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摘要:本文介绍了6sigma管理，6sigma水平；重点说明了6sigma管理中3.4DPMO的来源及6sigma管理的意义。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。最后介绍了6σ管理的应用。
关键词:正态分布;6sigma管理;3.4DPMO;顾客驱动Six sigma management and 3.4DPMO
Hu Xiaoming
【Abstract】This article introduced the 6 sigma management and 6 sigma level. The key point is to explain 3.4DPMO how to calculate. And，it also introduced the important means of six sigma management. At last，it shows the application of six sigma.
【Key words】 normal distribution, six sigma management, 3.4DPMO,,customer—drive.6sigma管理是一种减少缺陷的方法，现在6sigma不仅仅是一种质量改进方法，而且已发展为可以使企业保持持续改进、增加综合领导能力、不断提高顾客满意度及巨大利润的一整套管理理念和系统方法。
1标准差
是希腊字母，在数理统计中表示标准差，是评估产品或生产过程特性的波动大小的参量。如果产品质量或数据是正态分布，那么，从统计上讲满足正态分布，正态分布函数
f(x)=112πσe-(x-μ)22σ2,-∞ 图1—正态曲线
上图和公式中，μ是正态分布的中心；σ是正态分布的标准差。
此时，产品质量特性X的不合格率为：
P=PL+PU
图2不合格产品率
其中PL为X低于下规范限的概率，PU高于上规范限的概率。PL有时也记为USL，PL有时也记为LSL。
2sigma水平
它是将过程输出的平均值、标准差、与质量要求的目标进行对比，σ水平越高，过程满足要求的能力就越强；6σ水平意味着100万次机会中出错的机会不超过3.4个缺陷。如下图
图3正态分布过程无漂移
上图中，μ是正态分布的中心（均值）；σ是正态分布的标准差，当上下规格限之差为12σ（μ+6σ和μ-6σ）时，过程无漂移，即实际分布中心与公差中心重合时，低于LSL和高于USL的概率（面积）均为0.001PPM(Part per billion),总缺陷率为百万分之2。
但分布中心与公关中心重合的可能性极小，对于典型的制造过程，由于5M1E（人、机、料、法、测、环）的影响，输出有漂移，一般考虑将上述正态中心向左或向右漂移1.5σ,见图4
图4正态分布过程有漂移
此时,一侧出现缺陷的概率不足百万分之三点四,另一侧出现极小忽略不计。总缺陷率为百万分之三点四，也称3.4DPMO。（defects per million opportunities）。因此，我们常说的6σ水平，即代表3.4DPMO。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
3 6σ管理意义
企业推行6σ管理，不仅仅是把3.4DPMO作为一种目标，它还有更深远的意义。
3．1获得竞争优势。战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。故要管理创新。
3．2顾客驱动与顾客满意。顾客驱动与顾客满意是6σ管理的核心价值。6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到6σ。 以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等。
3．3重视改善业务流程，倡导无界限合作。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取，倡导了无界限合作、勤于学习的企业文化。
4应用
我们以中国足球为例，中国足球在亚洲踢了几十年，结果是越来越差。笔者认为，如用6σ管理，肯定会有质的改变。
问题1——每逢大赛，必自找红、黄牌。
我看中国足球几十年，我们都看到，重大比赛运动员总是要顶撞裁判，然后自己吃红、黄牌。如引入6σ管理，可防止犯错。在6σ管理中，有一完整的管理体系可预防犯错，最后改正“球场上顶撞裁判”的错误。
问题2——传、接球失误率。
我前几天看了中国足球的一场友谊赛，虽中国1：0胜，但我看到中国队传、接球失误太多。综观中国足球几十年，传、接球失误率很高。正确率连一个σ水平都没有，如用6σ管理，可把提高传、接球正确率作为一个专门有改进项目，如果用五年时间，用6σ管理中国足球队，我可断定，中国足球一定会齐身亚洲前列。
总之，六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。6σ管理可推广到社会上所有领域。我们来看看：
1σ水平＝690,000失误/百万机会——每天有三分之二的事情做错的企业无法生存。
2σ水平＝308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费。
3σ水平＝66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力。
4σ水平＝6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户。
5σ水平＝230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。
6σ水平＝3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。
希望我们的管理者和企业家们能把6σ管理用到日常工作中去。参考文献
［1］质量管理统计技术，周友苏，北京大学出版社，2010-1。（statistical techniques of quality management， zhou you su， Peking university press）
［2］六西格玛管理，何桢，中国人民大学出版社，2007。（six sigma management，he zhen，China Renmin university press）
［3］六西格玛绿带手册，何桢，中国人民大学出版社，2011-3。（six sigma green belt handbook，he zhen ，China Renmin university press）2011/8/15。
关键词:正态分布;6sigma管理;3.4DPMO;顾客驱动Six sigma management and 3.4DPMO
Hu Xiaoming
【Abstract】This article introduced the 6 sigma management and 6 sigma level. The key point is to explain 3.4DPMO how to calculate. And，it also introduced the important means of six sigma management. At last，it shows the application of six sigma.
【Key words】 normal distribution, six sigma management, 3.4DPMO,,customer—drive.6sigma管理是一种减少缺陷的方法，现在6sigma不仅仅是一种质量改进方法，而且已发展为可以使企业保持持续改进、增加综合领导能力、不断提高顾客满意度及巨大利润的一整套管理理念和系统方法。
1标准差
是希腊字母，在数理统计中表示标准差，是评估产品或生产过程特性的波动大小的参量。如果产品质量或数据是正态分布，那么，从统计上讲满足正态分布，正态分布函数
f(x)=112πσe-(x-μ)22σ2,-∞
上图和公式中，μ是正态分布的中心；σ是正态分布的标准差。
此时，产品质量特性X的不合格率为：
P=PL+PU
图2不合格产品率
其中PL为X低于下规范限的概率，PU高于上规范限的概率。PL有时也记为USL，PL有时也记为LSL。
2sigma水平
它是将过程输出的平均值、标准差、与质量要求的目标进行对比，σ水平越高，过程满足要求的能力就越强；6σ水平意味着100万次机会中出错的机会不超过3.4个缺陷。如下图
图3正态分布过程无漂移
上图中，μ是正态分布的中心（均值）；σ是正态分布的标准差，当上下规格限之差为12σ（μ+6σ和μ-6σ）时，过程无漂移，即实际分布中心与公差中心重合时，低于LSL和高于USL的概率（面积）均为0.001PPM(Part per billion),总缺陷率为百万分之2。
但分布中心与公关中心重合的可能性极小，对于典型的制造过程，由于5M1E（人、机、料、法、测、环）的影响，输出有漂移，一般考虑将上述正态中心向左或向右漂移1.5σ,见图4
图4正态分布过程有漂移
此时,一侧出现缺陷的概率不足百万分之三点四,另一侧出现极小忽略不计。总缺陷率为百万分之三点四，也称3.4DPMO。（defects per million opportunities）。因此，我们常说的6σ水平，即代表3.4DPMO。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
3 6σ管理意义
企业推行6σ管理，不仅仅是把3.4DPMO作为一种目标，它还有更深远的意义。
3．1获得竞争优势。战略管理的目的是获得核心竞争力，通过管理创新可以获得竞争对手难以复制的核心竞争力。掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。故要管理创新。
3．2顾客驱动与顾客满意。顾客驱动与顾客满意是6σ管理的核心价值。6σ管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到6σ。 以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等。
3．3重视改善业务流程，倡导无界限合作。传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取，倡导了无界限合作、勤于学习的企业文化。
4应用
我们以中国足球为例，中国足球在亚洲踢了几十年，结果是越来越差。笔者认为，如用6σ管理，肯定会有质的改变。
问题1——每逢大赛，必自找红、黄牌。
我看中国足球几十年，我们都看到，重大比赛运动员总是要顶撞裁判，然后自己吃红、黄牌。如引入6σ管理，可防止犯错。在6σ管理中，有一完整的管理体系可预防犯错，最后改正“球场上顶撞裁判”的错误。
问题2——传、接球失误率。
我前几天看了中国足球的一场友谊赛，虽中国1：0胜，但我看到中国队传、接球失误太多。综观中国足球几十年，传、接球失误率很高。正确率连一个σ水平都没有，如用6σ管理，可把提高传、接球正确率作为一个专门有改进项目，如果用五年时间，用6σ管理中国足球队，我可断定，中国足球一定会齐身亚洲前列。
总之，六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。6σ管理可推广到社会上所有领域。我们来看看：
1σ水平＝690,000失误/百万机会——每天有三分之二的事情做错的企业无法生存。
2σ水平＝308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费。
3σ水平＝66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力。
4σ水平＝6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户。
5σ水平＝230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。
6σ水平＝3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。
希望我们的管理者和企业家们能把6σ管理用到日常工作中去。参考文献
［1］质量管理统计技术，周友苏，北京大学出版社，2010-1。（statistical techniques of quality management， zhou you su， Peking university press）
［2］六西格玛管理，何桢，中国人民大学出版社，2007。（six sigma management，he zhen，China Renmin university press）
［3］六西格玛绿带手册，何桢，中国人民大学出版社，2011-3。（six sigma green belt handbook，he zhen ，China Renmin university press）2011/8/15。