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接触快速消费品还是2003年的事情，当年以管理顾问的身份进入老猎头集团，兼副总裁，主管酒厂、销售公司及行政人事，这仅仅是从宏观上对快速消费品了解了一些皮毛。2006年加盟冲击力（北京）公司，利用公司2000家小型便利店，开始了快速消费品操盘。
在加盟冲击力公司操作快速消费品代理半年后，2006年末，我们有幸成为圣当年酒的广告总代理和销售总代理。从冲击力公司的资源来讲，无论广告总代还是销售总代，哪项也没任何优势。圣当年酒厂先期是在北京寻找酒水专业策划公司，在北京谈了十几家，有提出做直销的、有提出当保健品卖的、有提出一年投2000万元广告狂炒的、有提出请张国立代言的……酒厂最后选中了冲击力公司。我们公司对此提出了二条建议：1.产品定位于功能性白酒，正常走白酒销售渠道；2.第一年主打一个区域（建议北京市场），按可预期销售额的30%投放广告前两点与企业一拍即合。第三点，企业召开了三次董事会，终于艰难通过了。
一、先把夹生饭回锅
圣当年酒前身是“老板酒”，上一个年度在央视、路牌也砸了三四百万元广告，但销售非常不理想。就北京来说，开了60多家酒店，平均每家酒店销售不到1000元。既然这锅饭做夹生了，那我们必须重新回锅。回锅最好的办法就是换品牌，主打另一款注册商标（好在厂家还有两个商标）—圣当年，对于消费者来说，完全以全新的面孔出现，远比一个不死不活的产品重塑形象更好接受。策划、广告代理、产品经销接下来了，如何操作，是我们面对的严肃问题，按传统经销商的路子走，我们死定了。一来是新产品上市，而广告投放额决定了不能像脑白金那样狂轰滥炸；二来我们没有现成渠道，北京C类以上餐饮酒店平均进店费要5000~6000元，开200家餐饮，100多万元的费用肯定把公司压垮。如何解决这些问题，那就是创新！
二、管理创新
世界上最好的管理就是见机行事。看清企业的资源现状、优势和劣势；机，企业的资源与市场的结合点。这两点确定了，下一步就是按企业可为的方案行事，行内部之事，定目标、制度、薪酬、激励、奖罚；行外部之事，把一切市场机会、企业资源用足，用最少的投入通过市场换取最大的收益。如果你按别人用过的模式去操作一个项目或市场，在市场竞争尚未处于白热化的时候，你也许可以分一杯羹；如果市场已经处于白热化的时候，这杯羹你有可能就分不到了，即使分到，你肯定也必须付出比别人更大的代价。但我们常常会发现，有些企业即使在市场竞争白热化的时候，仍然通过创新获得了生存和发展。
1.合作模式创新
接下了圣当年酒的策划后，从冲击力公司的现状来说，继续接产品总经销，无论从人才还是资金上，严格说不具备条件。因此，我把广告总代理作为产品总经销的必备条件，按正常的广告代理费15%，其收益可以弥补产品经销上的亏欠和资金占用。除了资金上由于有了广告费用得到缓解外，还有一个重要的问题就是厂家承诺的广告投放成为必投的费用，避免了一些厂家招商时的广告投放不兑现。虽然广告费交给了我们，也不是完全控制在我们手里，因为我们必须按双方约定的计划投放，并定期向厂家提交投放报告，实际上是双方共同监控广告款的使用。
2.渠道开发上的创新
渠道开发是除了广告之外的最大一项投入，如何有效降低投入而达到效果呢？只有创新渠道开发模式。白酒主渠道实际上有四个，一是酒店，是实际走销量的渠道；二是商超，更多是摆样子的渠道，中低端酒可走一定量；三是专卖店，更适合名酒的渠道；四是烟酒便利店，只少量走中低端酒。对于白酒来说，酒店是必走的渠道，所以，我们优先选择开发酒店。我们开创了北京第一家不花进店费进店的模式—广告置换进店合作。即将我们投放在平面媒体的圣当年产品广告，同时将销售圣当年酒的酒店名称、地址、电话、特色等内容列于同一广告画面中，并在圣当年酒网对这些酒店进行免费推广服务，既方便了消费者选择消费渠道，又提高了合作酒店的知名度，同时也带动了合作酒店的生意，而我们所付出的只是边际成本。
这样，我们先期几乎不花一分进店费便迅速开发了几十家酒店。但是，到了五一之后，白酒完全进入了淡季，平面广告投放暂停了，于是我们采取了第二种与酒店合作的办法。一是进行销售冠军评比，半年后评出的销售冠军可以在圣当年酒投放车身广告的时候占有1/4公交车身广告（价值30万~40万元）；二是给一定费用，但不叫进店费，这个费用只能用于酒店制作菜谱、桌牌、易拉宝之类的酒店用品，而该用品需有一定位置安排圣当年酒广告。这又是一个双赢：酒店可以由我们出一部分钱制作用品，而我们等于用最低的费用在酒店打出了POP广告。
当然，渠道开发上创新会有一些酒店拒绝，他们只认现金。而我们对待这样的酒店就采取了放弃。反正北京上规模酒店三四千家，我只要寻求10%的酒店合作就够了。我的观点是，任何一种商业合作，前提必须是双赢。不管卖不卖酒，先给酒店五千、六千甚至上万元的事，我不干。老板酒上一年度给北京某著名连锁酒店4.5万元进店费，共6家酒店，平均每店达7500元进店费，到头来累计销售不到2000元的产品，这样的例子在北京一些经销商的操作中不胜枚举。
还有些内部管理上的创新，比如结款方式、销售员奖励方式、开瓶费支付方式等，我们都进行了创新。公司上一任销售部经理做过四年酒水，传统模式对他影响非常大，总对我说哪家哪家经销商如何如何做。我告诉他，在这里就按我说的做，我们和别的经销商一样的话，我们就死定了。后来他实在接受不了，我们只好另外从别处挖过来一位销售经理。
由于这些创新的管理和营销，使我们在半年的时间里用最低的成本，成功实现了和近百家酒店的合作。但我觉得，这还仅仅是开始，秋冬已至，如何通过百家酒店的良好渠道实现销售目标，还需要我们思考下一步如何继续创新。
在加盟冲击力公司操作快速消费品代理半年后，2006年末，我们有幸成为圣当年酒的广告总代理和销售总代理。从冲击力公司的资源来讲，无论广告总代还是销售总代，哪项也没任何优势。圣当年酒厂先期是在北京寻找酒水专业策划公司，在北京谈了十几家，有提出做直销的、有提出当保健品卖的、有提出一年投2000万元广告狂炒的、有提出请张国立代言的……酒厂最后选中了冲击力公司。我们公司对此提出了二条建议：1.产品定位于功能性白酒，正常走白酒销售渠道；2.第一年主打一个区域（建议北京市场），按可预期销售额的30%投放广告前两点与企业一拍即合。第三点，企业召开了三次董事会，终于艰难通过了。
一、先把夹生饭回锅
圣当年酒前身是“老板酒”，上一个年度在央视、路牌也砸了三四百万元广告，但销售非常不理想。就北京来说，开了60多家酒店，平均每家酒店销售不到1000元。既然这锅饭做夹生了，那我们必须重新回锅。回锅最好的办法就是换品牌，主打另一款注册商标（好在厂家还有两个商标）—圣当年，对于消费者来说，完全以全新的面孔出现，远比一个不死不活的产品重塑形象更好接受。策划、广告代理、产品经销接下来了，如何操作，是我们面对的严肃问题，按传统经销商的路子走，我们死定了。一来是新产品上市，而广告投放额决定了不能像脑白金那样狂轰滥炸；二来我们没有现成渠道，北京C类以上餐饮酒店平均进店费要5000~6000元，开200家餐饮，100多万元的费用肯定把公司压垮。如何解决这些问题，那就是创新！
二、管理创新
世界上最好的管理就是见机行事。看清企业的资源现状、优势和劣势；机，企业的资源与市场的结合点。这两点确定了，下一步就是按企业可为的方案行事，行内部之事，定目标、制度、薪酬、激励、奖罚；行外部之事，把一切市场机会、企业资源用足，用最少的投入通过市场换取最大的收益。如果你按别人用过的模式去操作一个项目或市场，在市场竞争尚未处于白热化的时候，你也许可以分一杯羹；如果市场已经处于白热化的时候，这杯羹你有可能就分不到了，即使分到，你肯定也必须付出比别人更大的代价。但我们常常会发现，有些企业即使在市场竞争白热化的时候，仍然通过创新获得了生存和发展。
1.合作模式创新
接下了圣当年酒的策划后，从冲击力公司的现状来说，继续接产品总经销，无论从人才还是资金上，严格说不具备条件。因此，我把广告总代理作为产品总经销的必备条件，按正常的广告代理费15%，其收益可以弥补产品经销上的亏欠和资金占用。除了资金上由于有了广告费用得到缓解外，还有一个重要的问题就是厂家承诺的广告投放成为必投的费用，避免了一些厂家招商时的广告投放不兑现。虽然广告费交给了我们，也不是完全控制在我们手里，因为我们必须按双方约定的计划投放，并定期向厂家提交投放报告，实际上是双方共同监控广告款的使用。
2.渠道开发上的创新
渠道开发是除了广告之外的最大一项投入，如何有效降低投入而达到效果呢？只有创新渠道开发模式。白酒主渠道实际上有四个，一是酒店，是实际走销量的渠道；二是商超，更多是摆样子的渠道，中低端酒可走一定量；三是专卖店，更适合名酒的渠道；四是烟酒便利店，只少量走中低端酒。对于白酒来说，酒店是必走的渠道，所以，我们优先选择开发酒店。我们开创了北京第一家不花进店费进店的模式—广告置换进店合作。即将我们投放在平面媒体的圣当年产品广告，同时将销售圣当年酒的酒店名称、地址、电话、特色等内容列于同一广告画面中，并在圣当年酒网对这些酒店进行免费推广服务，既方便了消费者选择消费渠道，又提高了合作酒店的知名度，同时也带动了合作酒店的生意，而我们所付出的只是边际成本。
这样，我们先期几乎不花一分进店费便迅速开发了几十家酒店。但是，到了五一之后，白酒完全进入了淡季，平面广告投放暂停了，于是我们采取了第二种与酒店合作的办法。一是进行销售冠军评比，半年后评出的销售冠军可以在圣当年酒投放车身广告的时候占有1/4公交车身广告（价值30万~40万元）；二是给一定费用，但不叫进店费，这个费用只能用于酒店制作菜谱、桌牌、易拉宝之类的酒店用品，而该用品需有一定位置安排圣当年酒广告。这又是一个双赢：酒店可以由我们出一部分钱制作用品，而我们等于用最低的费用在酒店打出了POP广告。
当然，渠道开发上创新会有一些酒店拒绝，他们只认现金。而我们对待这样的酒店就采取了放弃。反正北京上规模酒店三四千家，我只要寻求10%的酒店合作就够了。我的观点是，任何一种商业合作，前提必须是双赢。不管卖不卖酒，先给酒店五千、六千甚至上万元的事，我不干。老板酒上一年度给北京某著名连锁酒店4.5万元进店费，共6家酒店，平均每店达7500元进店费，到头来累计销售不到2000元的产品，这样的例子在北京一些经销商的操作中不胜枚举。
还有些内部管理上的创新，比如结款方式、销售员奖励方式、开瓶费支付方式等，我们都进行了创新。公司上一任销售部经理做过四年酒水，传统模式对他影响非常大，总对我说哪家哪家经销商如何如何做。我告诉他，在这里就按我说的做，我们和别的经销商一样的话，我们就死定了。后来他实在接受不了，我们只好另外从别处挖过来一位销售经理。
由于这些创新的管理和营销，使我们在半年的时间里用最低的成本，成功实现了和近百家酒店的合作。但我觉得，这还仅仅是开始，秋冬已至，如何通过百家酒店的良好渠道实现销售目标，还需要我们思考下一步如何继续创新。