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摘 要：施工成本管理是当今施工企业面临的重要课题，建筑企业作为一个市场参与主体，其企业生命力在于其市场竞争力，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现。在建筑工程项目施工成本管理中，运用科学合理的项目成本管理办法，可以严格控制建筑企业的施工全过程成本支出，提高建筑的经济效益，也对提高工程项目的管理，发挥员工的主观能动性等，有着重大的意义。
关键词：工程项目;成本管理;控制方法
一、前言
由于成本费用的控制始终贯穿于整个项目的施工过程，因此要想做好其工作，必须应该对其管理的特点认识清楚。工程项目的建设由于具有自身行业的复杂特殊性的限制，所以使得项目施工成本的管理工作变得异常困难。各种因素的影响。例如：合同问题、现场签证、设计文件变更等原因，都会导致施工项目的成本控制措施难以实行并起到作用。因此，需要掌握其事先控制的特点，在工程开工之初，就应该制定计划、利用恰当的技术来完成目标。同时还要注意将企业各部门之间紧密联系，协同合作，明确责任，进而共同完成成本经济的控制工作。
二、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题
（1）成本管理意识不强在项目成本管理中， 公司级管什么， 项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主一总包一分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系;遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（2）人员素质不高， 责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高; 具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人， 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多， 责任心不强。
（3）材料管理不严， 浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的7 0 % 以上， 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度， 从仓库领料有数， 但余料无回收， 失窃浪费严重， 尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过度消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续， 返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
三、项目施工成本管理的措施
（1）依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低。承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理、有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。
（2）实现施工组织设计上的优化。建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。
（3）加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
（4）加强质量安全管理，杜绝事故和损失。严格的按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度，做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。建筑工程合同签订后，承包商应立即开始准备工程有关部分的分包和材料订购单。承包商和分包商之间签订的分包协议是其针对工程某一部分的权利和义务关系，协议内容要尽可能严谨，减少索赔的发生。订购单是承包商和分包商之问的订购合同，其描述了要供应的材料名称、种类、数量和订购单的总金额。
四、结语
综上所述，只要明确了解我们项目成本管理的内容，以此为目标找到我们项目成本管理“法律依据”，运用手中的成本控制措施的这把“利器”; 对工程项目进行有效的成本管理，在当今建筑市场竞争异常激烈的情况下，为实现企业利润最大化找到突破口是不会太难的！
参考文献：
[1] 胡巧玲.关于工程项目成本管理的若干探讨[J].交通标准化，2008，（9）：103-104.
[2] 丁晓玲.工程项目管理成本控制的研究[J].内蒙古科技与经济，2008，（11）：110-111。
[3] 王胜.全面项目管理[M].北京：中国经济出版社，2004：186.
[4] 董清荣， 宋蕾. 浅析工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].科技创新导报，2007，35：68.
关键词：工程项目;成本管理;控制方法
一、前言
由于成本费用的控制始终贯穿于整个项目的施工过程，因此要想做好其工作，必须应该对其管理的特点认识清楚。工程项目的建设由于具有自身行业的复杂特殊性的限制，所以使得项目施工成本的管理工作变得异常困难。各种因素的影响。例如：合同问题、现场签证、设计文件变更等原因，都会导致施工项目的成本控制措施难以实行并起到作用。因此，需要掌握其事先控制的特点，在工程开工之初，就应该制定计划、利用恰当的技术来完成目标。同时还要注意将企业各部门之间紧密联系，协同合作，明确责任，进而共同完成成本经济的控制工作。
二、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题
（1）成本管理意识不强在项目成本管理中， 公司级管什么， 项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主一总包一分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系;遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（2）人员素质不高， 责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高; 具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人， 则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多， 责任心不强。
（3）材料管理不严， 浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的7 0 % 以上， 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度， 从仓库领料有数， 但余料无回收， 失窃浪费严重， 尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过度消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续， 返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
三、项目施工成本管理的措施
（1）依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低。承包人在具体施工开始之前需要制定出科学、合理、有效的节约措施，对将会使用在施工过程中的新材料、新工艺、新设备等做好统一的规划和周密安排。在方案实现验证之后，对确定下来的技术方案以及施工工艺应该坚决贯彻落实，并保证其技术可以得到安全可靠的顺利实施。
（2）实现施工组织设计上的优化。建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。
（3）加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
（4）加强质量安全管理，杜绝事故和损失。严格的按照国家标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度，做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。建筑工程合同签订后，承包商应立即开始准备工程有关部分的分包和材料订购单。承包商和分包商之间签订的分包协议是其针对工程某一部分的权利和义务关系，协议内容要尽可能严谨，减少索赔的发生。订购单是承包商和分包商之问的订购合同，其描述了要供应的材料名称、种类、数量和订购单的总金额。
四、结语
综上所述，只要明确了解我们项目成本管理的内容，以此为目标找到我们项目成本管理“法律依据”，运用手中的成本控制措施的这把“利器”; 对工程项目进行有效的成本管理，在当今建筑市场竞争异常激烈的情况下，为实现企业利润最大化找到突破口是不会太难的！
参考文献：
[1] 胡巧玲.关于工程项目成本管理的若干探讨[J].交通标准化，2008，（9）：103-104.
[2] 丁晓玲.工程项目管理成本控制的研究[J].内蒙古科技与经济，2008，（11）：110-111。
[3] 王胜.全面项目管理[M].北京：中国经济出版社，2004：186.
[4] 董清荣， 宋蕾. 浅析工程预算管理中的常见问题及应对措施[J].科技创新导报，2007，35：68.