织文化更加包容、开放、高效、协同，打破零和思维，构建多维协同能力，更加关注多維关系的维护；要求研发人员个体以富有客户的视角、极具创新的意识与能力、更加主动协同的团队精神为组织的整体目标，与销售、服务人员、供方、外部机构协同作战。
3.组织模式变化对人力资源管理的关系。传统的组织模式强调的是层级与执行，在服务型制造研发活动过程中，新的组织模式更加强调价值感知与协同一致。传统的组织架构需要从铁板一块向可穿透的结构和流程转变，组织边界日益变得模糊和透明，虚拟、网络、无边界成为了这种“新型组织”的典型特征。传统的组织结构形式成为实施服务型制造的障碍，消除组织边界，需要快速的应对外部环境发生的变化，建立全价值链的价值创造流程，建立“无边界组织”才能适应新的发展要求。
4.运作方式变化对人力资源管理的关系。服务型制造研发活动中一个最大的特征是要始终以客户需求为导向，以满足客户需求的价值创造为出发点与落脚点，产品和服务综合解决方案只是价值创造的具体体现方式。这个新特征的出现，对传统人力资源配置模式的冲击是巨大的。在人才需求上服务型制造要求要关注从需求研究、产品规划、产品开发、工艺制造、产品验证、应用工程、价值工程等全流程人才的开发培养，关注焦点已经从面向产品实现的技术人才培养，拓展至面向需求的产品与服务实现的产品经理队伍；在培养方式上，传统的“师带徒”、岗位培养等方式已经不能很好满足研发人员对全流程，尤其是对产品全生命周期、客户经营全过程、汽车全产业链的知识的系统需求，要求从过去的岗位轮岗培养逐渐转变为走出去，深入到市场一线研究客户运营模式及隐形需求，融入供方、消费者、终端客户、高校、外部研发机构以及其他跨界机构，以联合培养，共同开发的方式培养满足服务型制造的研发人才。 四、服务型制造研发活动下人力资源管理实践
1.搭建研发全价值链价值创造体系。在新型研发活动的全价值链下，需要重新开展工作分析，优化业务板块，布局岗位设置，实现均衡发展。首先，从关注产品全生命周期与客户经营全过程两个维度，布局产品战略研究，加强客户需求研究、产品规划的力量；其次，做好应用技术研究，在关键技术上和國家战略、行业技术发展趋势相契合，最为关键的是要满足需求；第三，要始终以面向竞争的正向开发思维去做平台产品开发，要从过去的模仿之路走向未来的正向开发之路；第四，在产品工程实现方面，要引入服务的理念，做好产品组合的同时，拓展后市场业务，发挥汽车产业生态圈的力量，构建综合解决方案提供能力，逐渐向市场金融、车辆租赁、物流配货等方向拓展。
2.构建以满足客户需求为标准的价值评价机制。评价机制要得以优化与服务型制造研发活动相契合。在评价内容上，要改变过去单纯的以“某项技术水平、质量满意度”等以“产品为中心”的短期指标为单一评价内容的做法，要更加关注以“客户为中心”的长短期目标相结合综合评价，评价的关注焦点也要转移到能否为客户创造价值和未来产品战略布局上来；在评价方式上，不能简单的通过产品本身的技术指标水平或某项数据来评判，在此基础上还需要更多地关注产品和服务本身带来的客户体验、与竞争对手的横向比较、对企业产品战略布局的重要意义上来，在企业具体实践过程中，可以引入平衡计分卡、OKR等先进的绩效工具。
3.构建长短期激励相结合的价值分配机制。在价值分配过程中，需要向服务型制造研发活动全价值链中的关键价值创造节点倾斜，简化激励内容，把研发人员的热情与智慧聚焦在满足客户价值上来，在具体实践过程中，可以采用职能式工资结构，针对不同岗位价值创造，实行宽带薪酬，拉开薪酬水平差距，建立基于产品+服务综合解决方案的创新工资奖励制度；同时，在长期激励上，建立以产品、服务利润分享的虚拟股权激励机制，引导全员聚焦客户需求，达成共同发展志向，谋划共同价值创造。
4.重构研发组织模式营造高效协同的组织氛围。面对多主体、多层次、多环节的研发主体变化，需要针对原有开发组织模式进行变革，以满足客户需求的细分市场为平台拉动，需求研究、产品规划、设计开发、工艺制造、产品验证、供方、营销、客户、高校、外部科研机构以及企业内部资源部门构成的协同、并行开发矩阵式组织架构，逐渐向“无边界”组织发展，搭建整车、系统、零部件、应用技术为主体的分层同步工程开发团队，以实现产品开发成功率与效率的提升。同时，为了维持多主体研发团队的高效协同，需要打破零和思维，建立共同的价值主张，借助信息互联等通信技术，搭建高效协同的沟通平台。
5.打造面向技术与面向产品的研发队伍。在重点人才开发方面，需要围绕整体研发战略及活动内容的变化，进行相应调整。首先，从原来单一的技术人员，向既懂产品又懂市场，还要懂客户运营的产品经理、车辆配置专家、车辆驾驶专家、车队管理专家等方面拓展，率先在汽车研发行业，应用产品经理制度，建立一支基于细分市场产品+服务综合解决方案提供的“产品专家”队伍；其次，要围绕服务型制造全价值链，构建细分专业的汽车研发人才结构模型，调整人才专业结构布局，确保每一个关键细分专业的均衡发展与人才梯度建设，在传统技术专业的基础上，向智能网联、后市场物流服务、汽车金融、大数据方向拓展，建立一支面向技术的正向开发全流程技术专家队伍。在培养方式上，也需要进行相应的调整，要以下游的市场、客户，上游的供方、研发机构为关注焦点，通过长效开展“技术人员下市场”、“与客户同吃同住”的跟车模式、供方联合培养、协同开发、加强外部技术交流的方式综合应用。
参考文献：
[1]孙林岩、李刚、江志斌等.21世纪的先进制造模式——服务型制造 [J].中国机械工程，2007 23（19）：2307-2309.
[2]吴安波、孙林岩、杨才君、张颖.服务型制造战略下中国制造企业研发活动价值创造分析.科技进步与对策，2012 29（7）：89-92.
[3]郭文臣、段艳楠.基于挑战与变革视角的新型职业生涯与人力资源管理实践研究.管理学报，2013 10（12）：1786-1787.
作者简介：韩建宏（1971—）男。陕西扶风人。毕业于西安石油大学机械设计专业，硕士。研究方向：人力资源开发与管理。现就职于陕西汽车控股集团有限公司汽车工程研究院研发支持部。
关键词：服务型制造 人力资源 管理策略
一、引言
在“中国制造2025”的大背景下，供给侧结构性改革、转型升级已经成为我国汽车研发企业未来不可逃避的课题，面对这种挑战，国内许多汽车企业已经开始尝试从传统制造向服务型制造转型，在服务型制造这种新模式下，相比传统制造模式有着根本性不同，作为企业价值链中重中之重的研发业务，与之配套服务的研发人力资源管理也势必要做根本性的变革与调整，以支持和适应研发转型升级的需求。本文以企业实施服务型制造战略开展研发转型过程中的具体实践，就价值创造、价值评价、价值分配、组织架构设置、人才开发与培养方面如何进行相应的变革与调整这一必须面对而又不得不解决的现实课题进行了分析。
二、服务型制造战略下研发活动的特征
1.服务型制造的概念。在制造业服务转型的历史背景和商业潮流的共同驱使下，西安交通大学学者孙林岩等在陕鼓、海尔、陕汽等国内制造企业逐步开始服务型制造转型的实践过程中，正式提出了服务型制造的概念与系统理论构建。服务型制造是基于制造的服务和面向服务的制造，是基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的融合，是制造与服务相融合的新产业形态，是一种新的制造模式。在服务型制造战略下，汽车企业由以前关注产品功能生产，转变为关注产品全生命周期，关注客户运营全过程，最终关注客户需求服务、客户体验、客户价值创造，通过服务增值活动，提升产品增值溢价能力，进而增强企业的竞争与盈利能力。
2.服务型制造中研发活动与传统制造中的研发活动区别。在企业所有的价值创造活动中，研发活动处于重要地位并体现了企业的核心竞争力，是企业价值创造的起点。在服务型制造战略下，研发活动相比传统研发活动具有明显不同特点，主要关注点在于：在价值实现上，服务型制造强调由传统的产品研发为核心，向提供具有丰富服务内涵的产品和依托产品的服务转变，直至为客户提供整体解决方案；在研发主体上，由传统企业单一的模式转向研发主体多元化，研发活动由多个层次、多个环节构成，包括企业自身、消费者、终端客户（使用者）、供方、高校、研发机构、其他跨界机构等；在组织模式上，服务型制造的覆盖范围超越了传统的制造及服务的范畴，更加关注不同研发主体相互通过价值感知，主动参与到研发活动中，协同一致，实现高效率的研发产出；在研发运作上，服务型制造强调以终端客户需求为导向，深入客户运营过程，主动发现客户需求，创新客户需求。
三、服务型制造研发活动对人力资源管理变革的要求
1.价值实现变化对人力资源管理的关系。在基于服务型制造的研发活动下，价值实现从传统的以“产品为中心”转向以“产品+服务的综合解决方案提供”，这就驱使整个研发价值创造流程发生根本性的变革，研发活动在原有以产品研发阶段向上游的客户需求、市场竞争及下游的终端客户运营延伸。首先，价值创造主体发生了变化，由原来单纯的产品研发转向客户需求的研究与转化、市场研究、产品开发、后市场服务的塑造直至总体解决方案的提供，涉及整个正向研发全流程；其次，价值评价内容发生了变化，由原来单纯的评价产品性能、质量的好坏转向产品+服务综合解决方案对客户创造价值的评价，关注的是客户的溢价能力、终端客户的体验，评价内容更加系统、整体，不再是单纯的某个要素；第三，价值分配对象发生了变化，分配的对象不再是传统分配机制中的开发人员，分配范围扩大，关注点从单纯的开发人员延伸至市场前沿的需求研究人员、客户运营研究人员、价值服务创造人员以及综合解决方案的设计人员。这些变化要求人力资源在价值创造、价值评价、价值分配的机制上做出相应的变革与调整。
2.研发主体变化对人力资源管理的关系。服务型制造的实施，推动研发主体范围发生了扩展，在研发活动中不仅包含企业自身的研发力量、还要以开放的胸怀接受、吸纳消费者、终端客户、供方、高校、社会研发机构、跨界机构参与其中，多主体、多层次、多环节的特征，要求组织文化更加包容、开放、高效、协同，打破零和思维，构建多维协同能力，更加关注多維关系的维护；要求研发人员个体以富有客户的视角、极具创新的意识与能力、更加主动协同的团队精神为组织的整体目标，与销售、服务人员、供方、外部机构协同作战。
3.组织模式变化对人力资源管理的关系。传统的组织模式强调的是层级与执行，在服务型制造研发活动过程中，新的组织模式更加强调价值感知与协同一致。传统的组织架构需要从铁板一块向可穿透的结构和流程转变，组织边界日益变得模糊和透明，虚拟、网络、无边界成为了这种“新型组织”的典型特征。传统的组织结构形式成为实施服务型制造的障碍，消除组织边界，需要快速的应对外部环境发生的变化，建立全价值链的价值创造流程，建立“无边界组织”才能适应新的发展要求。
4.运作方式变化对人力资源管理的关系。服务型制造研发活动中一个最大的特征是要始终以客户需求为导向，以满足客户需求的价值创造为出发点与落脚点，产品和服务综合解决方案只是价值创造的具体体现方式。这个新特征的出现，对传统人力资源配置模式的冲击是巨大的。在人才需求上服务型制造要求要关注从需求研究、产品规划、产品开发、工艺制造、产品验证、应用工程、价值工程等全流程人才的开发培养，关注焦点已经从面向产品实现的技术人才培养，拓展至面向需求的产品与服务实现的产品经理队伍；在培养方式上，传统的“师带徒”、岗位培养等方式已经不能很好满足研发人员对全流程，尤其是对产品全生命周期、客户经营全过程、汽车全产业链的知识的系统需求，要求从过去的岗位轮岗培养逐渐转变为走出去，深入到市场一线研究客户运营模式及隐形需求，融入供方、消费者、终端客户、高校、外部研发机构以及其他跨界机构，以联合培养，共同开发的方式培养满足服务型制造的研发人才。 四、服务型制造研发活动下人力资源管理实践
1.搭建研发全价值链价值创造体系。在新型研发活动的全价值链下，需要重新开展工作分析，优化业务板块，布局岗位设置，实现均衡发展。首先，从关注产品全生命周期与客户经营全过程两个维度，布局产品战略研究，加强客户需求研究、产品规划的力量；其次，做好应用技术研究，在关键技术上和國家战略、行业技术发展趋势相契合，最为关键的是要满足需求；第三，要始终以面向竞争的正向开发思维去做平台产品开发，要从过去的模仿之路走向未来的正向开发之路；第四，在产品工程实现方面，要引入服务的理念，做好产品组合的同时，拓展后市场业务，发挥汽车产业生态圈的力量，构建综合解决方案提供能力，逐渐向市场金融、车辆租赁、物流配货等方向拓展。
2.构建以满足客户需求为标准的价值评价机制。评价机制要得以优化与服务型制造研发活动相契合。在评价内容上，要改变过去单纯的以“某项技术水平、质量满意度”等以“产品为中心”的短期指标为单一评价内容的做法，要更加关注以“客户为中心”的长短期目标相结合综合评价，评价的关注焦点也要转移到能否为客户创造价值和未来产品战略布局上来；在评价方式上，不能简单的通过产品本身的技术指标水平或某项数据来评判，在此基础上还需要更多地关注产品和服务本身带来的客户体验、与竞争对手的横向比较、对企业产品战略布局的重要意义上来，在企业具体实践过程中，可以引入平衡计分卡、OKR等先进的绩效工具。
3.构建长短期激励相结合的价值分配机制。在价值分配过程中，需要向服务型制造研发活动全价值链中的关键价值创造节点倾斜，简化激励内容，把研发人员的热情与智慧聚焦在满足客户价值上来，在具体实践过程中，可以采用职能式工资结构，针对不同岗位价值创造，实行宽带薪酬，拉开薪酬水平差距，建立基于产品+服务综合解决方案的创新工资奖励制度；同时，在长期激励上，建立以产品、服务利润分享的虚拟股权激励机制，引导全员聚焦客户需求，达成共同发展志向，谋划共同价值创造。
4.重构研发组织模式营造高效协同的组织氛围。面对多主体、多层次、多环节的研发主体变化，需要针对原有开发组织模式进行变革，以满足客户需求的细分市场为平台拉动，需求研究、产品规划、设计开发、工艺制造、产品验证、供方、营销、客户、高校、外部科研机构以及企业内部资源部门构成的协同、并行开发矩阵式组织架构，逐渐向“无边界”组织发展，搭建整车、系统、零部件、应用技术为主体的分层同步工程开发团队，以实现产品开发成功率与效率的提升。同时，为了维持多主体研发团队的高效协同，需要打破零和思维，建立共同的价值主张，借助信息互联等通信技术，搭建高效协同的沟通平台。
5.打造面向技术与面向产品的研发队伍。在重点人才开发方面，需要围绕整体研发战略及活动内容的变化，进行相应调整。首先，从原来单一的技术人员，向既懂产品又懂市场，还要懂客户运营的产品经理、车辆配置专家、车辆驾驶专家、车队管理专家等方面拓展，率先在汽车研发行业，应用产品经理制度，建立一支基于细分市场产品+服务综合解决方案提供的“产品专家”队伍；其次，要围绕服务型制造全价值链，构建细分专业的汽车研发人才结构模型，调整人才专业结构布局，确保每一个关键细分专业的均衡发展与人才梯度建设，在传统技术专业的基础上，向智能网联、后市场物流服务、汽车金融、大数据方向拓展，建立一支面向技术的正向开发全流程技术专家队伍。在培养方式上，也需要进行相应的调整，要以下游的市场、客户，上游的供方、研发机构为关注焦点，通过长效开展“技术人员下市场”、“与客户同吃同住”的跟车模式、供方联合培养、协同开发、加强外部技术交流的方式综合应用。
参考文献：
[1]孙林岩、李刚、江志斌等.21世纪的先进制造模式——服务型制造 [J].中国机械工程，2007 23（19）：2307-2309.
[2]吴安波、孙林岩、杨才君、张颖.服务型制造战略下中国制造企业研发活动价值创造分析.科技进步与对策，2012 29（7）：89-92.
[3]郭文臣、段艳楠.基于挑战与变革视角的新型职业生涯与人力资源管理实践研究.管理学报，2013 10（12）：1786-1787.
作者简介：韩建宏（1971—）男。陕西扶风人。毕业于西安石油大学机械设计专业，硕士。研究方向：人力资源开发与管理。现就职于陕西汽车控股集团有限公司汽车工程研究院研发支持部。