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22年前，青岛电冰箱总厂是个烂摊子。员工拿不到薪水，制造出来的产品也很糟糕。如今，这家工厂已经脱胎换骨，成为享誉国际的中国家电巨擘——海尔集团。他们的首席执行官，也成为世界公认领导变革成功的顶尖好手。
组织领导人要获得敬重，在不同时期有不同的方法。
在事业草创时期，如果能以身作则，比员工更吃苦耐劳，员工就会愿意跟随你。我初到海尔时，出差往往得马上成行，如果因此临时买不到火车坐票，我就会花2元人民币租个折叠式小凳子，坐在车厢走道上。员工看到我这个举动，没有不动容的。
度过草创期后，领导人就必须靠信念赢得人心。20世纪90年代，我们刚开始筹建海尔工业园时，大家都裹足不前，认为一定会出现很多问题。但后来他们看到我为了促成工业园的建立，不遗余力地四处奔走，都决定要跟着我动起来。
时至今日，我认为海尔员工需要的是拥有自行决策权，而不是总觉得工作上必须听命于我。《老子》有云：“太上，不知有之。”我想他的意思是说，最高明的领导是化领导于无形，让部属感觉不到你的存在。
年终奖金：五斤鱼
1984年12月，我出任青岛电冰箱总厂厂长时，公司岌岌可危，大家几乎都认为无药可救了。我是那一年临危受命的第四任厂长：前三任不是自行挂冠求去，就是遭到撤职下台，没有人扛得起这个重任。当时公司净负债额高达147万元人民币，好几个月发不出薪水；800多名员工等不到薪水，流动率自然就高；而且就在发布我的任命案时，竟然有51名工人请调到别家公司。
上任后，我没有时间空谈理想，马上就要解决员工薪水这个大问题。刚上任的那半年，每个月都不得不挺身面对“钱关”，直到现在，那段时间面临的挑战，我仍然记忆犹新。
我们并非国有企业，而且当时债台高筑，银行根本不肯借钱给我们。幸好峰回路转，生机浮现，中国实行改革开放政策之后，不仅都市地区蓄积财富，城乡接壤地带也开始富裕起来，因此，我在附近的生产大队借到了钱。
当然，员工只要领到薪水就很高兴了；但我不同，还得想到下一步。不久后，适逢农历新年，我又出面借钱，让每个员工领五斤鱼作为年节贺礼。如今回想起来都觉得有点好笑，但在当时，这个“情义重”的薄礼效果很好，等于在员工心中注入了希望，让他们认为工厂还有咸鱼翻生的机会。
接着，我又去借了好几万元人民币，淘汰掉接送员工上下班的卡车。原先那辆卡车实在很可怕，尤其对那些臂弯里还抱着孩子的员工来说，更是危险，所以我不惜多花一点钱买辆新巴士。以今天的标准来看，这只是个小小的改变，但员工的士气却再次受到实质的激励。一家工厂如果一步步明显地越变越好，怎么可能会失败？
在获得员工的善意回应后，我才开始要求他们用心努力工作。当时工厂缺乏纪律，员工做事多半我行我素，工作守则和规范都形同虚文，从来没有人严格执行过。最后，我决定和大家约法三章：我保证按月支付薪水，但大家务必严格遵守工作新规定。新规定的第一条就是“工作场所禁止随地便溺”及“禁止偷窃公司财物”，这些都是当年必须全面禁绝的积习。
我记得，那时政府不准公司解雇员工，所有违反工厂规定的员工，只会遭到记过处分；情节更严重的，才会被撤销厂员资格，不再是工厂集体所有制的一员，并留厂察看。有一回在清理工厂时，有数名工人擅自拿走一些物资，我们逮到其中一人，并在一小时内将裁处结果贴在公告栏上：“撤销厂员资格并留厂察看。”这项前所未有的处分，让员工震惊不已。
不过我主要的目的并不在于惩处犯错的人，而是要建立严格的工作纪律。我知道，绝大多数员工都想要当个好员工，问题在于工厂的气氛太糟糕，让他们无法好好工作。因此，严格要求员工遵守纪律，不但没有吓到他们，反而带给他们信心和希望，6个月内，员工就士气大振，和以往暮气沉沉的样子迥然不同。
挺过文革生信心
我认为，如果要建立别人的信心，自己必须要先有信心。
我自问，当时为什么深信工厂会再兴旺起来？其实答案很明显，因为我知道工厂即将设立一条能够改进品质和效率的新生产线。我之所以会知道这点，是因为我原先担任青岛市家电工业总公司经理时，是工厂的上级机构，我正是推动设立这条生产线的主事者。基于同样的理由，当工厂第三位厂长宣布去职时，我便觉得责无旁贷，必须挺身推动改革。然后，我花了几个月的时间研究全国消费者市场，知道如果能激励员工，让他们做事更有效率，同时改善生产品质，产品就一定会有销路。
不过，我对未来满怀信心，不仅是因为看到手中的数据资料。我们那一代历经文化大革命考验的人(文革开始时，我还是个高中生)，面对困难时往往都不会退缩逃避。这不是傲慢自大或盲目乐观，而是看过那段时期发生的事，让我们对人性和社会做了更深刻的反省，同时也让我们对生命和未来有了不同的视野。从此以后，我们深信任何事情都可能好转，各种挑战也都能克服，没有什么危机是无法解决的。
当然，光有信心并不足以成为领导人，但在当年，那差不多就是我的“领导风格”了。毕竟，我和今日许多年轻人不同，没有正式的企管硕士学历做理论基础。我会在早上做成一个决定，中午就去探询工人反应，并查核执行结果。当时我的领导风格主要是任务导向的权威式领导：先做决策，然后责成各级部属严格执行。以现在的眼光来看，这不算是适当的管理方式，但当时我们是一家情况很糟的小企业，公司规模小到我叫得出大部分员工的名字，所以那种做法是必要的，就连工人都希望我用那种方式领导他们。
现在不同了，我们有5万名全职员工，公司已经扩大很多，旧的领导方式早就不适用。这么多年来，我学会如何清楚说明我要进行的改革有哪些好处，并确定员工能够接受新做法。
有个绝佳的例子是这样的：1998年海尔针对营运流程进行重大改革，而有些高阶主管却公开表示反对。
那时海尔已经从一家小工厂变成大公司，旗下有许多工厂和营运单位，而且各有各的供应商、生产设备等资产、销售组织、人力资源作业流程等。我赞成把上述那些活动整合起来，进行标准化，使得从采购到营销等各种作业，都能根据订单的资讯来整合与进行。我了解这件工作达成不易，因此制定了一个10年时间表来完成。但对我来说，这个逻辑是很清楚的。所谓“始如处女，后如脱兔”，也就是说，一开始尽量考虑到各种可能的情况和后果，可是一旦决定展开整合行动，就必须贯彻到底。
我没料到的是，一些高阶主管竟然如此痛恨这件事，视之为削权行动。他们对这项变革的负面态度，也在半年内具体展现：销售量下降了。
于是，我发起一项运动，大力宣传我的讯息，和高阶主管一遍又一遍地恳谈，一一列出流程整合后的好处。例如，我向大家解释，如果每个部门各自采购，采购力量就会分散，这么一来，根本无法找到最佳供应商，或得到最优惠的价格；不仅如此，如果我们的冰箱、冷气和洗衣机等各部门的营销人员，都到同一家商店进行促销，那家店的主管一定会觉得不堪其扰，而且我们也无法塑造和传达一致的公司形象。
经过不断沟通后，同仁渐渐都能了解，流程整合后我们可以增强多少力量。
在建筑工地吃水饺
我从来不觉得自己是杰出的领导人，但我认为自己有不屈不挠的意志，一旦定下明确的目标，就一定要成功。过去这些年来，有许多企业处于和海尔同样的经济环境，经营同样的产业，面临的困难也差不多，但最后的结果却大不相同，差别就在于：他们大多轻易就放弃了。
例如，在1991年，我决定扩充工厂的产能，建立海尔工业园。我们找了一大片土地，打好地基，建设好水电等基本设施，这段期间花光了公司所有的钱。整个计划的总预算是15亿元人民币，但公司只筹备了8千万元，而且全部都已投入工业园计划；偏偏那时中国正在实施宏观调控政策，货币市场紧缩，也借不到钱。
组织领导人要获得敬重，在不同时期有不同的方法。
在事业草创时期，如果能以身作则，比员工更吃苦耐劳，员工就会愿意跟随你。我初到海尔时，出差往往得马上成行，如果因此临时买不到火车坐票，我就会花2元人民币租个折叠式小凳子，坐在车厢走道上。员工看到我这个举动，没有不动容的。
度过草创期后，领导人就必须靠信念赢得人心。20世纪90年代，我们刚开始筹建海尔工业园时，大家都裹足不前，认为一定会出现很多问题。但后来他们看到我为了促成工业园的建立，不遗余力地四处奔走，都决定要跟着我动起来。
时至今日，我认为海尔员工需要的是拥有自行决策权，而不是总觉得工作上必须听命于我。《老子》有云：“太上，不知有之。”我想他的意思是说，最高明的领导是化领导于无形，让部属感觉不到你的存在。
年终奖金：五斤鱼
1984年12月，我出任青岛电冰箱总厂厂长时，公司岌岌可危，大家几乎都认为无药可救了。我是那一年临危受命的第四任厂长：前三任不是自行挂冠求去，就是遭到撤职下台，没有人扛得起这个重任。当时公司净负债额高达147万元人民币，好几个月发不出薪水；800多名员工等不到薪水，流动率自然就高；而且就在发布我的任命案时，竟然有51名工人请调到别家公司。
上任后，我没有时间空谈理想，马上就要解决员工薪水这个大问题。刚上任的那半年，每个月都不得不挺身面对“钱关”，直到现在，那段时间面临的挑战，我仍然记忆犹新。
我们并非国有企业，而且当时债台高筑，银行根本不肯借钱给我们。幸好峰回路转，生机浮现，中国实行改革开放政策之后，不仅都市地区蓄积财富，城乡接壤地带也开始富裕起来，因此，我在附近的生产大队借到了钱。
当然，员工只要领到薪水就很高兴了；但我不同，还得想到下一步。不久后，适逢农历新年，我又出面借钱，让每个员工领五斤鱼作为年节贺礼。如今回想起来都觉得有点好笑，但在当时，这个“情义重”的薄礼效果很好，等于在员工心中注入了希望，让他们认为工厂还有咸鱼翻生的机会。
接着，我又去借了好几万元人民币，淘汰掉接送员工上下班的卡车。原先那辆卡车实在很可怕，尤其对那些臂弯里还抱着孩子的员工来说，更是危险，所以我不惜多花一点钱买辆新巴士。以今天的标准来看，这只是个小小的改变，但员工的士气却再次受到实质的激励。一家工厂如果一步步明显地越变越好，怎么可能会失败？
在获得员工的善意回应后，我才开始要求他们用心努力工作。当时工厂缺乏纪律，员工做事多半我行我素，工作守则和规范都形同虚文，从来没有人严格执行过。最后，我决定和大家约法三章：我保证按月支付薪水，但大家务必严格遵守工作新规定。新规定的第一条就是“工作场所禁止随地便溺”及“禁止偷窃公司财物”，这些都是当年必须全面禁绝的积习。
我记得，那时政府不准公司解雇员工，所有违反工厂规定的员工，只会遭到记过处分；情节更严重的，才会被撤销厂员资格，不再是工厂集体所有制的一员，并留厂察看。有一回在清理工厂时，有数名工人擅自拿走一些物资，我们逮到其中一人，并在一小时内将裁处结果贴在公告栏上：“撤销厂员资格并留厂察看。”这项前所未有的处分，让员工震惊不已。
不过我主要的目的并不在于惩处犯错的人，而是要建立严格的工作纪律。我知道，绝大多数员工都想要当个好员工，问题在于工厂的气氛太糟糕，让他们无法好好工作。因此，严格要求员工遵守纪律，不但没有吓到他们，反而带给他们信心和希望，6个月内，员工就士气大振，和以往暮气沉沉的样子迥然不同。
挺过文革生信心
我认为，如果要建立别人的信心，自己必须要先有信心。
我自问，当时为什么深信工厂会再兴旺起来？其实答案很明显，因为我知道工厂即将设立一条能够改进品质和效率的新生产线。我之所以会知道这点，是因为我原先担任青岛市家电工业总公司经理时，是工厂的上级机构，我正是推动设立这条生产线的主事者。基于同样的理由，当工厂第三位厂长宣布去职时，我便觉得责无旁贷，必须挺身推动改革。然后，我花了几个月的时间研究全国消费者市场，知道如果能激励员工，让他们做事更有效率，同时改善生产品质，产品就一定会有销路。
不过，我对未来满怀信心，不仅是因为看到手中的数据资料。我们那一代历经文化大革命考验的人(文革开始时，我还是个高中生)，面对困难时往往都不会退缩逃避。这不是傲慢自大或盲目乐观，而是看过那段时期发生的事，让我们对人性和社会做了更深刻的反省，同时也让我们对生命和未来有了不同的视野。从此以后，我们深信任何事情都可能好转，各种挑战也都能克服，没有什么危机是无法解决的。
当然，光有信心并不足以成为领导人，但在当年，那差不多就是我的“领导风格”了。毕竟，我和今日许多年轻人不同，没有正式的企管硕士学历做理论基础。我会在早上做成一个决定，中午就去探询工人反应，并查核执行结果。当时我的领导风格主要是任务导向的权威式领导：先做决策，然后责成各级部属严格执行。以现在的眼光来看，这不算是适当的管理方式，但当时我们是一家情况很糟的小企业，公司规模小到我叫得出大部分员工的名字，所以那种做法是必要的，就连工人都希望我用那种方式领导他们。
现在不同了，我们有5万名全职员工，公司已经扩大很多，旧的领导方式早就不适用。这么多年来，我学会如何清楚说明我要进行的改革有哪些好处，并确定员工能够接受新做法。
有个绝佳的例子是这样的：1998年海尔针对营运流程进行重大改革，而有些高阶主管却公开表示反对。
那时海尔已经从一家小工厂变成大公司，旗下有许多工厂和营运单位，而且各有各的供应商、生产设备等资产、销售组织、人力资源作业流程等。我赞成把上述那些活动整合起来，进行标准化，使得从采购到营销等各种作业，都能根据订单的资讯来整合与进行。我了解这件工作达成不易，因此制定了一个10年时间表来完成。但对我来说，这个逻辑是很清楚的。所谓“始如处女，后如脱兔”，也就是说，一开始尽量考虑到各种可能的情况和后果，可是一旦决定展开整合行动，就必须贯彻到底。
我没料到的是，一些高阶主管竟然如此痛恨这件事，视之为削权行动。他们对这项变革的负面态度，也在半年内具体展现：销售量下降了。
于是，我发起一项运动，大力宣传我的讯息，和高阶主管一遍又一遍地恳谈，一一列出流程整合后的好处。例如，我向大家解释，如果每个部门各自采购，采购力量就会分散，这么一来，根本无法找到最佳供应商，或得到最优惠的价格；不仅如此，如果我们的冰箱、冷气和洗衣机等各部门的营销人员，都到同一家商店进行促销，那家店的主管一定会觉得不堪其扰，而且我们也无法塑造和传达一致的公司形象。
经过不断沟通后，同仁渐渐都能了解，流程整合后我们可以增强多少力量。
在建筑工地吃水饺
我从来不觉得自己是杰出的领导人，但我认为自己有不屈不挠的意志，一旦定下明确的目标，就一定要成功。过去这些年来，有许多企业处于和海尔同样的经济环境，经营同样的产业，面临的困难也差不多，但最后的结果却大不相同，差别就在于：他们大多轻易就放弃了。
例如，在1991年，我决定扩充工厂的产能，建立海尔工业园。我们找了一大片土地，打好地基，建设好水电等基本设施，这段期间花光了公司所有的钱。整个计划的总预算是15亿元人民币，但公司只筹备了8千万元，而且全部都已投入工业园计划；偏偏那时中国正在实施宏观调控政策，货币市场紧缩，也借不到钱。