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德国SAP公司作为国际领先的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统供应商，占据了全球ERP市场份额的三分之一以上，其功能覆盖企业的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源管理等各个方面。
某企业集团全面实施SAP系统，成功上线了物料MM、销售SD、生产PP和财务FI/CO等模块，基本建立了统一的信息处理平台，实现了物流和信息流的高度集成统一，促使公司的产、供、销、人、财、物管理清晰透明，规范可控，极大地推进了公司管理变革创新，实现了业务流程重组，一定程度上提高了管理效率、客户满意度和企业核心竞争能力。
一、SAP系统在财务管理方面的应用
（一）形成了以全面成本管理为核心的成本管理体系
SAP系统通过借助ERP系统的集成支持，将公司各个部门划分为不同的成本中心，依据各成本中心的隶属管理关系，将不同成本中心归集成相应的成本中心组，真正实现了对于责任区域的成本计划、认定、控制和分摊。
在借助系统手段实现了费用核算按成本中心入账的基础上，进一步将成本理念扩展为全面成本管理理念，即不仅涵盖了直接费用，还可以计算分摊后的间接费用。同时借助成本类型的划分，根据不同的经营管理用途，区分管理、制造、销售三种不同的费用类型。
（二）形成了以部门为单位的全面预算管理体系
借助SAP系统预算管理模块功能，将公司董事会批复的各部门预算导入SAP系统，在系统内完成各部门（即各成本中心）原始预算的下达、预算追加和预算划拨等程序。同时，为合理控制预算使用进度，避免预算过早地被使用完，在SAP系统内通过分阶段下达预算，真正起到了预算控制的作用。
（三）形成了以内部订单为归集对象的项目管理体系
项目管理是目前推行的一种管理方法，SAP系统则通过内部订单进行项目管理。比如说，一次市场促销活动、一个基建投资项目或者一个研发项目都可以是一个内部订单。如果一个总项目下设多个子项目，那么可以将总项目建成一个内部订单组，订单组下设多个内部订单子项目。项目管理过程中涉及的项目费用、订单等数据，都可以从SAP系统中获得。同时，也可以在SAP系统给各个内部订单下达预算，通过内部订单的预算与实际发生数之间的差异进行对比分析，从而实现对内部订单与项目的实时监控。
（四）实现了由系统自动控制供应商的付款
SAP系统除了对采购供应商的业务进行记录、核算、分析外，更突出了对供应商的管理职能。供应商的信息档案，包括名称、地址、联系电话、银行资信情况、付款条款、付款方式等，由专人在SAP系统内维护。与该供应商之间的所有交易记录，包括采购订单的创建、供货材料的收货、购货发票的记账等都能在SAP系统完成。同时，SAP系统会根据付款条款，在采购发票到期需付款时自动生成付款建议书，财务部据此进行付款，从而有效控制付款风险。
（五）实现了销售客户的信用管理
在SAP系统，通过使用“信用控制范围”从产品、收账期等方面进行客户的信用控制。对超过信用额度的销售订单，系统将自动冻结，导致业务无法进行，最大程度地控制了坏账的风险。
（六）实现了系统自动运行生产采购计划
公司以往的采购业务一直是由采购员凭借以往的采购经验，结合生产计划的需求组织的。实施SAP系统后，通过在系统内设置安全库存量，再结合当期的生产计划，依据BOM工艺清单，系统自动运行出当期采购计划，科学合理地得出：采购何种材料，以及什么时候采购最有效。不仅节约了仓储成本，也使资金运作更快捷有效。
二、SAP系统在企业集团财务管理的分析
自SAP系统上线运行以来，强有力地推动了某公司的管理变革，实现了物流和信息流的集成、统一、实时、透明和共享，极大地提高了工作效率和管理水平，但在运行过程中仍存在着财务管理方面的不足：
1、不能够提供详尽的多维盈利分析结果（按产品、部门、客户等维度）和实时的财务报表及查询分析；
2、不能够充分利用系统资源，对资金进行监督管理；
3、对客户或个人的欠款催收未能通过SAP系统完成。
三、企业集团SAP财务管理系统的优化对策
集团在总结过去SAP系统实践经验的基础上，充分发挥SAP系统所固有的强大功能，进一步提高财务管理的深度。我认为集团未来SAP财务管理应用工作还可能在以下几个方面求得进一步的发展：
（一）重视业务操作流程的优化
ERP行业有句行话“上好ERP，三分技术，七分流程”。要充分提高SAP系统应用的成功率，必须重视业务流程的优化。从功能角度，对主要业务涉及的固定资产管理（运营管理）流程、项目管理流程、客户关系管理流程、人力资源管理流程、物资管理流程和财务管理流程进行全面的梳理和优化重组，去除冗余环节，建立流程的业务和经济目标。制定规范的业务操作流程后，再运用SAP系统这一先进的管理工具，对各部门、各单位的职责和管理权限以及各业务流程加以固化，使集团公司的各专业部门分工明确，各司其职，并且使各项业务处理透明化、制度化和规范化，最大限度地减少人为的干涉。
（二）启动获利能力分析
哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定的订单利润是怎样构成的？这些都是获利能力分析必须涉及的问题。通过获利能力分析，可以使得公司管理人员能够对各种不同的细分市场的业绩进行评估。细分市场既可以是对产品、客户、分销渠道等特性进行单个的划分，也可以是对其任意组合进行的划分。它能够帮助管理人员准确评估公司内部的战略性组织。获利能力分析的最终目的是提供公司的销售、市场和产品情况，给经理人员和集团计划部门提供足够的信息，以支持内部会计管理和决策。
（三）启动资金管理
资金成本在财务会计中是一种无形的成本，特别是公司自有资金的成本是不会体现在会计报表中的。但资金成本的重要性却是不容忽视的。集团公司可以通过SAP系统实施对现金流的全程监控，以部门或公司为单位，将资金计划导入SAP系统，通过各部门或各公司的现金流量与资金计划的对比分析来实现资金管理。
（作者单位：江中集团、江西省审计厅）
某企业集团全面实施SAP系统，成功上线了物料MM、销售SD、生产PP和财务FI/CO等模块，基本建立了统一的信息处理平台，实现了物流和信息流的高度集成统一，促使公司的产、供、销、人、财、物管理清晰透明，规范可控，极大地推进了公司管理变革创新，实现了业务流程重组，一定程度上提高了管理效率、客户满意度和企业核心竞争能力。
一、SAP系统在财务管理方面的应用
（一）形成了以全面成本管理为核心的成本管理体系
SAP系统通过借助ERP系统的集成支持，将公司各个部门划分为不同的成本中心，依据各成本中心的隶属管理关系，将不同成本中心归集成相应的成本中心组，真正实现了对于责任区域的成本计划、认定、控制和分摊。
在借助系统手段实现了费用核算按成本中心入账的基础上，进一步将成本理念扩展为全面成本管理理念，即不仅涵盖了直接费用，还可以计算分摊后的间接费用。同时借助成本类型的划分，根据不同的经营管理用途，区分管理、制造、销售三种不同的费用类型。
（二）形成了以部门为单位的全面预算管理体系
借助SAP系统预算管理模块功能，将公司董事会批复的各部门预算导入SAP系统，在系统内完成各部门（即各成本中心）原始预算的下达、预算追加和预算划拨等程序。同时，为合理控制预算使用进度，避免预算过早地被使用完，在SAP系统内通过分阶段下达预算，真正起到了预算控制的作用。
（三）形成了以内部订单为归集对象的项目管理体系
项目管理是目前推行的一种管理方法，SAP系统则通过内部订单进行项目管理。比如说，一次市场促销活动、一个基建投资项目或者一个研发项目都可以是一个内部订单。如果一个总项目下设多个子项目，那么可以将总项目建成一个内部订单组，订单组下设多个内部订单子项目。项目管理过程中涉及的项目费用、订单等数据，都可以从SAP系统中获得。同时，也可以在SAP系统给各个内部订单下达预算，通过内部订单的预算与实际发生数之间的差异进行对比分析，从而实现对内部订单与项目的实时监控。
（四）实现了由系统自动控制供应商的付款
SAP系统除了对采购供应商的业务进行记录、核算、分析外，更突出了对供应商的管理职能。供应商的信息档案，包括名称、地址、联系电话、银行资信情况、付款条款、付款方式等，由专人在SAP系统内维护。与该供应商之间的所有交易记录，包括采购订单的创建、供货材料的收货、购货发票的记账等都能在SAP系统完成。同时，SAP系统会根据付款条款，在采购发票到期需付款时自动生成付款建议书，财务部据此进行付款，从而有效控制付款风险。
（五）实现了销售客户的信用管理
在SAP系统，通过使用“信用控制范围”从产品、收账期等方面进行客户的信用控制。对超过信用额度的销售订单，系统将自动冻结，导致业务无法进行，最大程度地控制了坏账的风险。
（六）实现了系统自动运行生产采购计划
公司以往的采购业务一直是由采购员凭借以往的采购经验，结合生产计划的需求组织的。实施SAP系统后，通过在系统内设置安全库存量，再结合当期的生产计划，依据BOM工艺清单，系统自动运行出当期采购计划，科学合理地得出：采购何种材料，以及什么时候采购最有效。不仅节约了仓储成本，也使资金运作更快捷有效。
二、SAP系统在企业集团财务管理的分析
自SAP系统上线运行以来，强有力地推动了某公司的管理变革，实现了物流和信息流的集成、统一、实时、透明和共享，极大地提高了工作效率和管理水平，但在运行过程中仍存在着财务管理方面的不足：
1、不能够提供详尽的多维盈利分析结果（按产品、部门、客户等维度）和实时的财务报表及查询分析；
2、不能够充分利用系统资源，对资金进行监督管理；
3、对客户或个人的欠款催收未能通过SAP系统完成。
三、企业集团SAP财务管理系统的优化对策
集团在总结过去SAP系统实践经验的基础上，充分发挥SAP系统所固有的强大功能，进一步提高财务管理的深度。我认为集团未来SAP财务管理应用工作还可能在以下几个方面求得进一步的发展：
（一）重视业务操作流程的优化
ERP行业有句行话“上好ERP，三分技术，七分流程”。要充分提高SAP系统应用的成功率，必须重视业务流程的优化。从功能角度，对主要业务涉及的固定资产管理（运营管理）流程、项目管理流程、客户关系管理流程、人力资源管理流程、物资管理流程和财务管理流程进行全面的梳理和优化重组，去除冗余环节，建立流程的业务和经济目标。制定规范的业务操作流程后，再运用SAP系统这一先进的管理工具，对各部门、各单位的职责和管理权限以及各业务流程加以固化，使集团公司的各专业部门分工明确，各司其职，并且使各项业务处理透明化、制度化和规范化，最大限度地减少人为的干涉。
（二）启动获利能力分析
哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定的订单利润是怎样构成的？这些都是获利能力分析必须涉及的问题。通过获利能力分析，可以使得公司管理人员能够对各种不同的细分市场的业绩进行评估。细分市场既可以是对产品、客户、分销渠道等特性进行单个的划分，也可以是对其任意组合进行的划分。它能够帮助管理人员准确评估公司内部的战略性组织。获利能力分析的最终目的是提供公司的销售、市场和产品情况，给经理人员和集团计划部门提供足够的信息，以支持内部会计管理和决策。
（三）启动资金管理
资金成本在财务会计中是一种无形的成本，特别是公司自有资金的成本是不会体现在会计报表中的。但资金成本的重要性却是不容忽视的。集团公司可以通过SAP系统实施对现金流的全程监控，以部门或公司为单位，将资金计划导入SAP系统，通过各部门或各公司的现金流量与资金计划的对比分析来实现资金管理。
（作者单位：江中集团、江西省审计厅）