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[摘要] 公司是利益相关者的公司,公司只有考虑各利益相关者的利益,才能获得持续的发展.公司的绩效评价,也应以利益相关者价值取向为导向. 目前公司所采用的业绩评价方法如EVA和平衡记分卡均不能适应利益相关者价值取向的业绩评价要求,绩效评价方法亟待创新。近期,一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法应运而生，这就是绩效棱柱方法。此方法采用新颖的框架把重要的利益相关者放在了核心位置,可以用于管理公司与它们的每一个利益相关者的关系，此方法是对公司战略业绩评价方法的创新。
[关键词] 绩效棱柱 业绩评价 利益相关者
一、利益相关者价值取向将成为公司价值取向的一种趋势
公司与其利益相关者共处于一个“生态系统”之中，它们之间具有共生互动性。现代企业理论研究得出：企业是一组契约的结合体（张五常，1995），签约人就是企业的利益相关者。公司价值取向研究成果也认为，从历史和现实来看，公司价值取向存在两种模式:一是股东价值取向模式,另一种是利益相关者价值取向模式。“利益相关者价值取向模式在效率上的优势，是解释公司价值取向历史演进过程趋向利益相关者导向的一个重要依据，同时也是预测未来公司价值取向演进趋势的重要依据。换句话说,在两种公司价值取向模式的竞争中，很有可能是利益相关者取向占据上风,至少从较长的过程看应该是如此。”(李心合，2004）
可见，公司是利益相关者的公司，只有兼顾各利益相关者的利益，公司才能获得持续的发展。“公司只注重一个利益相关者——股东的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了，公司只注重两个利益相关者——股东和客户的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了”(安迪·尼利，2004）。公司应以利益相关者价值取向为导向,来进行其战略经营管理和业绩评价。
二、目前公司战略业绩评价方法不能适应利益相关者价值取向的要求
近年来，用于业绩评价的方法主要有经济附加值（EVA）和平衡记分卡（Balance Score Card）等。
1.经济附加值，即Economic Value Added，简称EVA。由美国的stern stewart ＆ co.财务管理咨询公司于1991年首创，并很快推广于全球。EVA认为股东权益也有资本成本，在计算公司利润时必要加以考虑以正确评价公司绩效。
EVA=企业息前税后利润－企业总资本×企业综合资本成本
其中，公司综合资本成本由股东权益资本成本和公司债务资本成本加权平均而得到。股东权益资本成本的计算方法会影响公司综合资本成本，进而影响到EVA的大小。
EVA的优点是考虑了股权资本成本，着眼于公司价值的增加，体现了公司价值最大化的公司目标的要求。然后，EVA方法也存在一些缺陷:（1)仍是一种财务报表的评价方法，着重可计量指标的计量，忽视公司业绩评价的非计量指标的评价;（2)该方法忽略了除股东以外的利益相关方，且EVA数值易受操纵。
2.平衡记分卡。平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）由卡普兰和诺顿于20世纪90年代后期创制。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法:（1)财务视角:从股东角度来看,公司增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看，公司创造价值和差异化的战略。（3）内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。（4)学习和成长:优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。但这种方法也存在一些缺陷，它只考虑了股东和顾客两方面的利益相关者，忽视了其他利益相关者如债权人、供应商、政府、社区、员工等利益相关者的利益。然而这些所有的利益相关者对公司以及其实现价值的能力都有影响。
公司与所有的利益相关者处于一个“生态系统”之中，他们之间存在共生互动的关系。虽然一些利益相关者比其他的利益相关者更为重要，但在当今社会中忽视任何利益相关者都是不可取的。公司只有妥善处理好与各利益相关者利益之间的权责利关系，公司的战略目标才能顺利实现。公司战略业绩的评价应以利益相关者为价值取向，而EVA和平衡记分卡都不能适应利益相关者价值取向的公司业绩评价，因此，公司业绩评价方法亟待创新。目前，一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法应运而生，这就是绩效棱柱方法。此方法采用新颖的框架把重要的利益相关者放在了核心位置，可以用于管理企业与它们的每一个利益相关者的关系，此方法是对公司战略业绩评价方法的创新。
三、绩效棱柱法的基本框架
绩效棱柱法用一个三维框架模型，用棱柱的五个面分别代表利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力的公司业绩评价的五个方面，它是由英国的克兰菲尔德学院的安迪尼利（Andy Needly）和克里斯亚当斯（Chris Adams）等提出的。它的基本框架如下：
1.绩效的第一个方面就是利益相关者的满意程度。主要回答谁是公司的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？公司在执行战略时应该抱着使公司更好地在各种利益相关者之间分配价值这样的信念，即考虑利益相关者的满意程度。一个公司的关键利益相关者应该包括投资者、债权人、顾客、员工、供应商和政府等。
2.绩效的第二个方面是利益相关者的贡献。主要回答我们要从利益相关者那里获得什么？这与利益相关者的满意正好相反。由于对于每一个利益相关者来说都存在着等价交换：公司想从利益相关者那里获得所需要的，利益相关者也想从公司那里获得所需要的。
3.绩效的第三个方面是战略。它回答公司应该采用什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足。即公司应该根据利益相关者的需要和他们的贡献制定相应的战略，同时应使测量方法与公司的战略保持一致，这样就能鼓励那些与战略一致的各种行动;
4.绩效的第四个方面是流程。流程就是那些能（或者不能）使公司运转的东西。它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。通常公司从四个独立的方面来考虑它们的业务流程：开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理该公司。这些分类中有各种各样的子流程，事实上这些子流程作用更大。
5.绩效的第五个方面是能力。能力可以定义为一个公司的人力、实践、技术和基础结构的结合，他们共同的代表了企业通过截然不同的运作方式为其利益相关者创造价值的能力。能力必须与运作的流程相匹配。
绩效棱柱的后面三个方面，即战略、流程和能力，它们应该相互配合起来才能更好的满足利益相关者和公司的各种各样的愿望和要求。
绩效棱柱的五个方面并不是彼此独立，互不联系的。针对第一方面利益相关者的需求和第二方面公司的需求，第三方面就考虑采用什么战略来满足利益相关者和公司的需求，第四方面则考虑采用什么样的流程才能执行第三方面提出的战略，第五方面则考虑需要什么样的能力来运作第四方面的这些流程。因此可以看出，绩效棱柱的五个方面彼此依从，相互作用，环环相扣，围绕利益相关者价值最大化的目标而构成为一个完整的系统。绩效计量贯穿于绩效棱柱的各个方面，每一方面都可以细分为许多具体问题，每一个问题都必须用计量指标来表示。计量指标既包括财务指标，又包括非财务指标；既有历史指标，又有前瞻性指标。通过由众多的指标所构成的指标体系的计量和评价，从而达到责任认定和业绩评价的目的。
四、绩效棱柱法的创新之处
绩效棱柱法为公司战略绩效评价提供了一个全新的框架体系，此框架体系包含的内容完整、全面，体现了公司业绩计量和评价的新理念。此框架体系在公司绩效评价方面有如下的创新之处：
1.它全面考虑了公司各利益相关者的利益。绩效棱柱业绩评价方法改变了平衡记分卡、EVA等方法坚持股东价值取向的观点,树立了利益相关者价值取向的观念,考虑了公司所有利益相关者的利益。从指标的设置来看,它不仅设置了反映股东满意程度的指标，而且也设置了反映债权人、供应商、销售商、公司员工及政府等利益相关者满意程度的指标，指标设置全面,考虑了多个利益相关者的利益,便于全面评价公司的业绩。
2.在业绩评价中注重对过程和能力的评价。绩效棱柱业绩评价方法改正了只重评价结果，轻视评价过程的评价方法的缺点，它不仅注重各种业绩评价指标，更注重对为实现公司目标的战略实施过程的评价以及运作公司流程的能力的评价。这样可以避免一些公司在经营上的短期行为及忽视公司的长期发展的行为。也可以有效防止一些企业在财务数据上造假来达到既定的考核指标的行为，改变由于造假而造成公司账面上利润不断增加，但公司价值却在不断下降的局面。
3.它测量利益相关方对公司的贡献。绩效棱柱业绩评价方法测量了利益相关方对公司的贡献，全面评价了公司的业绩。因为公司与其利益相关者之间是一种互动的关系，一方面，利益相关者从公司得到了需求的满足，如投资者从公司获得投资收益，债权人从公司获得利息，政府从公司获得税收，员工从公司获得工资报酬，客户从公司获得产品和服务等。另一方面，利益相关者也对公司作出了贡献，如投资者和债权人为公司提供了资金，客户为企业提供了利润，员工为公司提供了人力资源，供应商为公司提供了原材料和物品等，利益相关方对公司的贡献大小直接影响公司战略的实施及公司最终目的的实现，因此测量这方面的指标非常有必要。而其他的业绩评价方法如EVA和平衡记分卡等方法则忽视了这方面指标的评价，因而评价不全面。
五、绩效棱柱法对我国公司绩效评价的借鉴
绩效棱柱为公司战略绩效评价提供了一个全新的框架体系，此框架体系包含的内容完整、全面，体现了公司业绩计量和评价的新理念。目前，我国公司战略业绩评价指标单一、评价方法有待改进，绩效棱柱为建立和完善我国企业业绩评价体系提供了很好的借鉴。我国的一些业绩评价基础工作做得较好的公司，可逐步实现到绩效棱柱的过渡。如采用了平衡记分卡业绩评价方法的公司，分别从财务、顾客、内部流程及学习和成长方面对公司业绩进行了综合业绩评价。要过渡到绩效棱柱框架，只需要在原有基础上作一些改进和扩充，与绩效棱柱评价指标基本相同的方面可以保留，缺失的方面进行补充。已实行EVA业绩评价方法的公司，也完全可以与绩效棱柱体系整合，因为绩效棱柱的财务评价指标中完全可以采用EVA作为评价指标。
但需要指出的是,我国公司在制定自己的绩效评估体系时,必须结合我国的特定经济环境、企业所处的行业及企业的状况,有选择性地灵活地借鉴和运用绩效棱柱业绩评价方法,任何生搬硬套、照搬照抄西方的做法都是不可取的。具体在实施过程中,可以制定与企业利益相关的一些主要利益相关者(如:投资者、顾客、员工、债权人)方面的考核指标体系,但不要面面俱到,以免造成考核体系太复杂和繁琐,增加考核的成本和难度。关键的是，我们要借鉴绩效棱柱业绩评价方法的新理念，来进一步完善我国企业的业绩评价体系，而决不是不经消化就照抄照搬。
参考文献：
[1]陈琨 雷娟:财务治理如何影响公司价值.当代财经，2004，（9）
[2]李心合:公司价值取向及其演进趋势.财经研究,2004，（10）
[3]李剑锋等译:战略绩效管理——超越平衡记分卡.电子工业出版社（北京），2004-11-9
[4]姜英兵:绩效三棱柱模型:启示与借鉴.财经问题研究，2002，（7）
[5]杜琰:公司绩效评价的几种新方法.中国质量，2004，（7）
[关键词] 绩效棱柱 业绩评价 利益相关者
一、利益相关者价值取向将成为公司价值取向的一种趋势
公司与其利益相关者共处于一个“生态系统”之中，它们之间具有共生互动性。现代企业理论研究得出：企业是一组契约的结合体（张五常，1995），签约人就是企业的利益相关者。公司价值取向研究成果也认为，从历史和现实来看，公司价值取向存在两种模式:一是股东价值取向模式,另一种是利益相关者价值取向模式。“利益相关者价值取向模式在效率上的优势，是解释公司价值取向历史演进过程趋向利益相关者导向的一个重要依据，同时也是预测未来公司价值取向演进趋势的重要依据。换句话说,在两种公司价值取向模式的竞争中，很有可能是利益相关者取向占据上风,至少从较长的过程看应该是如此。”(李心合，2004）
可见，公司是利益相关者的公司，只有兼顾各利益相关者的利益，公司才能获得持续的发展。“公司只注重一个利益相关者——股东的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了，公司只注重两个利益相关者——股东和客户的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了”(安迪·尼利，2004）。公司应以利益相关者价值取向为导向,来进行其战略经营管理和业绩评价。
二、目前公司战略业绩评价方法不能适应利益相关者价值取向的要求
近年来，用于业绩评价的方法主要有经济附加值（EVA）和平衡记分卡（Balance Score Card）等。
1.经济附加值，即Economic Value Added，简称EVA。由美国的stern stewart ＆ co.财务管理咨询公司于1991年首创，并很快推广于全球。EVA认为股东权益也有资本成本，在计算公司利润时必要加以考虑以正确评价公司绩效。
EVA=企业息前税后利润－企业总资本×企业综合资本成本
其中，公司综合资本成本由股东权益资本成本和公司债务资本成本加权平均而得到。股东权益资本成本的计算方法会影响公司综合资本成本，进而影响到EVA的大小。
EVA的优点是考虑了股权资本成本，着眼于公司价值的增加，体现了公司价值最大化的公司目标的要求。然后，EVA方法也存在一些缺陷:（1)仍是一种财务报表的评价方法，着重可计量指标的计量，忽视公司业绩评价的非计量指标的评价;（2)该方法忽略了除股东以外的利益相关方，且EVA数值易受操纵。
2.平衡记分卡。平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）由卡普兰和诺顿于20世纪90年代后期创制。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法:（1)财务视角:从股东角度来看,公司增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看，公司创造价值和差异化的战略。（3）内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。（4)学习和成长:优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。但这种方法也存在一些缺陷，它只考虑了股东和顾客两方面的利益相关者，忽视了其他利益相关者如债权人、供应商、政府、社区、员工等利益相关者的利益。然而这些所有的利益相关者对公司以及其实现价值的能力都有影响。
公司与所有的利益相关者处于一个“生态系统”之中，他们之间存在共生互动的关系。虽然一些利益相关者比其他的利益相关者更为重要，但在当今社会中忽视任何利益相关者都是不可取的。公司只有妥善处理好与各利益相关者利益之间的权责利关系，公司的战略目标才能顺利实现。公司战略业绩的评价应以利益相关者为价值取向，而EVA和平衡记分卡都不能适应利益相关者价值取向的公司业绩评价，因此，公司业绩评价方法亟待创新。目前，一种基于利益相关者价值取向的战略业绩评价方法应运而生，这就是绩效棱柱方法。此方法采用新颖的框架把重要的利益相关者放在了核心位置，可以用于管理企业与它们的每一个利益相关者的关系，此方法是对公司战略业绩评价方法的创新。
三、绩效棱柱法的基本框架
绩效棱柱法用一个三维框架模型，用棱柱的五个面分别代表利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力的公司业绩评价的五个方面，它是由英国的克兰菲尔德学院的安迪尼利（Andy Needly）和克里斯亚当斯（Chris Adams）等提出的。它的基本框架如下：
1.绩效的第一个方面就是利益相关者的满意程度。主要回答谁是公司的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？公司在执行战略时应该抱着使公司更好地在各种利益相关者之间分配价值这样的信念，即考虑利益相关者的满意程度。一个公司的关键利益相关者应该包括投资者、债权人、顾客、员工、供应商和政府等。
2.绩效的第二个方面是利益相关者的贡献。主要回答我们要从利益相关者那里获得什么？这与利益相关者的满意正好相反。由于对于每一个利益相关者来说都存在着等价交换：公司想从利益相关者那里获得所需要的，利益相关者也想从公司那里获得所需要的。
3.绩效的第三个方面是战略。它回答公司应该采用什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足。即公司应该根据利益相关者的需要和他们的贡献制定相应的战略，同时应使测量方法与公司的战略保持一致，这样就能鼓励那些与战略一致的各种行动;
4.绩效的第四个方面是流程。流程就是那些能（或者不能）使公司运转的东西。它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。通常公司从四个独立的方面来考虑它们的业务流程：开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理该公司。这些分类中有各种各样的子流程，事实上这些子流程作用更大。
5.绩效的第五个方面是能力。能力可以定义为一个公司的人力、实践、技术和基础结构的结合，他们共同的代表了企业通过截然不同的运作方式为其利益相关者创造价值的能力。能力必须与运作的流程相匹配。
绩效棱柱的后面三个方面，即战略、流程和能力，它们应该相互配合起来才能更好的满足利益相关者和公司的各种各样的愿望和要求。
绩效棱柱的五个方面并不是彼此独立，互不联系的。针对第一方面利益相关者的需求和第二方面公司的需求，第三方面就考虑采用什么战略来满足利益相关者和公司的需求，第四方面则考虑采用什么样的流程才能执行第三方面提出的战略，第五方面则考虑需要什么样的能力来运作第四方面的这些流程。因此可以看出，绩效棱柱的五个方面彼此依从，相互作用，环环相扣，围绕利益相关者价值最大化的目标而构成为一个完整的系统。绩效计量贯穿于绩效棱柱的各个方面，每一方面都可以细分为许多具体问题，每一个问题都必须用计量指标来表示。计量指标既包括财务指标，又包括非财务指标；既有历史指标，又有前瞻性指标。通过由众多的指标所构成的指标体系的计量和评价，从而达到责任认定和业绩评价的目的。
四、绩效棱柱法的创新之处
绩效棱柱法为公司战略绩效评价提供了一个全新的框架体系，此框架体系包含的内容完整、全面，体现了公司业绩计量和评价的新理念。此框架体系在公司绩效评价方面有如下的创新之处：
1.它全面考虑了公司各利益相关者的利益。绩效棱柱业绩评价方法改变了平衡记分卡、EVA等方法坚持股东价值取向的观点,树立了利益相关者价值取向的观念,考虑了公司所有利益相关者的利益。从指标的设置来看,它不仅设置了反映股东满意程度的指标，而且也设置了反映债权人、供应商、销售商、公司员工及政府等利益相关者满意程度的指标，指标设置全面,考虑了多个利益相关者的利益,便于全面评价公司的业绩。
2.在业绩评价中注重对过程和能力的评价。绩效棱柱业绩评价方法改正了只重评价结果，轻视评价过程的评价方法的缺点，它不仅注重各种业绩评价指标，更注重对为实现公司目标的战略实施过程的评价以及运作公司流程的能力的评价。这样可以避免一些公司在经营上的短期行为及忽视公司的长期发展的行为。也可以有效防止一些企业在财务数据上造假来达到既定的考核指标的行为，改变由于造假而造成公司账面上利润不断增加，但公司价值却在不断下降的局面。
3.它测量利益相关方对公司的贡献。绩效棱柱业绩评价方法测量了利益相关方对公司的贡献，全面评价了公司的业绩。因为公司与其利益相关者之间是一种互动的关系，一方面，利益相关者从公司得到了需求的满足，如投资者从公司获得投资收益，债权人从公司获得利息，政府从公司获得税收，员工从公司获得工资报酬，客户从公司获得产品和服务等。另一方面，利益相关者也对公司作出了贡献，如投资者和债权人为公司提供了资金，客户为企业提供了利润，员工为公司提供了人力资源，供应商为公司提供了原材料和物品等，利益相关方对公司的贡献大小直接影响公司战略的实施及公司最终目的的实现，因此测量这方面的指标非常有必要。而其他的业绩评价方法如EVA和平衡记分卡等方法则忽视了这方面指标的评价，因而评价不全面。
五、绩效棱柱法对我国公司绩效评价的借鉴
绩效棱柱为公司战略绩效评价提供了一个全新的框架体系，此框架体系包含的内容完整、全面，体现了公司业绩计量和评价的新理念。目前，我国公司战略业绩评价指标单一、评价方法有待改进，绩效棱柱为建立和完善我国企业业绩评价体系提供了很好的借鉴。我国的一些业绩评价基础工作做得较好的公司，可逐步实现到绩效棱柱的过渡。如采用了平衡记分卡业绩评价方法的公司，分别从财务、顾客、内部流程及学习和成长方面对公司业绩进行了综合业绩评价。要过渡到绩效棱柱框架，只需要在原有基础上作一些改进和扩充，与绩效棱柱评价指标基本相同的方面可以保留，缺失的方面进行补充。已实行EVA业绩评价方法的公司，也完全可以与绩效棱柱体系整合，因为绩效棱柱的财务评价指标中完全可以采用EVA作为评价指标。
但需要指出的是,我国公司在制定自己的绩效评估体系时,必须结合我国的特定经济环境、企业所处的行业及企业的状况,有选择性地灵活地借鉴和运用绩效棱柱业绩评价方法,任何生搬硬套、照搬照抄西方的做法都是不可取的。具体在实施过程中,可以制定与企业利益相关的一些主要利益相关者(如:投资者、顾客、员工、债权人)方面的考核指标体系,但不要面面俱到,以免造成考核体系太复杂和繁琐,增加考核的成本和难度。关键的是，我们要借鉴绩效棱柱业绩评价方法的新理念，来进一步完善我国企业的业绩评价体系，而决不是不经消化就照抄照搬。
参考文献：
[1]陈琨 雷娟:财务治理如何影响公司价值.当代财经，2004，（9）
[2]李心合:公司价值取向及其演进趋势.财经研究,2004，（10）
[3]李剑锋等译:战略绩效管理——超越平衡记分卡.电子工业出版社（北京），2004-11-9
[4]姜英兵:绩效三棱柱模型:启示与借鉴.财经问题研究，2002，（7）
[5]杜琰:公司绩效评价的几种新方法.中国质量，2004，（7）