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摘 要：价值链管理的定义，有多种归纳和解释。参照波特价值链分析学说，价值链管理将企业的业务流程描绘成一个价值链，就是说，怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施组织的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的产、供、销系统形成一条珍珠般项链—“价值链”。就是价值链管理系统实际所要解决的主要问题。
关键词：业务流程;土木工程;价值链管理
价值链管理还强调了价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。简言之，价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。竞争不是发生在组织与组织之间，而是发生在组织各白的价值链之间。只有对价值链的各个环节实行有效管理的组织，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
1价值链管理理论的国内外发展概况
1.1价值链管理理论国外发展概况
价值链管理起源于价值工程，参考了价值链分析的思想。1990年，迈克尔.波特提出了五大竞争囚素—竞争、进入壁垒、可替代产品、供应商和顾客，这个研究工具成为了剖析企业面临的机会并以此确定战略问题的通用工具。1995年，波特又提出，竞争优势同样来源于企业组织内部的战略机会。这个想法成为了他构建价值链学说的出发点。在价值链学说的基础上，价值链管理有了一定的发展。它从价值工程只关注生产领域，拓展到企业的整个业务流程，井将其与业务流程管理和企业信息化管理相结合。
1.2价值链管理理论国内发展概况
国内价值链管理理论研究起步较晚，直到本世纪初，在中国社会科学院博士、禧时利公司总经理张继焦的带领下，一批禧时利公司的金牌博士们结合国际理论及本土经验，推出了价值链管理书系，提出了新的企业管理理念、市场竞争时代企业的“内功利器”是什么，研究企业进行价值链管理如何推出解决方案和操作程序。而将价值链管理理论运用于工业、建筑等领域更是非常初浅的尝试。
2价值链管理的形成、历史沿革及存在问题
2.1价值链管理的形成、历史沿革
我们应该用历史的眼光来考察中国企业土木工程施工项目价值链管理方式形成过程：1949年～1984年在特权市场条件下，企业采用的是官僚式行政管理办法，主要依靠政府的计划安排、行政命令等配置资源，安排生产;1985～1993年，处于建筑行业市场转型期，国家从1984年开始推行招标制，1986年推广“鲁布革”经验，企业采用的是市场营销的管理方式，从只管生产变为注重经营，主要依靠媒体、朋友、合作伙伴等途径宣传企业业绩，扩大企业知名度来达到顾客信任、获取商品的目的;1994年-1997年，进入竞争性市场时代，各企业全面推广和深化项目管理，取得了显著成绩;1997年以后，一些知名企业开始实施价值链管理，企业以增强竞争优势为动力，更加注重苦练内功，不断优化业务流程和信息流，提高企业核心竞争力，以获得持续、稳定、健康的发展。
2.2当前价值链管理存在问题
投标项目选择比较盲目。有的单位为求得生存和发展，往往饥不择食，有信息就跟踪，见项目就投标。有的业主要求打入巨额保证金、有的业主要求垫资，还有的项目需要特殊设备、特殊工艺，如各种型号和规格不同的盾构设备和顶管机械以及工艺等，与本单位的资金、技术、设备等资源严重不匹配，企业负债累累，苦不堪言。
市场常常以价格作为基本的竟争手段。当前，国内建筑市场依旧是僧多粥少，在市场还不规范的买方市场，游戏规则正在变得越来越苛刻，越来越多的业主采用无标底竞标或最低报价中标评标办法，使得各投标人之间的竞争慢慢地演变为一场硝烟弥漫的价格战。然而，建筑产品的取得如果不讲成本，不计代价，势必将给质量、安全埋下深深的隐患，犹如彩电、空调、微波炉的价格战一样，没有一个绝对的赢家。任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为中心，其优势必将很快消失。
生产、经营、管理、科研等系统还没有形成十分紧密的“价值链”。与大多数国有企业一样，建筑企业往往存在管理体制与运作模式上的裂痕。施工生产系统设计往往只考虑施工本身，而缺少考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，对如何与经营、管理、科研等系统形成一条“价值链”考虑不够，存在各自为政，相互脱节的状态。
3土木工程施工项目价值链管理业务流程的内容、分类及相互关系
3.1内容
价值链管理认为，不同的企业有不同的价值链，不同的项目有不同的价值链。上木工程施工项目价值链管理业务流程内容很多，包括市场营销、施工现场生产与管理、人力资源管理、资金管理、设备管理、材料管理和信息管理等。
3.2分类
按照业务流程在施工项目价值链管理中的地位和重要性，我们将市场营销、施工现场生产与管理设计为主流业务流程，而将人力资源管理、资金管理、设备管理、材料管理和信息管理等设计为支持业务流程。
3.3关系
主流业务流程在施工项目价值链管理中是特别重要的、主导性的因素，支持业务流程的存在，对主流业务流程提供了最基本的支持，使主流业务流程能够正常运转起来，因此主流业务流程和支持业务流程是紧密联系、相辅相成的，共同成为土木工程施工项目价值链管理这根项链上的大小“珍珠”。
4 结语
企业的管理制度是不断地随着生产力发展以及产权制度和治理结构等制度的调整而变化的，每个企业无论经营得好与坏，都需要定期地重新审视、设计、优化甚至再造核心业务流程，提高企业核心竞争力，以其获得长久的、持续的发屏。
参考文献：
[1]覃正标.上木工程施工项目管理关键问题的研究[J].施工企业管理，2001（3）.32-33.
[2]覃正标.企业施工项目管理创新的实践与思考[J].施工企业管理，2001，19-20.
[3]张继焦.价值链管理[J].中国物价出版社，北京：2001，4，81-83.
[4]丛培经.工程项目管理[J].中国建筑工业出版社，1997，192-201
关键词：业务流程;土木工程;价值链管理
价值链管理还强调了价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。简言之，价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。竞争不是发生在组织与组织之间，而是发生在组织各白的价值链之间。只有对价值链的各个环节实行有效管理的组织，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
1价值链管理理论的国内外发展概况
1.1价值链管理理论国外发展概况
价值链管理起源于价值工程，参考了价值链分析的思想。1990年，迈克尔.波特提出了五大竞争囚素—竞争、进入壁垒、可替代产品、供应商和顾客，这个研究工具成为了剖析企业面临的机会并以此确定战略问题的通用工具。1995年，波特又提出，竞争优势同样来源于企业组织内部的战略机会。这个想法成为了他构建价值链学说的出发点。在价值链学说的基础上，价值链管理有了一定的发展。它从价值工程只关注生产领域，拓展到企业的整个业务流程，井将其与业务流程管理和企业信息化管理相结合。
1.2价值链管理理论国内发展概况
国内价值链管理理论研究起步较晚，直到本世纪初，在中国社会科学院博士、禧时利公司总经理张继焦的带领下，一批禧时利公司的金牌博士们结合国际理论及本土经验，推出了价值链管理书系，提出了新的企业管理理念、市场竞争时代企业的“内功利器”是什么，研究企业进行价值链管理如何推出解决方案和操作程序。而将价值链管理理论运用于工业、建筑等领域更是非常初浅的尝试。
2价值链管理的形成、历史沿革及存在问题
2.1价值链管理的形成、历史沿革
我们应该用历史的眼光来考察中国企业土木工程施工项目价值链管理方式形成过程：1949年～1984年在特权市场条件下，企业采用的是官僚式行政管理办法，主要依靠政府的计划安排、行政命令等配置资源，安排生产;1985～1993年，处于建筑行业市场转型期，国家从1984年开始推行招标制，1986年推广“鲁布革”经验，企业采用的是市场营销的管理方式，从只管生产变为注重经营，主要依靠媒体、朋友、合作伙伴等途径宣传企业业绩，扩大企业知名度来达到顾客信任、获取商品的目的;1994年-1997年，进入竞争性市场时代，各企业全面推广和深化项目管理，取得了显著成绩;1997年以后，一些知名企业开始实施价值链管理，企业以增强竞争优势为动力，更加注重苦练内功，不断优化业务流程和信息流，提高企业核心竞争力，以获得持续、稳定、健康的发展。
2.2当前价值链管理存在问题
投标项目选择比较盲目。有的单位为求得生存和发展，往往饥不择食，有信息就跟踪，见项目就投标。有的业主要求打入巨额保证金、有的业主要求垫资，还有的项目需要特殊设备、特殊工艺，如各种型号和规格不同的盾构设备和顶管机械以及工艺等，与本单位的资金、技术、设备等资源严重不匹配，企业负债累累，苦不堪言。
市场常常以价格作为基本的竟争手段。当前，国内建筑市场依旧是僧多粥少，在市场还不规范的买方市场，游戏规则正在变得越来越苛刻，越来越多的业主采用无标底竞标或最低报价中标评标办法，使得各投标人之间的竞争慢慢地演变为一场硝烟弥漫的价格战。然而，建筑产品的取得如果不讲成本，不计代价，势必将给质量、安全埋下深深的隐患，犹如彩电、空调、微波炉的价格战一样，没有一个绝对的赢家。任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为中心，其优势必将很快消失。
生产、经营、管理、科研等系统还没有形成十分紧密的“价值链”。与大多数国有企业一样，建筑企业往往存在管理体制与运作模式上的裂痕。施工生产系统设计往往只考虑施工本身，而缺少考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响，对如何与经营、管理、科研等系统形成一条“价值链”考虑不够，存在各自为政，相互脱节的状态。
3土木工程施工项目价值链管理业务流程的内容、分类及相互关系
3.1内容
价值链管理认为，不同的企业有不同的价值链，不同的项目有不同的价值链。上木工程施工项目价值链管理业务流程内容很多，包括市场营销、施工现场生产与管理、人力资源管理、资金管理、设备管理、材料管理和信息管理等。
3.2分类
按照业务流程在施工项目价值链管理中的地位和重要性，我们将市场营销、施工现场生产与管理设计为主流业务流程，而将人力资源管理、资金管理、设备管理、材料管理和信息管理等设计为支持业务流程。
3.3关系
主流业务流程在施工项目价值链管理中是特别重要的、主导性的因素，支持业务流程的存在，对主流业务流程提供了最基本的支持，使主流业务流程能够正常运转起来，因此主流业务流程和支持业务流程是紧密联系、相辅相成的，共同成为土木工程施工项目价值链管理这根项链上的大小“珍珠”。
4 结语
企业的管理制度是不断地随着生产力发展以及产权制度和治理结构等制度的调整而变化的，每个企业无论经营得好与坏，都需要定期地重新审视、设计、优化甚至再造核心业务流程，提高企业核心竞争力，以其获得长久的、持续的发屏。
参考文献：
[1]覃正标.上木工程施工项目管理关键问题的研究[J].施工企业管理，2001（3）.32-33.
[2]覃正标.企业施工项目管理创新的实践与思考[J].施工企业管理，2001，19-20.
[3]张继焦.价值链管理[J].中国物价出版社，北京：2001，4，81-83.
[4]丛培经.工程项目管理[J].中国建筑工业出版社，1997，192-201