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摘 要：随着互联网时代的到来劳动力市场异常活跃，对于一些企业来说，员工频繁离职一直是困扰企业难题。 很多企业也在尝试各种方法来降低离职比率，但效果并不明显，本文将从员工的视角来研究员工离职的根源。以员工在职时长为主要线索对其原因进行归纳总结并加以分析，然后从中提供改善的方向和建议。
关键词：离职率 离职倾向 对策
员工离职，尤其是老员工的离职，在一般情况下基本都会是一个双输的局面。对于企业来讲，损失了熟悉公司业务和文化的员工，损失了工作经验的传承、新业务拓展的机会、客户资源、企业文化的契合、而离职又带来了负面信息散播、工作交接的时间成本、接替岗位者的胜任风险，且对于人力资源部门来说又增加了离职、聘用、训练等各种人力成本；对于员工来讲，也不一定能够收获更好的结果，他要承担新工作不能适应、文化不能融合、没有熟悉的同事、同才关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。但也有一些情况例外，比如说公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升。所以当一名员工提出离职，大多已达到某一临界点，才会采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，所以企业要想改善离职率，需追根溯源。首先员工在提出离职之前一般会经历以下几个阶段，先是厌倦，后是不快，随之不满，产生抱怨，随着时间推移抱怨加重以致忍无可忍，最终选择离职。这是经过长期的心理斗争才做出的最终选择，也就是说员工离职之前对公司的不满积蓄已久，离职并不是不满的开始，而是最终的决裂。这也正是到达离职面谈阶段基本无法留住员工的原因。员工为什么离职？对企业有何不满？我们通常在离职面谈中得到的答案往往不是员工内心的真实想法，只是他们为了顾及双方的感受和承受能力而选择的无害回答。离职分析，如以时间为线索，将员工在职时长划分为几个阶段，从每一阶段离职员工与公司的契合状态来加以分析，大体分为以下六个阶段：2周内离职，往往与人力资源部门的入职沟通有关；3个月内离职，则与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，很可能与直接上级的管理风格和团队的工作氛围有关；2年左右离职，会与企业文化、公司运作的关系比较密切；3-5年离职，与晋升空间受限或职业发展有关；5年以上离职，则与职业倦怠或进步速度不平衡有关。那么针对以上情况分别提出以下改善建议
1.入职2周内离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、薪酬待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期形成较大差距，产生心理落差，如果这种落差突破员工的接受底线，将导致员工迅速离职，企业应以客观、全面、不隐瞒不渲染的负责态度使新员工能够真实的认识他的新东家，避免因员工失望选择离开而产生人力错置成本，所以企业与员工之间应坦诚相待。从另一方面讲还需充分考虑到新人的感受和内心需求，将入职的各个环节包括从招聘邀约到面试、通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等各方面进行系统介绍和讲解，让新人感受到被尊重、被重视，想员工之所想，给员工之所需。
2.入职3个月离职，主要与员工和工作的匹配情况或工作本身有关（试用期不和格暂不讨论），员工入职3个月基本上对工作岗位有了比较全面的认识，如果是员工胜任起来比较吃力或超过自身的负荷能力而离开，那么说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查并及时改善。如果是员工自身的问题则可以在下次招聘此岗位时重点审查与此岗位相适应的应聘者的个性特质或某项能力要求，降低在招聘环节的无效劳动；如果工作的匹配没有问题的话，那么问题可能出在工作本身，比如说工作的流程设置不合理、工作的目的感缺乏、工作乏味枯燥等等，所以当有一位能力很强的员工在入职3个月左右离职了，我们不妨从这项工作的本身来寻找解决对策。
3.入职6个月离职，多半与直接上级的领导或团队氛围有关，员工入职 6个月基本上步入了工作的稳定期，所以这时候人的影响因素就凸显出来，那么最直接的施加影响的人就是员工的直属主管，同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反。所以人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力的培训，了解并掌握基本的管理素质和技能。作为管理者要了解下级的优势，并安排在与之优势匹配岗位，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。其次员工离职也可能会受到团队的同事影响，人在参与工作活动的过程中可以通过与同事的关系而获得认同感，所以有的团队可以战斗力十足、激情四射，也有的可能会抱怨漫天、团队涣散，他所带来的后果很可能就最终表现在离职上。所以企业无论在员工培训上还是在任务目标设置上都应该考虑到团队氛围的因素。
4.在职2年左右离职，多数时会与企业文化或组织运作有关系。一般员工在入职半年以后，基本上对工作的适应已经不是问题，与主管的磨合、与团队的沟通和协作也能够进入相对平顺的状态，那么员工在这个时候开始逐渐深入的了解企业的各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等，甚至包括公司战略、老板的价值观。在这个时候员工就会对企业的各种文化产生支持或抵触的心理状态。另外一方面就可能是随着对企业的深入了解，逐渐了解了公司的运作机制、盈利模式甚至一些灰色收入或避税措施等，当一些组织运作的因素与员工的期待和认知产生背离时，离职的种子就已然播下，例如某某搜索引擎公司采用竞价排名的方式来获取利润，这种方式可能会对员工产生影响。所以建议可以从以下几个方面加以改善：（1）企业文化是公司长期以来形成的行为习惯，也不可能因为几个人而改变（总经理除外），那么在招募之处就应该考虑到求职者的价值观与公司的价值观的匹配状况；（2）训练部门应对员工做一些适应性的训练，不一定是为了改人三观而更多的是为了增加相互的理解和包容；（3）部门主管也应及时的觉察员工的心理状态，必要的观念沟通和情感交流是一定要做的；（4）对于企业来讲，也要每日三省吾身，察覺到企业内的不良因素，注重舆论的导向和政令的身体力行，同时企业的经验需要建立在社会的普遍价值观之上。
5.在职3-5年离职，一般会与晋升受限和职业发展有关。在一家企业里工作了3-5年的员工大多数在职位上会有一些提升，或者其他的能够表达企业对员工认同感增加的方式，如果在这时员工的薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供等等，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
6.在职5年以上的员工离职，此时离职一方面是职业厌倦导致，一位员工长期从事相同或相近的工作或这个岗位不能带给他任何挑战，这时候就会产生一种倦怠、松懈的状态，所以我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。综上，对于员工离职这件事情，我们沿着在职时长这条主线，会发现每个阶段员工的情感状态和心理诉求是不一样的，这会帮助我们在做人力资源规划的时候打开一条思路，针对不同阶段的员工应该设计不同的激励与留才措施，对症下药才能事半功倍。
参考文献：
[1]雷蒙德.A.诺伊 人力资源管理：赢得竞争优势 2013（8）.
[2]赵涛 跟我学做人力资源经理 2007（6）.
关键词：离职率 离职倾向 对策
员工离职，尤其是老员工的离职，在一般情况下基本都会是一个双输的局面。对于企业来讲，损失了熟悉公司业务和文化的员工，损失了工作经验的传承、新业务拓展的机会、客户资源、企业文化的契合、而离职又带来了负面信息散播、工作交接的时间成本、接替岗位者的胜任风险，且对于人力资源部门来说又增加了离职、聘用、训练等各种人力成本；对于员工来讲，也不一定能够收获更好的结果，他要承担新工作不能适应、文化不能融合、没有熟悉的同事、同才关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。但也有一些情况例外，比如说公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升。所以当一名员工提出离职，大多已达到某一临界点，才会采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，所以企业要想改善离职率，需追根溯源。首先员工在提出离职之前一般会经历以下几个阶段，先是厌倦，后是不快，随之不满，产生抱怨，随着时间推移抱怨加重以致忍无可忍，最终选择离职。这是经过长期的心理斗争才做出的最终选择，也就是说员工离职之前对公司的不满积蓄已久，离职并不是不满的开始，而是最终的决裂。这也正是到达离职面谈阶段基本无法留住员工的原因。员工为什么离职？对企业有何不满？我们通常在离职面谈中得到的答案往往不是员工内心的真实想法，只是他们为了顾及双方的感受和承受能力而选择的无害回答。离职分析，如以时间为线索，将员工在职时长划分为几个阶段，从每一阶段离职员工与公司的契合状态来加以分析，大体分为以下六个阶段：2周内离职，往往与人力资源部门的入职沟通有关；3个月内离职，则与不能适应工作和工作内容本身有关； 6个月内离职，很可能与直接上级的管理风格和团队的工作氛围有关；2年左右离职，会与企业文化、公司运作的关系比较密切；3-5年离职，与晋升空间受限或职业发展有关；5年以上离职，则与职业倦怠或进步速度不平衡有关。那么针对以上情况分别提出以下改善建议
1.入职2周内离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、薪酬待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期形成较大差距，产生心理落差，如果这种落差突破员工的接受底线，将导致员工迅速离职，企业应以客观、全面、不隐瞒不渲染的负责态度使新员工能够真实的认识他的新东家，避免因员工失望选择离开而产生人力错置成本，所以企业与员工之间应坦诚相待。从另一方面讲还需充分考虑到新人的感受和内心需求，将入职的各个环节包括从招聘邀约到面试、通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等各方面进行系统介绍和讲解，让新人感受到被尊重、被重视，想员工之所想，给员工之所需。
2.入职3个月离职，主要与员工和工作的匹配情况或工作本身有关（试用期不和格暂不讨论），员工入职3个月基本上对工作岗位有了比较全面的认识，如果是员工胜任起来比较吃力或超过自身的负荷能力而离开，那么说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查并及时改善。如果是员工自身的问题则可以在下次招聘此岗位时重点审查与此岗位相适应的应聘者的个性特质或某项能力要求，降低在招聘环节的无效劳动；如果工作的匹配没有问题的话，那么问题可能出在工作本身，比如说工作的流程设置不合理、工作的目的感缺乏、工作乏味枯燥等等，所以当有一位能力很强的员工在入职3个月左右离职了，我们不妨从这项工作的本身来寻找解决对策。
3.入职6个月离职，多半与直接上级的领导或团队氛围有关，员工入职 6个月基本上步入了工作的稳定期，所以这时候人的影响因素就凸显出来，那么最直接的施加影响的人就是员工的直属主管，同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反。所以人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力的培训，了解并掌握基本的管理素质和技能。作为管理者要了解下级的优势，并安排在与之优势匹配岗位，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。其次员工离职也可能会受到团队的同事影响，人在参与工作活动的过程中可以通过与同事的关系而获得认同感，所以有的团队可以战斗力十足、激情四射，也有的可能会抱怨漫天、团队涣散，他所带来的后果很可能就最终表现在离职上。所以企业无论在员工培训上还是在任务目标设置上都应该考虑到团队氛围的因素。
4.在职2年左右离职，多数时会与企业文化或组织运作有关系。一般员工在入职半年以后，基本上对工作的适应已经不是问题，与主管的磨合、与团队的沟通和协作也能够进入相对平顺的状态，那么员工在这个时候开始逐渐深入的了解企业的各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等，甚至包括公司战略、老板的价值观。在这个时候员工就会对企业的各种文化产生支持或抵触的心理状态。另外一方面就可能是随着对企业的深入了解，逐渐了解了公司的运作机制、盈利模式甚至一些灰色收入或避税措施等，当一些组织运作的因素与员工的期待和认知产生背离时，离职的种子就已然播下，例如某某搜索引擎公司采用竞价排名的方式来获取利润，这种方式可能会对员工产生影响。所以建议可以从以下几个方面加以改善：（1）企业文化是公司长期以来形成的行为习惯，也不可能因为几个人而改变（总经理除外），那么在招募之处就应该考虑到求职者的价值观与公司的价值观的匹配状况；（2）训练部门应对员工做一些适应性的训练，不一定是为了改人三观而更多的是为了增加相互的理解和包容；（3）部门主管也应及时的觉察员工的心理状态，必要的观念沟通和情感交流是一定要做的；（4）对于企业来讲，也要每日三省吾身，察覺到企业内的不良因素，注重舆论的导向和政令的身体力行，同时企业的经验需要建立在社会的普遍价值观之上。
5.在职3-5年离职，一般会与晋升受限和职业发展有关。在一家企业里工作了3-5年的员工大多数在职位上会有一些提升，或者其他的能够表达企业对员工认同感增加的方式，如果在这时员工的薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供等等，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
6.在职5年以上的员工离职，此时离职一方面是职业厌倦导致，一位员工长期从事相同或相近的工作或这个岗位不能带给他任何挑战，这时候就会产生一种倦怠、松懈的状态，所以我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。综上，对于员工离职这件事情，我们沿着在职时长这条主线，会发现每个阶段员工的情感状态和心理诉求是不一样的，这会帮助我们在做人力资源规划的时候打开一条思路，针对不同阶段的员工应该设计不同的激励与留才措施，对症下药才能事半功倍。
参考文献：
[1]雷蒙德.A.诺伊 人力资源管理：赢得竞争优势 2013（8）.
[2]赵涛 跟我学做人力资源经理 2007（6）.