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在潍坊，潍柴和风筝齐名，都名扬世界。
但与风筝的轻盈形成强烈反差的，是潍柴一路承载的沉重。曾经的潍柴是一个欠息、欠费、欠税的困难企业，在濒临倒闭的边缘挣扎，而如今，它带着自己的蓝擎动力，走出国门，走向世界，成为高速发动机世界销量第一的知名品牌，令业界同行仰慕。
这一切，都缘于一个名字：谭旭光。
谭旭光有一串闪光的头衔：十届、十一届全国人大代表，山东重工集团董事长、党委书记，潍柴控股集团有限公司董事长、党委书记，潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官，兼任中国内燃机工业协会理事长、中国机械工业联合会副会长、中国企业联合会/中国企业家协会副会长。
同时，他是全国劳动模范、全国五一劳动奖章获得者、“财富中国影响力人物”、“十大财富领袖”、“全国优秀创业企业家”、“全国最受关注企业家”。就在2011年1月18日，“CCTV中国经济年度人物评选”颁奖盛典在中央电视台举行，谭旭光第二次登上这个领奖台，从财政部常务副部长廖晓军手中接过了奖杯。5年前，在同一个舞台上，谭旭光也获得过同样的奖项，他是两届CCTV年度经济人物的获得者。中央电视台今年给他的颁奖理由是：5年前，他驾驶着潍柴动力穿越百亿大关；3年前，他整合了黄金产业链进军资本市场；今天，他开着山东重工横跨汽车与工程机械，以动力深情腾飞千亿规模。
谭旭光是潍柴真正的儿子
这样的表述再准确不过了。谭旭光的父亲就是上世纪50年代潍柴厂的工人。在潍坊，像谭旭光这样一家几代人都在为潍柴而奉献的非常多。谭旭光16岁就进入潍柴厂，从普通的工人，从最基层开始干起，几乎所有的岗位都干过。生在潍柴，长在潍柴，他比局外人更能发现潍柴的弊病，也更能感受潍柴的焦虑。当然，他对潍柴的情感也异于常人的深厚与炽热。
潍柴已经有60多年的历史了。潍坊柴油机厂1946年创建于山东省威海市，主要从事“七九”式步枪的生产和汽船修理，1948年迁至潍坊建立大华机器厂。1953年8月，大华机器厂收归国家第一机械工业部第四机器工业管理局领导，并正式更名为潍坊柴油机厂。在潍柴人的心目中，潍柴从来不是谁的潍柴，潍柴就是潍柴，潍柴就是自己的。说到潍柴曾经依靠重汽、隶属于重汽，许多潍柴人会生气地说，搞没搞懂，是先有潍柴，后有重汽！ 1983年，在“政府之手”的主导下，中国重型汽车工业联营公司成立，潍坊柴油机厂与杭州发动机厂、陕西汽车齿轮厂等近20家企业划归联营公司。1989年，联营公司改组为中国重汽集团，潍柴厂成了重汽集团的子公司。2000年7月，国家分拆亏损严重的重汽集团，把川汽、陕汽独立出去，由圈养变为放养，在市场中去优胜劣汰。（不想多年以后潍柴壮大了，又以市场的手段重新整合陕汽）。2001年1月，新的中国重型汽车集团有限公司在济南成立，而潍柴依然属于中国重汽的全资子公司，中国重汽持有潍柴厂100%的股权，并拥有潍柴动力23％的股权，是第一大股东。
谭旭光1998年执掌潍柴，时年37岁。他历任潍坊柴油机厂外贸处副处长、厂长助理、副厂长、厂长等职，现任潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官。当时的潍柴，是一个传统的计划经济企业，习惯于坐销。他上任头两年，首先从销售抓起，1999年，在实施产品向工程机械配套市场战略转移中，他亲自披挂上阵。但就在这时，却出现了意外。1999年10月，他去北京开拓市场，并跟几个工程机械厂的领导约好了11月中旬再去走访，但19日返回时，在德州出了车祸，撞断了4根肋骨。俗话说，“伤筋动骨一百天”，他在济南住了两周的院，得要两个人扶着才能站起来，但想着刚刚恢复正常的工厂，他怎么也躺不下。让人用车拉到厂里，召开了全厂科技大会，讲了话，并为科技人员颁奖。接着，11月中旬，他准时启程前往工程机械主机厂赴约。人家见到他脸色灰白、行动迟缓，一问原因，都非常感动。其中一家公司的老板感动地说：“老谭，我们先不说配套不配套，你能够在断了四根肋骨的情况下，还来到我们公司，我们对潍柴就非常有信心。我们决定了，明年一定配你们的发动机”。就是靠着这种执着精神、这种责任感，潍柴用两年的时间彻底扭亏为盈。第二年也就是2000年7月，潍柴和原国家机械工业局联合在潍坊召开了“工程机械与现代动力协调发展研讨会”，当年潍柴就赢得了30%的全国市场份额，后来被工程机械行业称为“动力升级换代的一次革命”。
国有企业的企业家通常有两个使命：一是把企业带出困境；二个是把这个企业成功转型为现代企业，面向全球参加更高级别的竞争。许多企业家由于自身的局限只能完成第一个使命。谭旭光已经很好地完成了第一个使命。要完成第二个使命，需要具备现代企业家国际化的视野、对资本市场的把控能力、对产业的整合能力。这是一个巨大的考验。
大构想
2004年前后，潍柴看起来可以让谭旭光好好喘一口气了，大功率柴油发动机在１５吨及以上重型汽车动力配套市场达到约８０％的占有率，在５吨及以上装载机动力配套市场占有率达７８％左右。
“潍柴做得越大，抗风险能力就越差！”当了行业霸主，谭旭光却认为潍柴把鸡蛋都放在一个篮子里了。对发动机过分依赖，产能、产量、竞价乃至来自政策层面的经济变局都将对潍柴的未来产生不可知的危险。
“一定要做通用动力的提供商。”当时，无论从国际还是国内来看，这样的通用动力提供商都很少，硕果仅存只有康明斯。奔驰、沃尔沃等重卡生产企业都有自己的专用配套发动机生产厂，既不对外供应也不从外面采购发动机。谭旭光偏要打破宿命，成为一家大马力的通用发动机生产商。
当时，中国重汽对潍柴下的发动机订单每月就有2亿元，占了潍柴销量的40%。守着这样一个母公司和大客户，大树底下好乘凉，何乐而不为？但是，谭旭光却越来越感到中国重汽对潍柴发展的束缚。首先是中国重汽对潍柴的定义。对于中国重汽来说，在当时激烈的整车市场竞争下，获胜法宝就是比拼低成本，通过转移发动机工厂的利润来支撑，潍柴当时的销售收入占中国重汽集团的半壁江山。
中国重汽希望形成完整的卡车产业链，从而在香港实现整体上市。对于潍柴的要求就是，你就安安心心尽子公司的责任，做好配套，服好务。只要我发展壮大了，也会带动你。谭旭光却敏感地意识到，任何一个重型卡车的企业集团都养活不了一个有想法的发动机厂。“有想法”就是要加强研发，不断创新，提高产品的竞争力。发动机行业是大投入大产出，规模效应非常明显，年产2万台和年产20万台，成本差异非常大。当时中国重汽的年需求量不过2万台左右，远远不能满足潍柴的胃口。谭旭光还看到，随着发动机的买方市场的到来，就会产生差异化竞争，与中国重汽竞争的其他厂商可能抵制潍柴的发动机，潍柴只能看着市场白白流失。有了想法的潍柴不甘心坐在中国重汽这条大船上随波逐流。
谭旭光在潍柴的产品实验室工作过，对技术的重要性认识非常深刻。但中国重汽却对潍柴有所保留。当时，中国重汽一直在与沃尔沃商谈合作，其中包括发动机项目。谭旭光非常希望沃尔沃发动机项目能够落户潍坊，为潍柴未来的发展提供可靠的技术来源。但是潍柴的提议却遭到了母公司的反对。中国重汽准备独享沃尔沃发动机，把合资发动机生产基地建在济南。尽管与沃尔沃的合作因为各种原因流产，但潍柴与重汽之间已经很难再有信任。
现实的与潜在的、国内的与国际的、上游的与下游的，形形色色的对手纷纷林立，潍柴面对的竞争格局错综复杂。儿子为什么不能超越老子？潍柴必须有自己的出路。谭旭光开始谋变，为潍柴的未来布局。可以想象，如果谭旭光讲所谓的章法，就不会有做“世界最大的通用动力公司”这样的豪情喷薄而出。中国只会多一个深隐于母公司庞大的身影之后的平庸企业。
谭旭光意识到，未来的竞争格局已经不再是点对点、面对面的局部战争，而是一种链条对链条的立体竞争。谭旭光的大构想，就是要让潍柴做链式竞争的主导者！潍柴要建立动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，从单一的发动机制造商进化为通用发动机供应商，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合。
2004年3月，潍柴香港上市，单飞萌动；2005年8月，收购湘火炬，自立门户之势形成；2005年10月，潍柴重汽杭发之争；2006年3月，双方分道扬镳。
反控制与拉锯战
潍柴与中国重汽渐行渐远，但有一点他们却是相同的，都把目光投向了香港的资本市场。而上市问题上的分歧，则使他们本来紧张的关系，彻底绷紧。
对于潍柴来说，H股上市需要更多勇气。因为香港的资本市场要比大陆的更加成熟与规范，管理更加严明，对上市公司的要求也更高。谭旭光上市不仅仅是为了融资，他的意图是构建一个新平台——香港的资本市场同世界资本市场是相通的，潍柴在香港上市，就能被迅速地推向国际化大舞台。潍柴将逼迫自己公司治理更加规范，以一个国际化、现代化的大公司水准来要求自己，身上的许多老国企通病，可以因此得以涤清。
潍柴动力在香港单独上市，中国重汽是不愿看到的。但时，潍柴已经进入高速发展的快车道，而中国重汽自己的一系列问题积重难返，当时正忙于破产重组，没有理由阻止已具备条件的潍柴上市。
2004年3月11日上午，潍柴动力H股挂牌交易的铜锣在香港联交所敲响。
A股市场常有这样的现象，子公司上市融资之后，母公司会染指子公司的资金，按照这种惯常思路，潍柴的钱中国重汽应该能用。
“儿子拿钱给老子用是天经地义的事。”谭旭光并不忌讳用父子来形容中国重汽与潍柴的关系。“但是——”谭旭光话音一转：“老子不知道，儿子已经自立门户，成家立业，这钱不是想给就能给的。”潍柴在香港上市，受到香港相关法律条规的约束，谭旭光要对全球的股东负责，要按资本市场的游戏规则来行事，这是重汽当时不太理解的。上市香港，对谭旭光有很大促进，那就是更加树立了对规则尊重，对投资者负责的理念。
为了避免同业竞争，中国重汽作为潍柴动力的集团公司，向香港联交所承诺将旗下的另一个发动机厂杭州发动机厂托管给潍柴，以后再由潍柴实施收购。同时，从潍柴动力上市之日起，中国重汽不能再直接或间接从事发动机业务。这件事为后来双方的决裂埋下了伏笔。
潍柴成功上市之后，中国重汽也在紧锣密鼓地准备香港上市。重汽的想法是，把所属的车轿厂、锻造厂、离合器厂等等，打包之后在香港整体红筹上市——这其中也包括潍柴动力。如果随中国重汽整体上市，潍柴就必须又回到给中国重汽配套的老路上来，这是谭旭光所不愿意的。此时，潍柴与中国重汽刚找到了一个平衡点——那就是中国重汽不再限制潍柴给其他厂商供货，而潍柴也给中国重汽最便宜的产品。现在这个平衡又打破了。
中国重汽赴港上市计划得到了国务院批准的，即使潍柴不愿意，重汽肯定还是要“红筹”。但中国重汽已经向香港联交所作出承诺，不再从事发动机业务，这样的承诺不管初衷为何，都必须算数。重汽的选择是：A、上市，放弃发动机业务；B、不上市，保留发动机业务；C、上市，与潍柴分家，保留发动机业务。重汽选择最后一个方案——与潍柴分家，力保A股上市成功。
从中国重汽确定红筹上市那一天起，潍柴与中国重汽的分家已势在必然。要做的，只不过是怎么分而已。
2005年2月，依照中国重汽向香港联交所的承诺，潍柴启动了对杭发厂的收购，交给了中国重汽2.5亿元订金。让谭旭光没想到的是，中国重汽用这笔钱，购买发动机生产设备，在章丘修建新的发动机厂。实际上在当年8月，中国重汽就在章丘秘密建设新发动机公司。对外宣称是在建设新总部和一条新的整车生产线。重汽在寻找潍柴的替代者，准备时机成熟与潍柴决裂。随着前期建设完成，从国外订购的大型发动机机床加工设备陆续抵达济南。由于缺乏研发人员与熟练技工，中国重汽不得不四处挖角。方圆不过二百里，没有不透风的墙，谭旭光知道了中国重汽的所为，也清楚这意味着什么。
这个时候潍柴与中国重汽之间基本上没有大动作，这是暴风雨来临之前的宁静，双方都在积极备战。当然，暗战是不断的。中金的一位行业分析师推出了《潍柴很有可能将失去其最大客户》的报告，像重磅炸弹一样引起潍柴在香港股市暴跌。文中说到，潍柴有可能失去它的最大客户中国重汽，因此“将潍柴2006年的发动机销量预测下调18%”。然而耐人寻味的是分析师的身份，中金公司是中国重汽股改的保荐机构，也是中国重汽集团海外整体上市的主承销商。
收购湘火炬
2005年，潍柴做了一件惊天大事，那就是收购湘火炬，吞下了一个块头几乎和自己一样的大家伙。整个并购过程惊心动魄，险象环生。在并购庆功会上，谭旭光潸然泪下。潍柴人第一次得见强悍的谭旭光柔情的一面。这次并购，寄托了谭旭光太多的梦想，也耗费了他太多心血。潍柴收购湘火炬堪称中国最大的现金并购案，而且也是一次完全依照市场运作的并购，政府没有介入，一切取决于企业家们自己判断与决策。
首先要越过的是中国重汽这一关。
“重汽说，要收购好啊，你拿钱给我，我去弄。”
但是谭旭光怎么可能放弃，这是他构建潍柴大格局的关键一步。事实上，一张整车牌照+汉德车桥+法士特变速箱，业内的企业家们面对这样一个套餐无不垂涎。除了最先介入的万向，宇通、一汽、三一都来了。中国重汽先是内部发文，不允许潍柴去并购湘火炬，倔强的谭旭光据理力争。重汽又给托管湘火炬的华融资产管理公司发函，认为潍柴不具备并购湘火炬的资格。这个时候，重汽更多的是按照国企的惯性思维出牌，更多想到的是行政命令。
真正的考验是股东表决。“中国重汽投的是弃权票，一切都有案可查。潍柴参加竞购是零反对票通过。”谭旭光说。这又是一场博弈。中国重汽投弃权票，而不是反对票。或许投票的时候，重汽已经知道不会再有反对票了，弃权票算是给自己留有余地。许多人都认为谭旭光一意孤行，未经中国重汽的许可，但恰恰谭旭光所为都是按规则办事，并无法律瑕疵。
对潍柴的考验依然不断。根据事前华融的约定，中标企业必须在10天内付款。这险些把潍柴拒在竞购的大门外。作为上市公司，如此巨大的支出必须召开股东大会和董事会，按流程需要55天。怎么样筹措到竞购的巨款，外界都对潍柴心存怀疑。
2005年8月2日，离竞购只有一个星期，潍柴动力联合当地企业火线成立了潍柴动力（潍坊）投资有限公司，注册资本为500万元；8月3日，公司增资到9．88亿元；8月5日，临收购的前三天，潍柴投资再次增资到16．38亿元。在招标最后几天，谭旭光不断增资，给竞争对手一种威慑：潍柴牛气十足，志在必得。
2005年8月8日，潍柴倾力一博，以10.2亿天价拿下湘火炬。
“潍柴能够成功并购湘火炬，得到了各个地方政府、香港联交所以及广大投资者的支持，还得益于并购的专家团队，当然，还因为潍柴有一个能够协同作战的管理团队。我所做的，更多是综合协调，起到了一个乐队指挥的作用。”谭旭光的业余爱好就是乐队指挥，他知道和谐共振，才能产生最强音。
潍柴单飞之后，面对的第一个大考，就是如何整合湘火炬。有趣的是，如何管理子公司，潍柴遇到的难题和过去自己一直想要挣脱的中国重汽一样。潍柴只有过了这一关，才真正算得上自立门户，当家作主。
潍柴虽然拿下了湘火炬，但从股权结构、公司管理以及湘火炬的利润构成来看，潍柴动力对陕西重汽和法士特等公司的影响都是有限的，只能依据市场化原则运作控股子公司。潍柴动力下面有潍坊投资，潍坊投资下面有湘火炬，湘火炬自己则是一个投资控股公司，拥有30多个附属公司和关联公司，这意味着复杂的产权关系、纵横交错的人脉关系。跨越那么多的层级，管理很难到位，整个产业协同效应也很难发挥。
怎么办？谭旭光四处请教资本市场的高手，与地方政府交换意见。实现产业整合构想，不但需要大气魄、大胆识，还需要大智慧。终于，用谭旭光的话说，一套“既能股改，又兼顾潍柴未来整合战略”的新方案终于推出。潍柴动力将向除潍柴动力（潍坊）投资有限公司外的湘火炬现有其他所有股东发行Ａ股，换股吸收合并湘火炬，从而解决湘火炬的股权分置问题，同时注销潍柴投资和湘火炬，以潍柴动力为合并完成后的存续公司，并申请在深圳证券交易所上市。本次换股吸收合并中，流通股实际换股比例为3．41：1。送股与换股同时完成。
股改方案通过，湘火炬停牌，不少投资者意见很大，都在骂谭旭光，认为3股换一股很吃亏。谭旭光到南方路演，有的投资者躲起来不愿意见他。谭旭光耐心地给他们讲解湘火炬内在危险是什么：德隆事件后，湘火炬的金融形象基本上是没了，很难得到贷款。而湘火炬的高额贷款已快到期，潍柴动力同它隔了好几道，不能替它还款。湘火炬很可能崩盘，投资者血本无归。谭旭光还四处宣讲他的大构想，讲产业协同效应的魔力。“你看起来吃亏，其实占了大便宜。”大家听了，半信半疑。
许多事的成功需要天时、地利、人和。中国股市迎来了前所未有的大牛市，这也促成了谭旭光的“牛气”。吸收合并湘火炬，第一次停牌，大盘指数是1200点，第二次停牌就已攀升到2800点。湘火炬第一次停牌收盘价是5.05元，第二次是8.9元。在2005年收购湘火炬时，重卡行业出现了8年以来的第一次低迷，但这不是战略拐点，2006后整个行业又恢复景气，一直保持高增长，投资者也对新潍柴的前途更加看好。天助谭旭光。
“之前反对者有90%，通过我们的说服，后来股东大会时通过率达98%。”谭旭光不无得意地说。
谭旭光和他的潍柴还只取得了阶段性胜利，在股权上完成了对湘火炬的整合，下一步就是在产业上的吸纳湘火炬，真正产生聚合效应。
后来，谭旭光的目光瞄到了海外。2009年1月，潍柴动力成功收购了拥有百年历史的法国博杜安发动机公司，填补了企业16升以上高速发动机空白，为全面进入游艇和工业发电设备配套市场，提供了重要支撑；2010年3月25日，潍柴集团注册成立的潍柴-博杜安(新加坡)公司在新加坡正式挂牌成立，标志着潍柴朝着建立全球品牌的国际化目标又迈出了重要一步。
属牛的谭旭光，就这样带着潍柴踏上了复兴腾飞之路。短短几年时间，谭旭光就让潍柴起死回生，并于2004年春，潍柴成功登陆香港资本市场，募集14亿元人民币，成为中国内地首家在港上市的发动机企业。深耕于孔孟故土的齐鲁大地，谭旭光相信，敦行必能致远！
但与风筝的轻盈形成强烈反差的，是潍柴一路承载的沉重。曾经的潍柴是一个欠息、欠费、欠税的困难企业，在濒临倒闭的边缘挣扎，而如今，它带着自己的蓝擎动力，走出国门，走向世界，成为高速发动机世界销量第一的知名品牌，令业界同行仰慕。
这一切，都缘于一个名字：谭旭光。
谭旭光有一串闪光的头衔：十届、十一届全国人大代表，山东重工集团董事长、党委书记，潍柴控股集团有限公司董事长、党委书记，潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官，兼任中国内燃机工业协会理事长、中国机械工业联合会副会长、中国企业联合会/中国企业家协会副会长。
同时，他是全国劳动模范、全国五一劳动奖章获得者、“财富中国影响力人物”、“十大财富领袖”、“全国优秀创业企业家”、“全国最受关注企业家”。就在2011年1月18日，“CCTV中国经济年度人物评选”颁奖盛典在中央电视台举行，谭旭光第二次登上这个领奖台，从财政部常务副部长廖晓军手中接过了奖杯。5年前，在同一个舞台上，谭旭光也获得过同样的奖项，他是两届CCTV年度经济人物的获得者。中央电视台今年给他的颁奖理由是：5年前，他驾驶着潍柴动力穿越百亿大关；3年前，他整合了黄金产业链进军资本市场；今天，他开着山东重工横跨汽车与工程机械，以动力深情腾飞千亿规模。
谭旭光是潍柴真正的儿子
这样的表述再准确不过了。谭旭光的父亲就是上世纪50年代潍柴厂的工人。在潍坊，像谭旭光这样一家几代人都在为潍柴而奉献的非常多。谭旭光16岁就进入潍柴厂，从普通的工人，从最基层开始干起，几乎所有的岗位都干过。生在潍柴，长在潍柴，他比局外人更能发现潍柴的弊病，也更能感受潍柴的焦虑。当然，他对潍柴的情感也异于常人的深厚与炽热。
潍柴已经有60多年的历史了。潍坊柴油机厂1946年创建于山东省威海市，主要从事“七九”式步枪的生产和汽船修理，1948年迁至潍坊建立大华机器厂。1953年8月，大华机器厂收归国家第一机械工业部第四机器工业管理局领导，并正式更名为潍坊柴油机厂。在潍柴人的心目中，潍柴从来不是谁的潍柴，潍柴就是潍柴，潍柴就是自己的。说到潍柴曾经依靠重汽、隶属于重汽，许多潍柴人会生气地说，搞没搞懂，是先有潍柴，后有重汽！ 1983年，在“政府之手”的主导下，中国重型汽车工业联营公司成立，潍坊柴油机厂与杭州发动机厂、陕西汽车齿轮厂等近20家企业划归联营公司。1989年，联营公司改组为中国重汽集团，潍柴厂成了重汽集团的子公司。2000年7月，国家分拆亏损严重的重汽集团，把川汽、陕汽独立出去，由圈养变为放养，在市场中去优胜劣汰。（不想多年以后潍柴壮大了，又以市场的手段重新整合陕汽）。2001年1月，新的中国重型汽车集团有限公司在济南成立，而潍柴依然属于中国重汽的全资子公司，中国重汽持有潍柴厂100%的股权，并拥有潍柴动力23％的股权，是第一大股东。
谭旭光1998年执掌潍柴，时年37岁。他历任潍坊柴油机厂外贸处副处长、厂长助理、副厂长、厂长等职，现任潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官。当时的潍柴，是一个传统的计划经济企业，习惯于坐销。他上任头两年，首先从销售抓起，1999年，在实施产品向工程机械配套市场战略转移中，他亲自披挂上阵。但就在这时，却出现了意外。1999年10月，他去北京开拓市场，并跟几个工程机械厂的领导约好了11月中旬再去走访，但19日返回时，在德州出了车祸，撞断了4根肋骨。俗话说，“伤筋动骨一百天”，他在济南住了两周的院，得要两个人扶着才能站起来，但想着刚刚恢复正常的工厂，他怎么也躺不下。让人用车拉到厂里，召开了全厂科技大会，讲了话，并为科技人员颁奖。接着，11月中旬，他准时启程前往工程机械主机厂赴约。人家见到他脸色灰白、行动迟缓，一问原因，都非常感动。其中一家公司的老板感动地说：“老谭，我们先不说配套不配套，你能够在断了四根肋骨的情况下，还来到我们公司，我们对潍柴就非常有信心。我们决定了，明年一定配你们的发动机”。就是靠着这种执着精神、这种责任感，潍柴用两年的时间彻底扭亏为盈。第二年也就是2000年7月，潍柴和原国家机械工业局联合在潍坊召开了“工程机械与现代动力协调发展研讨会”，当年潍柴就赢得了30%的全国市场份额，后来被工程机械行业称为“动力升级换代的一次革命”。
国有企业的企业家通常有两个使命：一是把企业带出困境；二个是把这个企业成功转型为现代企业，面向全球参加更高级别的竞争。许多企业家由于自身的局限只能完成第一个使命。谭旭光已经很好地完成了第一个使命。要完成第二个使命，需要具备现代企业家国际化的视野、对资本市场的把控能力、对产业的整合能力。这是一个巨大的考验。
大构想
2004年前后，潍柴看起来可以让谭旭光好好喘一口气了，大功率柴油发动机在１５吨及以上重型汽车动力配套市场达到约８０％的占有率，在５吨及以上装载机动力配套市场占有率达７８％左右。
“潍柴做得越大，抗风险能力就越差！”当了行业霸主，谭旭光却认为潍柴把鸡蛋都放在一个篮子里了。对发动机过分依赖，产能、产量、竞价乃至来自政策层面的经济变局都将对潍柴的未来产生不可知的危险。
“一定要做通用动力的提供商。”当时，无论从国际还是国内来看，这样的通用动力提供商都很少，硕果仅存只有康明斯。奔驰、沃尔沃等重卡生产企业都有自己的专用配套发动机生产厂，既不对外供应也不从外面采购发动机。谭旭光偏要打破宿命，成为一家大马力的通用发动机生产商。
当时，中国重汽对潍柴下的发动机订单每月就有2亿元，占了潍柴销量的40%。守着这样一个母公司和大客户，大树底下好乘凉，何乐而不为？但是，谭旭光却越来越感到中国重汽对潍柴发展的束缚。首先是中国重汽对潍柴的定义。对于中国重汽来说，在当时激烈的整车市场竞争下，获胜法宝就是比拼低成本，通过转移发动机工厂的利润来支撑，潍柴当时的销售收入占中国重汽集团的半壁江山。
中国重汽希望形成完整的卡车产业链，从而在香港实现整体上市。对于潍柴的要求就是，你就安安心心尽子公司的责任，做好配套，服好务。只要我发展壮大了，也会带动你。谭旭光却敏感地意识到，任何一个重型卡车的企业集团都养活不了一个有想法的发动机厂。“有想法”就是要加强研发，不断创新，提高产品的竞争力。发动机行业是大投入大产出，规模效应非常明显，年产2万台和年产20万台，成本差异非常大。当时中国重汽的年需求量不过2万台左右，远远不能满足潍柴的胃口。谭旭光还看到，随着发动机的买方市场的到来，就会产生差异化竞争，与中国重汽竞争的其他厂商可能抵制潍柴的发动机，潍柴只能看着市场白白流失。有了想法的潍柴不甘心坐在中国重汽这条大船上随波逐流。
谭旭光在潍柴的产品实验室工作过，对技术的重要性认识非常深刻。但中国重汽却对潍柴有所保留。当时，中国重汽一直在与沃尔沃商谈合作，其中包括发动机项目。谭旭光非常希望沃尔沃发动机项目能够落户潍坊，为潍柴未来的发展提供可靠的技术来源。但是潍柴的提议却遭到了母公司的反对。中国重汽准备独享沃尔沃发动机，把合资发动机生产基地建在济南。尽管与沃尔沃的合作因为各种原因流产，但潍柴与重汽之间已经很难再有信任。
现实的与潜在的、国内的与国际的、上游的与下游的，形形色色的对手纷纷林立，潍柴面对的竞争格局错综复杂。儿子为什么不能超越老子？潍柴必须有自己的出路。谭旭光开始谋变，为潍柴的未来布局。可以想象，如果谭旭光讲所谓的章法，就不会有做“世界最大的通用动力公司”这样的豪情喷薄而出。中国只会多一个深隐于母公司庞大的身影之后的平庸企业。
谭旭光意识到，未来的竞争格局已经不再是点对点、面对面的局部战争，而是一种链条对链条的立体竞争。谭旭光的大构想，就是要让潍柴做链式竞争的主导者！潍柴要建立动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，从单一的发动机制造商进化为通用发动机供应商，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合。
2004年3月，潍柴香港上市，单飞萌动；2005年8月，收购湘火炬，自立门户之势形成；2005年10月，潍柴重汽杭发之争；2006年3月，双方分道扬镳。
反控制与拉锯战
潍柴与中国重汽渐行渐远，但有一点他们却是相同的，都把目光投向了香港的资本市场。而上市问题上的分歧，则使他们本来紧张的关系，彻底绷紧。
对于潍柴来说，H股上市需要更多勇气。因为香港的资本市场要比大陆的更加成熟与规范，管理更加严明，对上市公司的要求也更高。谭旭光上市不仅仅是为了融资，他的意图是构建一个新平台——香港的资本市场同世界资本市场是相通的，潍柴在香港上市，就能被迅速地推向国际化大舞台。潍柴将逼迫自己公司治理更加规范，以一个国际化、现代化的大公司水准来要求自己，身上的许多老国企通病，可以因此得以涤清。
潍柴动力在香港单独上市，中国重汽是不愿看到的。但时，潍柴已经进入高速发展的快车道，而中国重汽自己的一系列问题积重难返，当时正忙于破产重组，没有理由阻止已具备条件的潍柴上市。
2004年3月11日上午，潍柴动力H股挂牌交易的铜锣在香港联交所敲响。
A股市场常有这样的现象，子公司上市融资之后，母公司会染指子公司的资金，按照这种惯常思路，潍柴的钱中国重汽应该能用。
“儿子拿钱给老子用是天经地义的事。”谭旭光并不忌讳用父子来形容中国重汽与潍柴的关系。“但是——”谭旭光话音一转：“老子不知道，儿子已经自立门户，成家立业，这钱不是想给就能给的。”潍柴在香港上市，受到香港相关法律条规的约束，谭旭光要对全球的股东负责，要按资本市场的游戏规则来行事，这是重汽当时不太理解的。上市香港，对谭旭光有很大促进，那就是更加树立了对规则尊重，对投资者负责的理念。
为了避免同业竞争，中国重汽作为潍柴动力的集团公司，向香港联交所承诺将旗下的另一个发动机厂杭州发动机厂托管给潍柴，以后再由潍柴实施收购。同时，从潍柴动力上市之日起，中国重汽不能再直接或间接从事发动机业务。这件事为后来双方的决裂埋下了伏笔。
潍柴成功上市之后，中国重汽也在紧锣密鼓地准备香港上市。重汽的想法是，把所属的车轿厂、锻造厂、离合器厂等等，打包之后在香港整体红筹上市——这其中也包括潍柴动力。如果随中国重汽整体上市，潍柴就必须又回到给中国重汽配套的老路上来，这是谭旭光所不愿意的。此时，潍柴与中国重汽刚找到了一个平衡点——那就是中国重汽不再限制潍柴给其他厂商供货，而潍柴也给中国重汽最便宜的产品。现在这个平衡又打破了。
中国重汽赴港上市计划得到了国务院批准的，即使潍柴不愿意，重汽肯定还是要“红筹”。但中国重汽已经向香港联交所作出承诺，不再从事发动机业务，这样的承诺不管初衷为何，都必须算数。重汽的选择是：A、上市，放弃发动机业务；B、不上市，保留发动机业务；C、上市，与潍柴分家，保留发动机业务。重汽选择最后一个方案——与潍柴分家，力保A股上市成功。
从中国重汽确定红筹上市那一天起，潍柴与中国重汽的分家已势在必然。要做的，只不过是怎么分而已。
2005年2月，依照中国重汽向香港联交所的承诺，潍柴启动了对杭发厂的收购，交给了中国重汽2.5亿元订金。让谭旭光没想到的是，中国重汽用这笔钱，购买发动机生产设备，在章丘修建新的发动机厂。实际上在当年8月，中国重汽就在章丘秘密建设新发动机公司。对外宣称是在建设新总部和一条新的整车生产线。重汽在寻找潍柴的替代者，准备时机成熟与潍柴决裂。随着前期建设完成，从国外订购的大型发动机机床加工设备陆续抵达济南。由于缺乏研发人员与熟练技工，中国重汽不得不四处挖角。方圆不过二百里，没有不透风的墙，谭旭光知道了中国重汽的所为，也清楚这意味着什么。
这个时候潍柴与中国重汽之间基本上没有大动作，这是暴风雨来临之前的宁静，双方都在积极备战。当然，暗战是不断的。中金的一位行业分析师推出了《潍柴很有可能将失去其最大客户》的报告，像重磅炸弹一样引起潍柴在香港股市暴跌。文中说到，潍柴有可能失去它的最大客户中国重汽，因此“将潍柴2006年的发动机销量预测下调18%”。然而耐人寻味的是分析师的身份，中金公司是中国重汽股改的保荐机构，也是中国重汽集团海外整体上市的主承销商。
收购湘火炬
2005年，潍柴做了一件惊天大事，那就是收购湘火炬，吞下了一个块头几乎和自己一样的大家伙。整个并购过程惊心动魄，险象环生。在并购庆功会上，谭旭光潸然泪下。潍柴人第一次得见强悍的谭旭光柔情的一面。这次并购，寄托了谭旭光太多的梦想，也耗费了他太多心血。潍柴收购湘火炬堪称中国最大的现金并购案，而且也是一次完全依照市场运作的并购，政府没有介入，一切取决于企业家们自己判断与决策。
首先要越过的是中国重汽这一关。
“重汽说，要收购好啊，你拿钱给我，我去弄。”
但是谭旭光怎么可能放弃，这是他构建潍柴大格局的关键一步。事实上，一张整车牌照+汉德车桥+法士特变速箱，业内的企业家们面对这样一个套餐无不垂涎。除了最先介入的万向，宇通、一汽、三一都来了。中国重汽先是内部发文，不允许潍柴去并购湘火炬，倔强的谭旭光据理力争。重汽又给托管湘火炬的华融资产管理公司发函，认为潍柴不具备并购湘火炬的资格。这个时候，重汽更多的是按照国企的惯性思维出牌，更多想到的是行政命令。
真正的考验是股东表决。“中国重汽投的是弃权票，一切都有案可查。潍柴参加竞购是零反对票通过。”谭旭光说。这又是一场博弈。中国重汽投弃权票，而不是反对票。或许投票的时候，重汽已经知道不会再有反对票了，弃权票算是给自己留有余地。许多人都认为谭旭光一意孤行，未经中国重汽的许可，但恰恰谭旭光所为都是按规则办事，并无法律瑕疵。
对潍柴的考验依然不断。根据事前华融的约定，中标企业必须在10天内付款。这险些把潍柴拒在竞购的大门外。作为上市公司，如此巨大的支出必须召开股东大会和董事会，按流程需要55天。怎么样筹措到竞购的巨款，外界都对潍柴心存怀疑。
2005年8月2日，离竞购只有一个星期，潍柴动力联合当地企业火线成立了潍柴动力（潍坊）投资有限公司，注册资本为500万元；8月3日，公司增资到9．88亿元；8月5日，临收购的前三天，潍柴投资再次增资到16．38亿元。在招标最后几天，谭旭光不断增资，给竞争对手一种威慑：潍柴牛气十足，志在必得。
2005年8月8日，潍柴倾力一博，以10.2亿天价拿下湘火炬。
“潍柴能够成功并购湘火炬，得到了各个地方政府、香港联交所以及广大投资者的支持，还得益于并购的专家团队，当然，还因为潍柴有一个能够协同作战的管理团队。我所做的，更多是综合协调，起到了一个乐队指挥的作用。”谭旭光的业余爱好就是乐队指挥，他知道和谐共振，才能产生最强音。
潍柴单飞之后，面对的第一个大考，就是如何整合湘火炬。有趣的是，如何管理子公司，潍柴遇到的难题和过去自己一直想要挣脱的中国重汽一样。潍柴只有过了这一关，才真正算得上自立门户，当家作主。
潍柴虽然拿下了湘火炬，但从股权结构、公司管理以及湘火炬的利润构成来看，潍柴动力对陕西重汽和法士特等公司的影响都是有限的，只能依据市场化原则运作控股子公司。潍柴动力下面有潍坊投资，潍坊投资下面有湘火炬，湘火炬自己则是一个投资控股公司，拥有30多个附属公司和关联公司，这意味着复杂的产权关系、纵横交错的人脉关系。跨越那么多的层级，管理很难到位，整个产业协同效应也很难发挥。
怎么办？谭旭光四处请教资本市场的高手，与地方政府交换意见。实现产业整合构想，不但需要大气魄、大胆识，还需要大智慧。终于，用谭旭光的话说，一套“既能股改，又兼顾潍柴未来整合战略”的新方案终于推出。潍柴动力将向除潍柴动力（潍坊）投资有限公司外的湘火炬现有其他所有股东发行Ａ股，换股吸收合并湘火炬，从而解决湘火炬的股权分置问题，同时注销潍柴投资和湘火炬，以潍柴动力为合并完成后的存续公司，并申请在深圳证券交易所上市。本次换股吸收合并中，流通股实际换股比例为3．41：1。送股与换股同时完成。
股改方案通过，湘火炬停牌，不少投资者意见很大，都在骂谭旭光，认为3股换一股很吃亏。谭旭光到南方路演，有的投资者躲起来不愿意见他。谭旭光耐心地给他们讲解湘火炬内在危险是什么：德隆事件后，湘火炬的金融形象基本上是没了，很难得到贷款。而湘火炬的高额贷款已快到期，潍柴动力同它隔了好几道，不能替它还款。湘火炬很可能崩盘，投资者血本无归。谭旭光还四处宣讲他的大构想，讲产业协同效应的魔力。“你看起来吃亏，其实占了大便宜。”大家听了，半信半疑。
许多事的成功需要天时、地利、人和。中国股市迎来了前所未有的大牛市，这也促成了谭旭光的“牛气”。吸收合并湘火炬，第一次停牌，大盘指数是1200点，第二次停牌就已攀升到2800点。湘火炬第一次停牌收盘价是5.05元，第二次是8.9元。在2005年收购湘火炬时，重卡行业出现了8年以来的第一次低迷，但这不是战略拐点，2006后整个行业又恢复景气，一直保持高增长，投资者也对新潍柴的前途更加看好。天助谭旭光。
“之前反对者有90%，通过我们的说服，后来股东大会时通过率达98%。”谭旭光不无得意地说。
谭旭光和他的潍柴还只取得了阶段性胜利，在股权上完成了对湘火炬的整合，下一步就是在产业上的吸纳湘火炬，真正产生聚合效应。
后来，谭旭光的目光瞄到了海外。2009年1月，潍柴动力成功收购了拥有百年历史的法国博杜安发动机公司，填补了企业16升以上高速发动机空白，为全面进入游艇和工业发电设备配套市场，提供了重要支撑；2010年3月25日，潍柴集团注册成立的潍柴-博杜安(新加坡)公司在新加坡正式挂牌成立，标志着潍柴朝着建立全球品牌的国际化目标又迈出了重要一步。
属牛的谭旭光，就这样带着潍柴踏上了复兴腾飞之路。短短几年时间，谭旭光就让潍柴起死回生，并于2004年春，潍柴成功登陆香港资本市场，募集14亿元人民币，成为中国内地首家在港上市的发动机企业。深耕于孔孟故土的齐鲁大地，谭旭光相信，敦行必能致远！