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[摘要] 将HU理论应用于企业经营管理实践中，有助于企业利润基数的确定更加优化合理。
[关键词] HU理论 利润考核 联合基数确定法 应用
杭州多元贸易有限公司营销部下辖三个业务科，每年根据利润额考核各业务科业绩。现行考核方法是：首先确定公司利润额总目标，其次根据各业务科占用公司资源多寡及其划分的市场区域现状，将总利润分解至各业务科，确定各科的利润基数(分解过程形式上属于硬性分摊，没有正式的谈判程序。比如征求意见、反馈信息等等，业务科需无条件接受，但事实上也存在非正式的沟通和信息交流）;最后根据各业务科利润基数的完成情况进行考核实施提成奖励。
提成奖励方案如下:
采用多级超额累进的奖励方法，自变量是完成利润基数的比例，因变量是对应区间内的提成比例，详见下表：
据上表，完成利润基数的比例越高，对应的提成比例也越高；利润基数两倍（即“翻一番”）以上的超额部分，全部由业务科提成。据解释，这样设计的理由是:利润基数实现比例较低的部分，主要是由公司资源做出的贡献，所以提成比例低;而超利润基数比例越高，则是各业务科贡献的成份越大，故提成比例愈高;两倍以上部分，全部由业务科提成，公司不参与分配。
据上表计算可知，若刚好完成利润基数，则实际提成比例为9.625%;若刚好完成利润基数的两倍,则实际提成比例为35.875%;一般情况能够完成利润基数的130%已经不错了，其实际提成比例为15.75%。
以上方案的激励作用是比较好的，但由于信息不对称且在利润基数确定过程中缺乏各业务科的参与，分解指标的比例可能有不尽合理之处。现根据HU理论的思想精髓对原方案进行调整，具体调整方案如下：
按原方法确定公司利润额总目标并分解至各业务科后，该分解数值暂不定为利润基数，而是作为公司要求数D1、D2、D3，允许各业务科在不低于要求數的前提下提出各科的自报数S1、S2、S3（即Sn≥Dn），k=∑Sn/∑Dn，由此得出合同利润基数Cn=Sn/k，此时∑Cn=∑Dn，即合同利润基数之和等于要求数之和（公司利润额总目标），但分解比例有可能根据各业务科的意见得以优化。
为了防止各业务科有意低报以图获益，在奖励方案中加进“低报打折”的规定:若自报数Sn低于期末实际完成数An，则其提成奖励按（Sn/An）2的比例打折。若判定各业务科不可能合谋进行同比例高报，则可规定“高报不变”；若不能排除各业务科合谋的可能性，则可规定“高报打折”，即按（An/Sn)2的比例打折。
根据以上规定，各业务科应使其自报数Sn=An时收益最大（这一点暂据实例判定，尚缺乏对其约束条件的数学证明）。
例如，公司确定本年度利润额总目标为100万元，业务一科要求数D1为50万元，D2为30万元，D3为20万元。现业务一科预计本年度实现利润A1为60万元，在假设S2=D2=30，S3=D3=20的情况下，根据“各报基数，比例分摊;按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下:
据上表，当S=A时，净收益最大化。
当然，具体的净收益N要等待业务二科和三科的自报数也确定之后才能准确计算出来，表中净收益N只是保底的最低数值。
同理，业务二科和三科的计算结果也能得出相同的结论。
假设业务二科预计本年度实现利润A2刚好为30万元，且其得知S1=60并假定S3=D3=20，则根据“各报基数，比例分摊；按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下：
假设业务三科预计本年度实现利润A3也为30万元，且其得知S1=60且S3=30，则根据“各报基数，比例分摊；按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下:
此时，S2=30，S3=30，表1修正为:
表2修正为:
最终三个业务科的自报数S、利润基数C及提成数和净收益N如下表所示:
而原方案相关数据如下:
应用HU理论调整之后的新方案与原方案相比，业务一科收益无变化，业务二科和三科之间的分配更加均衡合理，净收益之和由原来的17.2125万元微调为16.25万元。
参考文献:
胡祖光伍争荣:应用型委托-代理理论研究——管理中的基数确定问题[M].杭州:浙江大学出版社，2000
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
[关键词] HU理论 利润考核 联合基数确定法 应用
杭州多元贸易有限公司营销部下辖三个业务科，每年根据利润额考核各业务科业绩。现行考核方法是：首先确定公司利润额总目标，其次根据各业务科占用公司资源多寡及其划分的市场区域现状，将总利润分解至各业务科，确定各科的利润基数(分解过程形式上属于硬性分摊，没有正式的谈判程序。比如征求意见、反馈信息等等，业务科需无条件接受，但事实上也存在非正式的沟通和信息交流）;最后根据各业务科利润基数的完成情况进行考核实施提成奖励。
提成奖励方案如下:
采用多级超额累进的奖励方法，自变量是完成利润基数的比例，因变量是对应区间内的提成比例，详见下表：
据上表，完成利润基数的比例越高，对应的提成比例也越高；利润基数两倍（即“翻一番”）以上的超额部分，全部由业务科提成。据解释，这样设计的理由是:利润基数实现比例较低的部分，主要是由公司资源做出的贡献，所以提成比例低;而超利润基数比例越高，则是各业务科贡献的成份越大，故提成比例愈高;两倍以上部分，全部由业务科提成，公司不参与分配。
据上表计算可知，若刚好完成利润基数，则实际提成比例为9.625%;若刚好完成利润基数的两倍,则实际提成比例为35.875%;一般情况能够完成利润基数的130%已经不错了，其实际提成比例为15.75%。
以上方案的激励作用是比较好的，但由于信息不对称且在利润基数确定过程中缺乏各业务科的参与，分解指标的比例可能有不尽合理之处。现根据HU理论的思想精髓对原方案进行调整，具体调整方案如下：
按原方法确定公司利润额总目标并分解至各业务科后，该分解数值暂不定为利润基数，而是作为公司要求数D1、D2、D3，允许各业务科在不低于要求數的前提下提出各科的自报数S1、S2、S3（即Sn≥Dn），k=∑Sn/∑Dn，由此得出合同利润基数Cn=Sn/k，此时∑Cn=∑Dn，即合同利润基数之和等于要求数之和（公司利润额总目标），但分解比例有可能根据各业务科的意见得以优化。
为了防止各业务科有意低报以图获益，在奖励方案中加进“低报打折”的规定:若自报数Sn低于期末实际完成数An，则其提成奖励按（Sn/An）2的比例打折。若判定各业务科不可能合谋进行同比例高报，则可规定“高报不变”；若不能排除各业务科合谋的可能性，则可规定“高报打折”，即按（An/Sn)2的比例打折。
根据以上规定，各业务科应使其自报数Sn=An时收益最大（这一点暂据实例判定，尚缺乏对其约束条件的数学证明）。
例如，公司确定本年度利润额总目标为100万元，业务一科要求数D1为50万元，D2为30万元，D3为20万元。现业务一科预计本年度实现利润A1为60万元，在假设S2=D2=30，S3=D3=20的情况下，根据“各报基数，比例分摊;按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下:
据上表，当S=A时，净收益最大化。
当然，具体的净收益N要等待业务二科和三科的自报数也确定之后才能准确计算出来，表中净收益N只是保底的最低数值。
同理，业务二科和三科的计算结果也能得出相同的结论。
假设业务二科预计本年度实现利润A2刚好为30万元，且其得知S1=60并假定S3=D3=20，则根据“各报基数，比例分摊；按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下：
假设业务三科预计本年度实现利润A3也为30万元，且其得知S1=60且S3=30，则根据“各报基数，比例分摊；按表提成，误报打折”的考核方法，其计算表格如下:
此时，S2=30，S3=30，表1修正为:
表2修正为:
最终三个业务科的自报数S、利润基数C及提成数和净收益N如下表所示:
而原方案相关数据如下:
应用HU理论调整之后的新方案与原方案相比，业务一科收益无变化，业务二科和三科之间的分配更加均衡合理，净收益之和由原来的17.2125万元微调为16.25万元。
参考文献:
胡祖光伍争荣:应用型委托-代理理论研究——管理中的基数确定问题[M].杭州:浙江大学出版社，2000
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”