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中国人保集团吴焰总裁在2007年2月5日的人保寿险年度工作会议上提出超常规发展人身保险的要求。肩负中国人保实现新的创业和跨越式发展之振兴重任的人保寿险，按照集团公司战略决策，在认真分析公司实际以及市场环境的基础上，精心谋划，周密部署，吹响了“超常规发展”的号角。
一、对超常规发展内涵的认识日益深化
人保寿险紧密联系公司和行业实际，对超常规发展的内涵、目标愿景等一系列战略性问题进行了深入研讨、形成共识、认真践行。
超常规发展是指在特定的历史条件下，社会主体敏锐感受、准确识别、正确把握发展机遇，通过解放思想、创新制度、革新技术、强化执行等，在较短时期内实现的、不同于一般发展形态的质的飞跃。主要表现以下特征：一是“新”，指思路新，发展思路、经营思想和盈利模式有创新。二是“快”，指速度快，必须要有高于同类主体的发展速度。三是“大”，指规模大，通过发展可以实现经济规模大、社会影响大。四是“好”，指效益好，能够实现有限投入基础上的产出最大化，经济效益最大化。五是“强”，指后劲足、实力强，能够实现公司的长期、可持续发展，综合实力强。
具体对人保寿险而言，实现超常规发展，关键是把握好市场发展机遇，用好PIcc品牌，发挥好人保集团的资源优势，强力推动有节奏、分阶段、可持续的快速有效发展。主要表现在以下五个方面：
第一，迅速完成全国网络机构布局，奠定坚实发展基础。即三年基本完成全国机构铺设。2007年迅速完成增资改制，在原人保控股25家省级分公司重组的基础上，使省级机构达到31家；2008年完成了65％地市机构和四分之一县区机构的铺设；2009年再增设一批有发展潜力的县区机构和发展一批代理机构，基本实现机构网络全国性布局。从速建立有竞争力的销售队伍，2008年规模销售人力突破9万人，“十一五”末要突破20万人，进入大型公司行列，为超常规跨越式发展奠定坚实基础。
第二，业务发展进入快车道，有效占领市场。即保费收入“三年翻五番”(目前已经提前一年实现)，“十一五”末当年保费收入突破500亿元，总资产突破千亿元。在全国性机构布局迅速推进的同时，以“规模效益化”为指导，依靠销售渠道多元化、产品适销对路，又好又快发展。在快速达到中型人寿保险公司目标后，迅速进入大型人寿保险公司建设的快车道。
第三，缩短经营亏损周期，确保又好又快。即努力实现“三零四平五盈利”，大幅缩短公司筹建的亏损周期。通过机构筹建和运营的有效成本管控、有效益的市场拓展、规模效益化的业务成本摊薄、资本运作的良好收益，’进一步创新盈利模式，提前结束筹建亏损周期，确保公司实现又好又快发展，力争经营性赢利阶段提前到2010年，早日进入自我健康发展的轨道。
第四，创新管理体制和运营机制，彰显活力。即构筑贴近市场的运行机制，建设富有活力的国有控股保险企业。依托人保集团的国有金字招牌和深厚底蕴的企业文化，着眼于公司长远和稳健发展，构建高效精干、流程规范、反应快速、低成本运行的组织架构，以及贴近市场、关注投入产出、创造价值最大化的运营机制，打造适宜人才成长的广阔平台，实现公司与员工的共同成长。
第五，综合实力显著提升，形成影响力。即在业务快速发展的同时，构建优质服务客户的体系，承担更多社会责任。在一个较长的时期内，全面实践科学发展观，立足全国，放眼国际，尽快实现做大做强，真正将人保寿险建设成一家“法人治理结构完善，业务高速有效发展，偿付能力充足，风险管控有力，综合竞争力强，有中国人保特色的现代保险企业”，不断提升公司的社会地位和品牌形象，增强公司服务社会、造福人民的能力。
上述五个方面循序渐进目标的提出，是遵循行业规律、坚持科学发展的体现，又是公司基于行业现状、勇于自我挑战的体现：是迅速做大做强人保寿险的必由之路，又是勇担振兴重任的庄严承诺，需要集中全系统广大员工的智慧和创造力。
二、超常规发展目标正有力推进
当前，公司上下正阻实际行动，全力推进超常规发展，取得的成效令人瞩目，也愈加坚定了全系统广大员工的信心和决心。
一是推进超常规发展的举措清晰明确。按照超常规跨越式发展的要求，我们对公司的实际情况和所面临的形势进行了全面深刻的分析，围绕“三零四平五盈利”经营目标的实现，明确了“规模效益化”的经营指导思想，制定了“三年翻五番”、“十一五”末当年保费突破500亿元，总资产突破1000亿元的发展目标，并配套制定了一整套推进超常规跨越式发展的完整思路，包括确定“三个有利于”的产品开发策略；“城乡并重”的市场拓展策略；“4＋1”的业务渠道拓展策略；以现金流动态有效管理为主的“资产与负债匹配”策略：依托集团公司五大投资板块“积极稳妥”的资本运作策略；分支机构网点铺设与机构产能提升并举的机构建设策略；以及领导干部精干高效，内勤人员一人多岗、一岗多能，外勤人员与业务规模动态匹配，个险营销员规模与绩效最大化的团队建设及人力成本管理策略；集中管控与分级授权相结合的运营管理等。超常规发展的策略和路径进一步清晰，确保了目标明确，措施得力，推进有效。
二是分支机构铺设实现了超常规发展。在中国保监会和集团公司强有力领导和支持下，我们迅速完成了增资改制工作，并在原人保控股25家省级分公司重组的基础上，短短不到半年的时间，圆满完成了25家省级分公司的铺设，其中筹备时间最短的仅有35天，得到了监管部门的良好评价。按照“人才相适应、管理跟得上、发展有速度、业务有规模、经营有效益”的原则，截止2008年12月底，公司已开业省级分公司31家、地市机构203家、县区机构509家，分支机构全国性、多层次的网络架构初步形成，这为公司业务的快速发展奠定了坚实的机构基础。
三是汇聚了一大批优秀精干的员工队伍。公司超常规发展的美好前景，同样也聚集了一大批优秀人才加盟。一支综合素质好、技能强、务实高效的管理队伍和重诚信、有激情、活力足的销售队伍迅速建立起来。2006年底，公司管理和后援人员仅500余人，销售队伍不足7000人。目前，管理和后援员已近5000人，银保、团险、互动外勤人员8619人，个险销售人员93403人，销售规模人力达到10.2万人。人员队伍的逐步成熟壮大，为公司超常规发展奠定了坚实的人才基础。
四是运营管理和后援支持不断加强。超常规的发展战略要求有相匹配的管理，为此，我们明确了“一级法人，一级核算，两级管理，四级展业”、“省管省、省管县、县管县”低投入，高效率，充满活力的扁平化管理模式，以及集中与分级 授权相结合的管理思路，明确总公司是经营决策中心，省公司是管理监督中心，地市公司是销售中心，县区公司是销售团队的管理架构；同时进一步完善了大集中的业务运营管理模式，初步建立起了经营决策的信息化系统，例如业务报表由以往层层上报改由总公司统一制作后下发各分支公司，业务运营管理和后援支持力度不断增强。
五是保费收入实现了跨越式发展。在公司“规模效益化”指导思想指引下，公司的业务发展实现突飞猛进，行业排名不断前移。截止12月末，公司累计实现保费收入288亿元，同比增长5.27倍，分别完成年度任务目标的193％，总资产突破425亿元。在仍有五个省市无机构网络的情况下，市场份额从2006年底(保费收入8.49亿元)的0.21％上升到4％左右，市场排名从2006年底的第19位上升至第6位。
六是经营管理成本得到有效管控。超常规跨越式发展的一个特征是“好”，即在发展思路上通过量化投入实现有效产出。一方面严控机构筹建费用。
公司2007年下半年筹建的25家与先期进入市场的4家省级机构相比，平均筹建投入有较大幅度降低，地市和县区机构的实际筹建投入相当于原来的三分之一。这样在保证机构运营基本需求的基础上，为业务迅速发展挤出了资本金的空间。另一方面，通过对“三零四平五盈利”目标的层层分解，进一步增强各级分支机构勤俭节约的自觉性和主动性。此外，对各级分支机构实行“固定费用不超数额、变动费用不超比率、个险财补不超直接佣金比率”的预算管理模式，通过动态监控，定期点评通报，科学管控。新公司筹建成本和业务成本得到了有效管控。到2008年末，分公司变动费用预算执行率为94％，固定费用预算执行率为91％，综合费用率比去年同期有较大幅度下降，总体费用得到严格控制。
七是内控合规及风险防范体系逐步健全。超常规的发展，要求必须有健全的内控合规和风险防范体系加以保障。强化法人的管控力度，对精算、财务、资金、数据、运营、印章印鉴实行集中管理。不断完善内控合规工作机制，实行内控合规工作“一把手”负责制和省级机构财务负责人、合规负责人派驻制，将内控合规纳入领导班子绩效考核，实行风险管理一票否决。目前，公司内控合规及风险管理组织体系已经初步形成，为公司的超常规发展提供了体系保障。同时，公司高度重视内部管理制度建设，已完成的制度和有关实施细则基本覆盖了公司经营管理各环节，为公司的超常规发展提供了完善的制度保障。
八是服务“三农”能力不断提升。作为一家国有保险企业，服务“三农”能力的提升，也是公司推进超常规跨越式发展的重要体现。从机构覆盖面看，服务网点已近1300个，尤其是农村网点的扩张，为服务三农奠定了基础；从产品供给看，公司紧紧围绕市场热点和客户需求，不断开发多样化的保险产品，拓宽服务领域，满足包括农村一线在内的各方需求，挖掘农村市场潜力，赢得了市场和社会各方的认可。目前公司服务的客户30％来自县域，“三农”市场将得到进一步有效开发。我们将进一步按照集团公司“整合资源”的要求，努力推进产寿互动和交叉销售，力求将产品与服务送到广大农村地区，实现对三农市场的有效覆盖。此外，公司通过积极参与医疗保障改革、支持灾后重建、热心公益事业等方式，促进和谐社会建设。
人保寿险的超常规跨越式发展之路，正在中国保监会、集团公司以及有关单位的关心、关注和支持下，愈走愈稳，愈走愈好。一年多来，作为人保寿险事业的亲历者和见证者，大家最深切的感受是，面对日益严峻的行业竞争和市场挑战，我们敢于亮剑，沉着应对：面对市场竞争中所蕴涵的难得发展机遇，我们倍加珍惜，只争朝夕；面对监管部门和集团公司赋予的光荣使命，我们勇于实践，不负重托：面对人保寿险广大员工的辛勤付出，我们尊重价值，赢得信赖；面对已经取得的业绩，我们不骄不躁，力争再攀高峰。
三，以更加坚定的信心和决心
推进超常规发展
一年多的发展实践，尤其是一批分支机构令人欣喜的经营成果，奠定了人保寿险推进超常规发展的扎实基础，更加坚定了公司上下推进超常规发展的信心和决心。
(一)进一步深化对“规模效益化”指导思想和“三零四平五盈利”经营目标的认识，增强自信心。“规模效益化”是公司在深刻分析市场环境基础上提出的指导思想，旨在要求实现规模与效益的并重，通过尽快做大业务规模，以规模降低费差损，以规模形成利差益。
全面深化对“规模效益化”的认识，增强超常规发展的自觉性。一方面“规模效益化”是遵循经济规律，总结保险业经营实践而提出的，以“规模”、“效益”作为经营管理的标准要求，是一种严肃科学的评价标准。它要求公司每一项业务，或者一个时间段内的业务总和，能够按照投入产出达到一个合理的盈亏临界平衡点，从而实现规模和效益的有机统一、价值最大化。“三零四平五盈利”则是自我加压提出的超常规经营目标，主要基于寿险行业资金规模大、期限长、可持续等特征，针对寿险死差、利差、费差等行业经营的重要关注点，统筹兼顾，精细运营，实现物流、人力、市场等资源的投入与产出价值最大化。“三零四平五盈利”是“规模效益化”在企业财务管理层面的具体体现和直接延伸，二者浑然一体，关联密切。
(二)必须全面分析当前的市场环境，善于从危机中寻找发展机遇。
以辨证的眼光，全面分析当前由于美国次贷危机而引发的全球性金融危机，及对中国保险业的发展的影响。机遇与挑战并存，我们必须善于从危机中寻求发展的机遇。一是必须认识到当前的危机可以促使整个行业更加遵循寿险的基本发展规律，提高风险防范意识，营造理性竞争、健康发展的发展氛围。二是证明我们的经营管理部署更为求实可行，思考危机的效应，从反面证明公司提出“规模效益化”指导思想和“三零四平五盈利”经营目标的科学性，这种可持续发展模式能够规避短期行为带来的巨大负面效应，也有利于进一步增强谋求发展的紧迫感，提升广大员工的实践自觉性。三是促进公司的精细化管理。面对新的形势，必须苦练内功，在经营管理各个环节实施有效成本管控，算细帐，抓细节，才能实现大目标，公司上下必须要增强从危机中寻找发展机遇的能力，不断强化公司的后发优势和比较优势。
(三)必须更加善于发挥人保系统的综合资源优势，实现借力发展，成长中反哺。对人保寿险而言，品牌优势就如同那个可以撬起地球的支点，能否实现对人保系统综合资源的有效整合与充分共享，将决定人保寿险超常规跨越式发展的前进步伐。
产寿险互动应突出着眼长远利益，最大程度发挥各自优势。双方资源的有效整合，能够有效开发和占领市场，控制渠道成本，进一步打造品牌优势，实现发展和 共赢。
因此，第一，要强化大局意识，着眼长远，增强积极性和主动性。站在全局的高度和长远发展的角度，寿险今天的发展一定得益于财险，寿险明天的壮大一定为财险发展提供应有的支持。从这个意义上说，搞好互动对产险、寿险都是难得的发展机遇。
第二，进一步完善总公司指导帮助，基层机构具体互动模式。关键是要积极探索业务拓展的合作机制，提高广大销售人员的销售技能的培训机制，广大销售人员得实惠的利益驱动机制。特别是要通过基层单位、具体项目的紧密型合作，使公司和员工都感受到实实在在的成果和利益，从而逐步形成有效的互动机制。
第三，探索研究在机构和人员尚未到位的地区，利用人保财险的网点和销售队伍拓展业务、提供服务，实现网络布局的全方位覆盖和业务拓展的低成本扩张。
第四，随着寿险机构网络的铺设和销售队伍的不断壮大，不但会给财险带来活力和生机，还会形成一支不可忽视的分散型财险销售力量，代理销售财险产品列入基本法业绩考核，将极大的调动起广大营销员发展财险的积极性，从而达到反哺财险的目的。
(四)必须更加深刻领会、坚定落实“促发展、保效益、防风险”工作方针。今年以来，集团公司根据当前宏观形势和新时期发展战略要求，明确提出“促发展、保效益、防风险”的总体工作方针。人保寿险必须站在公司发展全局的角度，深刻理解并切实落实集团公司总体要求，高效务实地把“保效益”这一核心要求落到实处。
一是以促发展来实现保效益。通过积极调整产品开发策略、不断优化业务结构，销售渠道的多元化和险种的多样化等措施，增加业务自身的造血功能，促进业务快速有效发展。
二是调整机构筹建步伐，重点抓好现有机构全面建设，特别是产能提升和队伍素质的提高；调整三、四级机构设立模式，严控各级新筹机构的投入，积极引导各级分支机构更加注重产能建设，增强已建机构的竞争力。
三是要求全系统勤俭节约、艰苦奋斗、精打细算、大力压缩费用开支，动态管控各级机构人员编制，严控人力成本支出。
四是根据市场形势，强化保险资金管理，增强公司的资金运用能力，加强集团内各投资渠道的资源共享，努力提高投资收益水平。
五是强化集中管理，财务、合规负责人派出制，印章印鉴集中到省分公司，监督检查、稽核审计下管一级，突出其权威性。要求全系统必须切实增强执行力，真正将“促发展、保效益、防风险”要求落到具体行动上。
(五)必须清晰地认识到公司发展阶段和已经取得的成绩，增强面对困难、迎接挑战的信心和勇气。通过一年多的发展，公司已经在机构铺设、渠道建设、业务拓展、人才培育、基础管理、资源共享、品牌树立等方面奠定了较为扎实的基础，对新公司如何拓展市场的探索取得了明显成效，应对日益激烈的市场竞争的能力正在不断增强：同时，广大员工对于公司发展战略的认识也更加认同，进一步抢抓机遇、科学发展的内在需求更加旺盛。
清晰地认识到已经取得的成绩，才能更加坚定解决困难、迎接挑战的信心和勇气，当我们遇到困难、面临挑战时，才不至于动摇发展目标，迷失发展方向。清晰地认识到当前成绩的来之不易，才能更加懂得珍惜和爱护，懂得重新审视公司推进超常规发展的思路和举措，进一步引导和保护好公司坚持科学发展的良好氛围，真正营造一个让监管放心，让员工舒心的局面。
清晰地认识到我们当前所处的发展阶段，才能意识到我们与成熟主体之间的差距，认识到公司各项基础建设和管理的相对薄弱，可支配资源的比较有限。与此同时，新公司没有历史负担，具备改革创新的氛围，要敢于打破常规，有条件有能力探索一条科学发展之路，这是我们最大的优势。
超常规发展就是要用快于其它市场主体的发展速度，别人在走我们要跑步前进，从速形成业务规模最大化；用低于其它市场主体的经营成本，实现规模效益最大化；用不同于其它市场主体的经营管理体制和机制，使企业充满活力和旺盛的战斗力：持续健康，快速有效建成与PIcc品牌相适应的现代一流保险企业。这是一条富有挑战、充满艰辛的创业之路，是一条聚人才干事业、公司与个人共同成长的快乐之路。面对新的形势和新的任务，公司上下惟有按照科学发展观的要求，进一步增强快速发展、有效发展的责任感和紧迫感，才能稳健推进公司的超常规跨越式发展，为企业和员工的美好明天交上一份满意的答卷，为再创人保辉煌，做大做强保险业贡献应有力量!
一、对超常规发展内涵的认识日益深化
人保寿险紧密联系公司和行业实际，对超常规发展的内涵、目标愿景等一系列战略性问题进行了深入研讨、形成共识、认真践行。
超常规发展是指在特定的历史条件下，社会主体敏锐感受、准确识别、正确把握发展机遇，通过解放思想、创新制度、革新技术、强化执行等，在较短时期内实现的、不同于一般发展形态的质的飞跃。主要表现以下特征：一是“新”，指思路新，发展思路、经营思想和盈利模式有创新。二是“快”，指速度快，必须要有高于同类主体的发展速度。三是“大”，指规模大，通过发展可以实现经济规模大、社会影响大。四是“好”，指效益好，能够实现有限投入基础上的产出最大化，经济效益最大化。五是“强”，指后劲足、实力强，能够实现公司的长期、可持续发展，综合实力强。
具体对人保寿险而言，实现超常规发展，关键是把握好市场发展机遇，用好PIcc品牌，发挥好人保集团的资源优势，强力推动有节奏、分阶段、可持续的快速有效发展。主要表现在以下五个方面：
第一，迅速完成全国网络机构布局，奠定坚实发展基础。即三年基本完成全国机构铺设。2007年迅速完成增资改制，在原人保控股25家省级分公司重组的基础上，使省级机构达到31家；2008年完成了65％地市机构和四分之一县区机构的铺设；2009年再增设一批有发展潜力的县区机构和发展一批代理机构，基本实现机构网络全国性布局。从速建立有竞争力的销售队伍，2008年规模销售人力突破9万人，“十一五”末要突破20万人，进入大型公司行列，为超常规跨越式发展奠定坚实基础。
第二，业务发展进入快车道，有效占领市场。即保费收入“三年翻五番”(目前已经提前一年实现)，“十一五”末当年保费收入突破500亿元，总资产突破千亿元。在全国性机构布局迅速推进的同时，以“规模效益化”为指导，依靠销售渠道多元化、产品适销对路，又好又快发展。在快速达到中型人寿保险公司目标后，迅速进入大型人寿保险公司建设的快车道。
第三，缩短经营亏损周期，确保又好又快。即努力实现“三零四平五盈利”，大幅缩短公司筹建的亏损周期。通过机构筹建和运营的有效成本管控、有效益的市场拓展、规模效益化的业务成本摊薄、资本运作的良好收益，’进一步创新盈利模式，提前结束筹建亏损周期，确保公司实现又好又快发展，力争经营性赢利阶段提前到2010年，早日进入自我健康发展的轨道。
第四，创新管理体制和运营机制，彰显活力。即构筑贴近市场的运行机制，建设富有活力的国有控股保险企业。依托人保集团的国有金字招牌和深厚底蕴的企业文化，着眼于公司长远和稳健发展，构建高效精干、流程规范、反应快速、低成本运行的组织架构，以及贴近市场、关注投入产出、创造价值最大化的运营机制，打造适宜人才成长的广阔平台，实现公司与员工的共同成长。
第五，综合实力显著提升，形成影响力。即在业务快速发展的同时，构建优质服务客户的体系，承担更多社会责任。在一个较长的时期内，全面实践科学发展观，立足全国，放眼国际，尽快实现做大做强，真正将人保寿险建设成一家“法人治理结构完善，业务高速有效发展，偿付能力充足，风险管控有力，综合竞争力强，有中国人保特色的现代保险企业”，不断提升公司的社会地位和品牌形象，增强公司服务社会、造福人民的能力。
上述五个方面循序渐进目标的提出，是遵循行业规律、坚持科学发展的体现，又是公司基于行业现状、勇于自我挑战的体现：是迅速做大做强人保寿险的必由之路，又是勇担振兴重任的庄严承诺，需要集中全系统广大员工的智慧和创造力。
二、超常规发展目标正有力推进
当前，公司上下正阻实际行动，全力推进超常规发展，取得的成效令人瞩目，也愈加坚定了全系统广大员工的信心和决心。
一是推进超常规发展的举措清晰明确。按照超常规跨越式发展的要求，我们对公司的实际情况和所面临的形势进行了全面深刻的分析，围绕“三零四平五盈利”经营目标的实现，明确了“规模效益化”的经营指导思想，制定了“三年翻五番”、“十一五”末当年保费突破500亿元，总资产突破1000亿元的发展目标，并配套制定了一整套推进超常规跨越式发展的完整思路，包括确定“三个有利于”的产品开发策略；“城乡并重”的市场拓展策略；“4＋1”的业务渠道拓展策略；以现金流动态有效管理为主的“资产与负债匹配”策略：依托集团公司五大投资板块“积极稳妥”的资本运作策略；分支机构网点铺设与机构产能提升并举的机构建设策略；以及领导干部精干高效，内勤人员一人多岗、一岗多能，外勤人员与业务规模动态匹配，个险营销员规模与绩效最大化的团队建设及人力成本管理策略；集中管控与分级授权相结合的运营管理等。超常规发展的策略和路径进一步清晰，确保了目标明确，措施得力，推进有效。
二是分支机构铺设实现了超常规发展。在中国保监会和集团公司强有力领导和支持下，我们迅速完成了增资改制工作，并在原人保控股25家省级分公司重组的基础上，短短不到半年的时间，圆满完成了25家省级分公司的铺设，其中筹备时间最短的仅有35天，得到了监管部门的良好评价。按照“人才相适应、管理跟得上、发展有速度、业务有规模、经营有效益”的原则，截止2008年12月底，公司已开业省级分公司31家、地市机构203家、县区机构509家，分支机构全国性、多层次的网络架构初步形成，这为公司业务的快速发展奠定了坚实的机构基础。
三是汇聚了一大批优秀精干的员工队伍。公司超常规发展的美好前景，同样也聚集了一大批优秀人才加盟。一支综合素质好、技能强、务实高效的管理队伍和重诚信、有激情、活力足的销售队伍迅速建立起来。2006年底，公司管理和后援人员仅500余人，销售队伍不足7000人。目前，管理和后援员已近5000人，银保、团险、互动外勤人员8619人，个险销售人员93403人，销售规模人力达到10.2万人。人员队伍的逐步成熟壮大，为公司超常规发展奠定了坚实的人才基础。
四是运营管理和后援支持不断加强。超常规的发展战略要求有相匹配的管理，为此，我们明确了“一级法人，一级核算，两级管理，四级展业”、“省管省、省管县、县管县”低投入，高效率，充满活力的扁平化管理模式，以及集中与分级 授权相结合的管理思路，明确总公司是经营决策中心，省公司是管理监督中心，地市公司是销售中心，县区公司是销售团队的管理架构；同时进一步完善了大集中的业务运营管理模式，初步建立起了经营决策的信息化系统，例如业务报表由以往层层上报改由总公司统一制作后下发各分支公司，业务运营管理和后援支持力度不断增强。
五是保费收入实现了跨越式发展。在公司“规模效益化”指导思想指引下，公司的业务发展实现突飞猛进，行业排名不断前移。截止12月末，公司累计实现保费收入288亿元，同比增长5.27倍，分别完成年度任务目标的193％，总资产突破425亿元。在仍有五个省市无机构网络的情况下，市场份额从2006年底(保费收入8.49亿元)的0.21％上升到4％左右，市场排名从2006年底的第19位上升至第6位。
六是经营管理成本得到有效管控。超常规跨越式发展的一个特征是“好”，即在发展思路上通过量化投入实现有效产出。一方面严控机构筹建费用。
公司2007年下半年筹建的25家与先期进入市场的4家省级机构相比，平均筹建投入有较大幅度降低，地市和县区机构的实际筹建投入相当于原来的三分之一。这样在保证机构运营基本需求的基础上，为业务迅速发展挤出了资本金的空间。另一方面，通过对“三零四平五盈利”目标的层层分解，进一步增强各级分支机构勤俭节约的自觉性和主动性。此外，对各级分支机构实行“固定费用不超数额、变动费用不超比率、个险财补不超直接佣金比率”的预算管理模式，通过动态监控，定期点评通报，科学管控。新公司筹建成本和业务成本得到了有效管控。到2008年末，分公司变动费用预算执行率为94％，固定费用预算执行率为91％，综合费用率比去年同期有较大幅度下降，总体费用得到严格控制。
七是内控合规及风险防范体系逐步健全。超常规的发展，要求必须有健全的内控合规和风险防范体系加以保障。强化法人的管控力度，对精算、财务、资金、数据、运营、印章印鉴实行集中管理。不断完善内控合规工作机制，实行内控合规工作“一把手”负责制和省级机构财务负责人、合规负责人派驻制，将内控合规纳入领导班子绩效考核，实行风险管理一票否决。目前，公司内控合规及风险管理组织体系已经初步形成，为公司的超常规发展提供了体系保障。同时，公司高度重视内部管理制度建设，已完成的制度和有关实施细则基本覆盖了公司经营管理各环节，为公司的超常规发展提供了完善的制度保障。
八是服务“三农”能力不断提升。作为一家国有保险企业，服务“三农”能力的提升，也是公司推进超常规跨越式发展的重要体现。从机构覆盖面看，服务网点已近1300个，尤其是农村网点的扩张，为服务三农奠定了基础；从产品供给看，公司紧紧围绕市场热点和客户需求，不断开发多样化的保险产品，拓宽服务领域，满足包括农村一线在内的各方需求，挖掘农村市场潜力，赢得了市场和社会各方的认可。目前公司服务的客户30％来自县域，“三农”市场将得到进一步有效开发。我们将进一步按照集团公司“整合资源”的要求，努力推进产寿互动和交叉销售，力求将产品与服务送到广大农村地区，实现对三农市场的有效覆盖。此外，公司通过积极参与医疗保障改革、支持灾后重建、热心公益事业等方式，促进和谐社会建设。
人保寿险的超常规跨越式发展之路，正在中国保监会、集团公司以及有关单位的关心、关注和支持下，愈走愈稳，愈走愈好。一年多来，作为人保寿险事业的亲历者和见证者，大家最深切的感受是，面对日益严峻的行业竞争和市场挑战，我们敢于亮剑，沉着应对：面对市场竞争中所蕴涵的难得发展机遇，我们倍加珍惜，只争朝夕；面对监管部门和集团公司赋予的光荣使命，我们勇于实践，不负重托：面对人保寿险广大员工的辛勤付出，我们尊重价值，赢得信赖；面对已经取得的业绩，我们不骄不躁，力争再攀高峰。
三，以更加坚定的信心和决心
推进超常规发展
一年多的发展实践，尤其是一批分支机构令人欣喜的经营成果，奠定了人保寿险推进超常规发展的扎实基础，更加坚定了公司上下推进超常规发展的信心和决心。
(一)进一步深化对“规模效益化”指导思想和“三零四平五盈利”经营目标的认识，增强自信心。“规模效益化”是公司在深刻分析市场环境基础上提出的指导思想，旨在要求实现规模与效益的并重，通过尽快做大业务规模，以规模降低费差损，以规模形成利差益。
全面深化对“规模效益化”的认识，增强超常规发展的自觉性。一方面“规模效益化”是遵循经济规律，总结保险业经营实践而提出的，以“规模”、“效益”作为经营管理的标准要求，是一种严肃科学的评价标准。它要求公司每一项业务，或者一个时间段内的业务总和，能够按照投入产出达到一个合理的盈亏临界平衡点，从而实现规模和效益的有机统一、价值最大化。“三零四平五盈利”则是自我加压提出的超常规经营目标，主要基于寿险行业资金规模大、期限长、可持续等特征，针对寿险死差、利差、费差等行业经营的重要关注点，统筹兼顾，精细运营，实现物流、人力、市场等资源的投入与产出价值最大化。“三零四平五盈利”是“规模效益化”在企业财务管理层面的具体体现和直接延伸，二者浑然一体，关联密切。
(二)必须全面分析当前的市场环境，善于从危机中寻找发展机遇。
以辨证的眼光，全面分析当前由于美国次贷危机而引发的全球性金融危机，及对中国保险业的发展的影响。机遇与挑战并存，我们必须善于从危机中寻求发展的机遇。一是必须认识到当前的危机可以促使整个行业更加遵循寿险的基本发展规律，提高风险防范意识，营造理性竞争、健康发展的发展氛围。二是证明我们的经营管理部署更为求实可行，思考危机的效应，从反面证明公司提出“规模效益化”指导思想和“三零四平五盈利”经营目标的科学性，这种可持续发展模式能够规避短期行为带来的巨大负面效应，也有利于进一步增强谋求发展的紧迫感，提升广大员工的实践自觉性。三是促进公司的精细化管理。面对新的形势，必须苦练内功，在经营管理各个环节实施有效成本管控，算细帐，抓细节，才能实现大目标，公司上下必须要增强从危机中寻找发展机遇的能力，不断强化公司的后发优势和比较优势。
(三)必须更加善于发挥人保系统的综合资源优势，实现借力发展，成长中反哺。对人保寿险而言，品牌优势就如同那个可以撬起地球的支点，能否实现对人保系统综合资源的有效整合与充分共享，将决定人保寿险超常规跨越式发展的前进步伐。
产寿险互动应突出着眼长远利益，最大程度发挥各自优势。双方资源的有效整合，能够有效开发和占领市场，控制渠道成本，进一步打造品牌优势，实现发展和 共赢。
因此，第一，要强化大局意识，着眼长远，增强积极性和主动性。站在全局的高度和长远发展的角度，寿险今天的发展一定得益于财险，寿险明天的壮大一定为财险发展提供应有的支持。从这个意义上说，搞好互动对产险、寿险都是难得的发展机遇。
第二，进一步完善总公司指导帮助，基层机构具体互动模式。关键是要积极探索业务拓展的合作机制，提高广大销售人员的销售技能的培训机制，广大销售人员得实惠的利益驱动机制。特别是要通过基层单位、具体项目的紧密型合作，使公司和员工都感受到实实在在的成果和利益，从而逐步形成有效的互动机制。
第三，探索研究在机构和人员尚未到位的地区，利用人保财险的网点和销售队伍拓展业务、提供服务，实现网络布局的全方位覆盖和业务拓展的低成本扩张。
第四，随着寿险机构网络的铺设和销售队伍的不断壮大，不但会给财险带来活力和生机，还会形成一支不可忽视的分散型财险销售力量，代理销售财险产品列入基本法业绩考核，将极大的调动起广大营销员发展财险的积极性，从而达到反哺财险的目的。
(四)必须更加深刻领会、坚定落实“促发展、保效益、防风险”工作方针。今年以来，集团公司根据当前宏观形势和新时期发展战略要求，明确提出“促发展、保效益、防风险”的总体工作方针。人保寿险必须站在公司发展全局的角度，深刻理解并切实落实集团公司总体要求，高效务实地把“保效益”这一核心要求落到实处。
一是以促发展来实现保效益。通过积极调整产品开发策略、不断优化业务结构，销售渠道的多元化和险种的多样化等措施，增加业务自身的造血功能，促进业务快速有效发展。
二是调整机构筹建步伐，重点抓好现有机构全面建设，特别是产能提升和队伍素质的提高；调整三、四级机构设立模式，严控各级新筹机构的投入，积极引导各级分支机构更加注重产能建设，增强已建机构的竞争力。
三是要求全系统勤俭节约、艰苦奋斗、精打细算、大力压缩费用开支，动态管控各级机构人员编制，严控人力成本支出。
四是根据市场形势，强化保险资金管理，增强公司的资金运用能力，加强集团内各投资渠道的资源共享，努力提高投资收益水平。
五是强化集中管理，财务、合规负责人派出制，印章印鉴集中到省分公司，监督检查、稽核审计下管一级，突出其权威性。要求全系统必须切实增强执行力，真正将“促发展、保效益、防风险”要求落到具体行动上。
(五)必须清晰地认识到公司发展阶段和已经取得的成绩，增强面对困难、迎接挑战的信心和勇气。通过一年多的发展，公司已经在机构铺设、渠道建设、业务拓展、人才培育、基础管理、资源共享、品牌树立等方面奠定了较为扎实的基础，对新公司如何拓展市场的探索取得了明显成效，应对日益激烈的市场竞争的能力正在不断增强：同时，广大员工对于公司发展战略的认识也更加认同，进一步抢抓机遇、科学发展的内在需求更加旺盛。
清晰地认识到已经取得的成绩，才能更加坚定解决困难、迎接挑战的信心和勇气，当我们遇到困难、面临挑战时，才不至于动摇发展目标，迷失发展方向。清晰地认识到当前成绩的来之不易，才能更加懂得珍惜和爱护，懂得重新审视公司推进超常规发展的思路和举措，进一步引导和保护好公司坚持科学发展的良好氛围，真正营造一个让监管放心，让员工舒心的局面。
清晰地认识到我们当前所处的发展阶段，才能意识到我们与成熟主体之间的差距，认识到公司各项基础建设和管理的相对薄弱，可支配资源的比较有限。与此同时，新公司没有历史负担，具备改革创新的氛围，要敢于打破常规，有条件有能力探索一条科学发展之路，这是我们最大的优势。
超常规发展就是要用快于其它市场主体的发展速度，别人在走我们要跑步前进，从速形成业务规模最大化；用低于其它市场主体的经营成本，实现规模效益最大化；用不同于其它市场主体的经营管理体制和机制，使企业充满活力和旺盛的战斗力：持续健康，快速有效建成与PIcc品牌相适应的现代一流保险企业。这是一条富有挑战、充满艰辛的创业之路，是一条聚人才干事业、公司与个人共同成长的快乐之路。面对新的形势和新的任务，公司上下惟有按照科学发展观的要求，进一步增强快速发展、有效发展的责任感和紧迫感，才能稳健推进公司的超常规跨越式发展，为企业和员工的美好明天交上一份满意的答卷，为再创人保辉煌，做大做强保险业贡献应有力量!