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對於過去沉浸於製造業、代工業榮景的企業來講，企業成長到一定規模，不容易再有像處於草創時期那樣的兢兢業業的創業心態，因為很順利的享受到成功的滋味，所以當後來的經營要轉型升級時，相對的會比較鬆懈，缺乏前瞻性。因此遇到危機時，容易以成長掩蓋問題的鴕鳥心態，一切都慢了下來，例如新產品開發的決策慢了下來，又如有必要花大筆廣告宣傳費用的企劃案思考再三，時機過了才做出決定。
當要轉型進入內銷市場時，經營者如果仍然存在著製造業的思維，就是轉型內銷的盲點。內銷思維當中具有優勢競爭的賣點就是速度，因為他們都是服務業，必須以速度超過競爭者。
微利時代，
速度就是一切
羚羊和獅子的寓言故事，大家並不陌生。每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。」在另外一個場地上，羚羊媽媽也在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉。」在動物世界裏，意味著誰跑得速度比較快，誰就能夠活命下來。
二十世紀是以大吃小的規模經濟，但二十一世紀的主流思維，是快魚吃慢魚的創新經濟。上述的寓言啟發我們經營企業要掌握時機、速度、主動、節奏等過程及細節，這才是卓越企業的命脈所在。
有人說，二十一世紀的市場是跳躍式變化、不規則變化，在過程當中就產生了變化。因此產品生命週期（Product Life Cycle；簡稱PLC）的過程越來越短，如何快速因應市場與消費者的跳躍式需求、不規則需求，顯然是現代企業應該思考的核心議題。
同業不同命
有兩家服裝公司，一家在廣州，一家在西班牙。他們各自派了一位幹部飛到法國去看時裝展，西班牙公司的幹部，當模特兒從伸展台上走過來時，他用三台攝影機從三個角度攝製後同步直播回西班牙的公司，設計師一邊看電視一邊設計，後邊的樣品室人員也一邊在看，一邊根據設計款式同時去找布料了，當法國伸展台的時裝表演秀一結束，西班牙這邊的樣品已經做出來了。這家公司在西班牙擁有二十家大型的高效率紡紗、織布、染整工廠，代工家庭有四百家，號稱一款式一家庭。
當他們把最新的時裝送到上海百貨公司掛在衣架上時，廣州那家公司還在生產當中，更了不起的是該公司會統計哪個款式、顏色、尺寸比較暢銷，把這些消費者資訊傳回西班牙，接著再把這些消費者喜歡的元素再組合成衣服後迅速送到上海銷售，這時廣州的那家服裝廠所生產的服裝還在送往上海的路途當中。
從這個故事我們可觀察出西班牙這家公司的差異化優勢在速度、時機、效率，他的經營理念是顧客導向。這兩家公司，一家掌握了過程中的變化，一家雖然也掌握了過程，顯然力道不強。
鴻海也是靠速度取勝
鴻海科技集團創辦人郭台銘曾說：「鴻海賣的是速度、品質、服務、彈性、價格，關鍵在於『速度』。鴻海快速出貨的『CMMS模式』（零組件模組化快速出貨與服務模式；Component Module Move Service），涵蓋垂直整合、全球運籌與品質掛帥。」
美國的戴爾電腦賣的是交貨速度，英代爾及晶片業者賣的是運算速度，UPS賣的是送達速度，當速度被列入產品或服務的核心功能時，附加價值也就提升了，這包括了縮短產品生命循環週期、營運週期、存貨週轉率、應收賬款週轉率等企業經營項目與系統。
學一學《孫子兵法》談及快速應變的智慧。應變的秘訣就是抓住必勝的時機，速度超快、主動出擊、節奏緊湊。如表所示：《孫子兵法》的戰爭思維裏，不論是野戰或攻城，在時間的掌控上要「疾如風、侵略如火」，發動的速度要快，迅速集結，給敵人措手不及。如果反應慢了半拍，將至一敗塗地。1941年12月7日清晨，日本偷襲美國珍珠港事件，1967年的中東六日戰爭，都是典型的對敵人使出「出其不意，攻其無備」的突擊戰術而大獲全勝，甚至改變歷史，其速度之快，無懈可擊。
速度快，時機也要對
不但速度要快，時機也要對，才能化被動為主動。戰國時代，魏國龐涓去攻打趙國時，身為齊國將軍的孫臏，展開「圍魏救趙」的「攻其所不守」行動，抓住時機，勝算在握。如果是「圍趙救趙」，就不是好時機，因為容易遭致正面衝突，拖延時機，浪費資源。節奏要像扣扳機一樣既猛又準，像天上的猛禽老鷹，一鼓作氣，在一瞬間捕捉到獵物，不管是速度、時機、節奏都含有主動的成分。
作戰時能強先占有戰場，就能夠掌握戰場的主宰權，決定了戰爭的勝敗。換言之，先到達戰場而等待敵人的，就容易充分主動出擊，反之就處於疲憊被動的局面，其後果可斷言是悲慘的。1986年大陸出版的一本軍事著作——《中外軍事名人錄》一書描述主動權非常貼切：「最好是把進攻之敵消滅在出發陣地上。」在戰爭中，本質是主動的、進攻的，就防禦戰來講，是在對手的進攻行動尚未展開時，就要採取主動的攻勢，以提前破解對手發起攻擊的能力，這是由守轉攻的戰術。
企業亦然，讓企業在曲折變化的市場軌跡中，要擊敗競爭對手的通關密碼，就是速度、時機、主動、節奏四個核心條件的組合操作，搶奪先機，反敗為勝。
要做對的事情
速度、時機、主動、節奏在今天的管理實踐上起到一個關鍵的地位，就是效率與效能。企業經營者要有投入產出的效率（Efficiency）觀念，效率就是在合理的投入資源成本的制約下把事情做對（Do the thing right），例如建構符合企業需要的規章制度、操作標準、管理方法與程序，就是在標準化、模組化規範下，處理複雜的日常作業，以完成管理任務。經營者更要有組織的效能（Effectiveness），效能就是在組織目標的達成程度下做對的事情（Do the right thing）。
因此企業經營者應該有兢兢葉葉的策略眼光，速戰速決的效率，掌握主動權，創造先行者優勢（First mover advantage），及早占領具有戰略意義的市場，同時制訂遊戲規則，讓晚到的競爭對手陷入被動的窘境。
從前一位年輕人上山向一位智者求道，這位智者叫年輕人每天觀察路旁的稻子有無變化？並且每天回報給智者。這位年輕人每天的觀察報告都是「沒有，沒有。」直到有一天稻子要收割了，這位智者問年輕人：「你每一天都說沒有變化，今天要收割了，你怎麼說呢？你學習到什麼？」
時代在變，企業必需跟上
我們身旁的事物都在變化，可是常常沒有察覺到變化，我們學到什麼呢？《老子道德經》的第六十四章談到：「合抱之木，生於毫末，九層之台，起於累土。」毫末是指細小的萌芽，累土是指一堆土。從量變（毫末、累土）到質變（合抱之木、九層之台）的過程當中，逐漸形成各個層次的因果關係，可能是無形的、細緻的、現象的，從細芽、根部逐漸長成大樹，小土堆越推越高形成樓台。我們通常不會每天去觀察毫末長了幾公分？土堆積了多高？換句話說，我們不會去注意過程的細緻變化，只有從量變到了質變階段，變成是另外一種事物時，才警覺到這個世界不一樣了，時代改變了，而且變的很快，想要因應也來不及了。
台商企業的內銷策略不應從速度來考量嗎？
當要轉型進入內銷市場時，經營者如果仍然存在著製造業的思維，就是轉型內銷的盲點。內銷思維當中具有優勢競爭的賣點就是速度，因為他們都是服務業，必須以速度超過競爭者。
微利時代，
速度就是一切
羚羊和獅子的寓言故事，大家並不陌生。每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。」在另外一個場地上，羚羊媽媽也在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被他們吃掉。」在動物世界裏，意味著誰跑得速度比較快，誰就能夠活命下來。
二十世紀是以大吃小的規模經濟，但二十一世紀的主流思維，是快魚吃慢魚的創新經濟。上述的寓言啟發我們經營企業要掌握時機、速度、主動、節奏等過程及細節，這才是卓越企業的命脈所在。
有人說，二十一世紀的市場是跳躍式變化、不規則變化，在過程當中就產生了變化。因此產品生命週期（Product Life Cycle；簡稱PLC）的過程越來越短，如何快速因應市場與消費者的跳躍式需求、不規則需求，顯然是現代企業應該思考的核心議題。
同業不同命
有兩家服裝公司，一家在廣州，一家在西班牙。他們各自派了一位幹部飛到法國去看時裝展，西班牙公司的幹部，當模特兒從伸展台上走過來時，他用三台攝影機從三個角度攝製後同步直播回西班牙的公司，設計師一邊看電視一邊設計，後邊的樣品室人員也一邊在看，一邊根據設計款式同時去找布料了，當法國伸展台的時裝表演秀一結束，西班牙這邊的樣品已經做出來了。這家公司在西班牙擁有二十家大型的高效率紡紗、織布、染整工廠，代工家庭有四百家，號稱一款式一家庭。
當他們把最新的時裝送到上海百貨公司掛在衣架上時，廣州那家公司還在生產當中，更了不起的是該公司會統計哪個款式、顏色、尺寸比較暢銷，把這些消費者資訊傳回西班牙，接著再把這些消費者喜歡的元素再組合成衣服後迅速送到上海銷售，這時廣州的那家服裝廠所生產的服裝還在送往上海的路途當中。
從這個故事我們可觀察出西班牙這家公司的差異化優勢在速度、時機、效率，他的經營理念是顧客導向。這兩家公司，一家掌握了過程中的變化，一家雖然也掌握了過程，顯然力道不強。
鴻海也是靠速度取勝
鴻海科技集團創辦人郭台銘曾說：「鴻海賣的是速度、品質、服務、彈性、價格，關鍵在於『速度』。鴻海快速出貨的『CMMS模式』（零組件模組化快速出貨與服務模式；Component Module Move Service），涵蓋垂直整合、全球運籌與品質掛帥。」
美國的戴爾電腦賣的是交貨速度，英代爾及晶片業者賣的是運算速度，UPS賣的是送達速度，當速度被列入產品或服務的核心功能時，附加價值也就提升了，這包括了縮短產品生命循環週期、營運週期、存貨週轉率、應收賬款週轉率等企業經營項目與系統。
學一學《孫子兵法》談及快速應變的智慧。應變的秘訣就是抓住必勝的時機，速度超快、主動出擊、節奏緊湊。如表所示：《孫子兵法》的戰爭思維裏，不論是野戰或攻城，在時間的掌控上要「疾如風、侵略如火」，發動的速度要快，迅速集結，給敵人措手不及。如果反應慢了半拍，將至一敗塗地。1941年12月7日清晨，日本偷襲美國珍珠港事件，1967年的中東六日戰爭，都是典型的對敵人使出「出其不意，攻其無備」的突擊戰術而大獲全勝，甚至改變歷史，其速度之快，無懈可擊。
速度快，時機也要對
不但速度要快，時機也要對，才能化被動為主動。戰國時代，魏國龐涓去攻打趙國時，身為齊國將軍的孫臏，展開「圍魏救趙」的「攻其所不守」行動，抓住時機，勝算在握。如果是「圍趙救趙」，就不是好時機，因為容易遭致正面衝突，拖延時機，浪費資源。節奏要像扣扳機一樣既猛又準，像天上的猛禽老鷹，一鼓作氣，在一瞬間捕捉到獵物，不管是速度、時機、節奏都含有主動的成分。
作戰時能強先占有戰場，就能夠掌握戰場的主宰權，決定了戰爭的勝敗。換言之，先到達戰場而等待敵人的，就容易充分主動出擊，反之就處於疲憊被動的局面，其後果可斷言是悲慘的。1986年大陸出版的一本軍事著作——《中外軍事名人錄》一書描述主動權非常貼切：「最好是把進攻之敵消滅在出發陣地上。」在戰爭中，本質是主動的、進攻的，就防禦戰來講，是在對手的進攻行動尚未展開時，就要採取主動的攻勢，以提前破解對手發起攻擊的能力，這是由守轉攻的戰術。
企業亦然，讓企業在曲折變化的市場軌跡中，要擊敗競爭對手的通關密碼，就是速度、時機、主動、節奏四個核心條件的組合操作，搶奪先機，反敗為勝。
要做對的事情
速度、時機、主動、節奏在今天的管理實踐上起到一個關鍵的地位，就是效率與效能。企業經營者要有投入產出的效率（Efficiency）觀念，效率就是在合理的投入資源成本的制約下把事情做對（Do the thing right），例如建構符合企業需要的規章制度、操作標準、管理方法與程序，就是在標準化、模組化規範下，處理複雜的日常作業，以完成管理任務。經營者更要有組織的效能（Effectiveness），效能就是在組織目標的達成程度下做對的事情（Do the right thing）。
因此企業經營者應該有兢兢葉葉的策略眼光，速戰速決的效率，掌握主動權，創造先行者優勢（First mover advantage），及早占領具有戰略意義的市場，同時制訂遊戲規則，讓晚到的競爭對手陷入被動的窘境。
從前一位年輕人上山向一位智者求道，這位智者叫年輕人每天觀察路旁的稻子有無變化？並且每天回報給智者。這位年輕人每天的觀察報告都是「沒有，沒有。」直到有一天稻子要收割了，這位智者問年輕人：「你每一天都說沒有變化，今天要收割了，你怎麼說呢？你學習到什麼？」
時代在變，企業必需跟上
我們身旁的事物都在變化，可是常常沒有察覺到變化，我們學到什麼呢？《老子道德經》的第六十四章談到：「合抱之木，生於毫末，九層之台，起於累土。」毫末是指細小的萌芽，累土是指一堆土。從量變（毫末、累土）到質變（合抱之木、九層之台）的過程當中，逐漸形成各個層次的因果關係，可能是無形的、細緻的、現象的，從細芽、根部逐漸長成大樹，小土堆越推越高形成樓台。我們通常不會每天去觀察毫末長了幾公分？土堆積了多高？換句話說，我們不會去注意過程的細緻變化，只有從量變到了質變階段，變成是另外一種事物時，才警覺到這個世界不一樣了，時代改變了，而且變的很快，想要因應也來不及了。
台商企業的內銷策略不應從速度來考量嗎？