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摘要：项目控制管理是指项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的各阶段工作进行计划、组织、控制和沟通。本文应用现代项目管理的理论及方法，介绍了武汉建筑材料工业设计研究院有限公司在余热发电工程中项目管理的应用实践。
关键词：项目管理、项目组织、计划、控制、沟通
中图分类号： C93 文献标识码： A
1、引言：
项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。工程项目控制管理是一个多目标的复杂系统工程，存在成本、进度、回款、质量、安全和顾客投诉处理与资源管理高难度协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的经济效益和社会效益。因此，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。
武汉建筑材料工业设计研究院有限公司成立于1965年，集建材行业及余热发电工程设计、工程总承包、技术咨询、设备成套和加工制造于一体，拥有技术和设备进出口权，设计、研究、管理手段完善，是建筑材料工业领域内一家实力雄厚、信誉良好的工程技术公司。近年来，随着国家节能减排力度加大，承接的余热发电工程项目不断增多，在金泥集團余热发电项目中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司积极应用现代项目管理的基本理论及方法，并在项目实施过程中不断创新，项目的运作取得了一定的经验。
2、项目管理目标：
管理是企业永恒主题，科学管理是提高企业经济效益，项目成功建设的保证。本项目管理实行项目经理负责制，项目经理部对工程项目进行计划、组织、控制和沟通协调，完成公司下达的各项指标和目标。本项目的工期目标为十个月，要求2011年11月30日余热电站系统通过72小时试运行并验收。技术指标为在满足要求烟风参数的条件下平均发电功率：3990 KW；站用电率：7%。安全目标为人员死亡事故或重伤事故为零，轻伤事故不超过1人次 ，项目现场重大财产安全事故为零，项目现场设备重大质量事故为零。项目成本目标是公司根据本项目概算以及成本风险预测分析后而确定，该目标根据成本的性质分为设计、物资采购、施工等成本以及项目管理成本。项目目标是项目执行过程中的重要准则，项目的一切活动都要围绕这些目标来进行。
为保证项目目标的顺利实现，项目经理部根据公司的管理制度和项目特点情况，制订了一系列的管理制度并编制了大量的管理文件，如项目计划书、项目目标责任书、项目安全责任书、合同风险分析书、设计管理制度，物资采购制度、合同管理制度、质量管理手册、进度计划管理制度、费用控制管理制度、分包管理制度、现场管理制度、资料管理制度、岗位责任制度、业绩考核及奖罚制度等。
3、项目组织管理：
项目组织是项目管理的首要问题，是项目顺利完工的坚实基础，在这个过程中主要由项目管理者协调人力和其他的资源（包括公司资源和外部资源）以执行项目计划。为最大限度地发挥公司各职能部门的人力资源优势，根据公司的项目管理制度，采用矩阵式组织结构进行项目组织的管理。矩阵结构是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种项目组织结构，这种结构既发挥了职能式及项目式组织结构的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷，采用这种组织结构有效地实现项目目标，并能有效利用本公司的资源。
结合金昌项目的特点和公司有关制度，合理设置项目经理部管理组织机构，编制定岗、定责、定员的“三定”方案，在“三定”方案基础上，确定项目经理部的人员结构（项目矩阵组织结构图见图一）。
图一 项目矩阵组织结构图
4、项目计划管理：
计划是项目管理的基本组成部分，是项目进度的控制管理是合同按期履约率的基础保证。做好项目的计划安排，根据计划组织实施、控制项目的进展、协调处理各相关任务是项目能否成功的重要保障。计划是组织、控制与沟通协调的依据。随着计算机信息技术的发展，涌现了许多基于网络技术的项目管理软件，其中Project就是一种具有完善的功能的计划管理软件，本项目采用Project软件进行计划管理。
在项目正式执行前编制了项目一级网络计划，各专业和目标责任人根据项目一级网络计划的要求组织开展工作。在项目一级网络计划的基础上，结合项目实际情况及现场施工环境特点等，对项目一级网络计划进行细化，编制并审批完成了项目质量计划、项目设计计划、项目物资采购计划、项目生产供货计划、项目安装计划及项目调试计划等项目二级网络计划。
5、项目控制管理：
项目控制管理贯穿于项目的始终，高效控制管理是项目目标按期保质保量完成的保证。武汉建筑材料工业设计研究院有限公司对金昌余热发电项目的成本、进度、质量、安全、回款等关键点进行了控制管理。
5.1、成本控制管理
成本控制是控制管理的关键，通过对成本的有效的控制管理，不但可以有效的降低市场变化带来的风险。而且还也是项目顺利实施的保证。所以在项目的执行过程中必须严格进行成本费用的控制才能获得最佳效益的目标，金昌余热发电项目是闭口价合同，由于费用风险全部由总包方承担，费用控制至关重要。在满足合同要求的前提下，项目经理部对设计、采购、施工等各个阶段严格进行了严格的控制，利用了成本计划及绩效的理论对成本进行了分析和动态控制，尽可能的降低项目费用，取得了良好的效果。
金昌余热发电在合同签定正式启动后，项目经理部根据技经报价和报价的成本，结合当时的市场情况，编制项目成本预测表。并根据合同的商务条款要求，编制了合同经济分析，对项目的经济风险进行了评估。通过对成本的预测和风险评估，确定项目的目标成本和目标利润，并对各成本目标进行分解按公司管理制度进行下发。
在项目执行过程中，项目部经理部建立了及时和定期的收集资金实际支出数据的制度，确定收集数据的步骤和报表，根据工作分解结构统计系统建立会计结构表，将支出的每项实际成本分摊到各个工作包，每期对各成本进行风险分析，发现成本差异，并及时采取纠正措施具体如下：
（1）存在成本差异项目，要及时采取纠正措施，并及时反馈采取措施后的效果。并将总体成本进行重新分析确定。为了更好的控制项目成本，项目经理部在项目的几个关键阶段，如初步设计结束阶段，设备开始采购阶段及安装开始阶段组织相关部门对成本进行全面盘点，及时发现问题并采取有效的纠正措施。
（2）通过合理签订项目商务合同以降低项目税费，发展战略合作伙伴直接消化部分设备的直接成本，不但降低了成本，而且也发展了良好的合作伙伴。
5.2、进度控制管理
在项目的整个实施过程中，无论项目环境如何变化，项目计划都是控制项目的依据。而网络计划动态控制是项目能否按预定目标实现的关键，有效项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并采取必要的纠正措施。并更新进度计划，确保项目进度在可控制范围内。项目部计划动态控制的措施主要：
（1）进行严格的进度检查，为了了解项目实际进度情况，项目部进行必要的现场跟踪检查，掌握一手资料，为网络计划的分析提供可靠的数据资料；分析进度偏差将带来的影响并进行过程进度预测，从而提出可行的修改措施；
（2）根据已批准网络计划对工程项目设计进度计划进行组织实施；协调各专业按计划要求进行出图；加强对设计分包单位的管理，要求分包单位及时汇报设计进度，对于反映的需互提的资料必须及时解决，必须定期检查设计分包进度是否满足要求，督促分包单位按时完成设计任务。
（3）按网络计划的要求对工程项目各级进度计划中的采购进度计划应及时地组织实施。合理地组织设备监造、催交及运输工作。在项目的施工、调试阶段，组织设备厂家及时到现场技术服务。同时要求主要设备厂家定期汇报设备制造的进展情况；关键技术引进、零部件、主要材料等严重影响设备制造进度的情况进行书面报告；并组织设备监造人员要对设备厂家报告的真实性应予以验证。例如锅炉一般采购周期都是5～6个月，锅炉采购合同签订后立即支付预付款，并安排监造人员驻厂，监督落实合同执行情况和设备质量，保证了合同生效3个月后开始供货，5个月供货完成，整体供货进度提前了一个多月时间。
（4）项目部督促施工和调试分包单位投入足够的机械设备和合格的施工调试人员，并要求按要求报周工作计划、人员、机械设备资源情况、周例会落实讨论完成情况及存在的问题。由于本项目工期紧张，项目部在安装锅炉时候采用地面组对，白天吊装就位，晚上进行调整焊接，并且实行质量区域负责制，不但保证了安装质量，而且锅炉安装周期提前了大约20天。
5.3、质量安全管理
本项目自开工以来，项目经理部严格遵守公司的工程安全管理制度，坚决贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，按照项目安全生产、环境和职业健康进行目标分解并定期组织检查考核。执行过程中紧紧围绕“安全责任、重在落实”的主题要求，贯彻落实环境、职业健康和安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目特点及施工全过程的情况，制定本项目工程各项安全生产管理措施，并监督实施；组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。支持指导安全管理人员的工作，按建设部的规定配备专职安全人员，所配备的安全人员须持证上岗。
具体安全工作及措施如下：
(1)对施工单位进行了安全技术交底，并开展培训教育；
(2)每周召开安全会议，组织相关安全专职人员对现场进行安全大检查，对存在安全隐患的工作坚决要求停工整改；
(3)策划和识别，使危险源、环境因素得以有效控制，具体由安全工程师牵头，项目经理参加，对施工现场的危险源如仓库、临时用电、汽车运输、钢管脚手架、扣件、施工机械、气割电焊高处作业等危及安全的要害部位进行识别评价和登记，制定出相应的控制措施，配备必要的设施、设备和人员；
(4)对于现场查出的各类隐患，安全经理全部以文字形式按照“定人、定时间、定措施”的原则限令整改日期整改，履行签字手续,隐患整改验收合格后，由整改方以文字书面形式反馈安全经理，以便查验。对于隐患不按时整改和督促检查不力的，项目经理部将视情况予以处罚。
(5)施工現场按规范要求配备了安全标志牌
5.4、回款控制管理
项目的执行运作过程中，现金流是非常重要的，是项目正常生产经营的基础。回款的及时性对项目的正常运作有很大影响。项目部在回款工作上就实际完成的工程量和建设单位进行融洽沟通协调，在建设单位的大力支持下，确保了项目回款的高效性及及时性，项目部每月编制资金计划表，对收支情况进行进行统计、汇总和分析，实行项目专款专用，保证了项目的各项预期目标。
6、项目沟通管理：
及时、有效的信息沟通，不但可以真实的反映项目的实际进展情况，暴露项目中存在的问题，而且还可以提高工作效率。项目部沟通过程中的采用方式如下：
(1)按公司管理制度要求编制项目月报和项目周报，将项目实际进展情况、存在问题及合理化建议进行反馈；
(2)对重大的项目问题进行项目专题报告；
(3)定期召开项目协调会议，协调理顺各方关系，推进项目按计划进行；
(4)定期对项目进行各子项工程检查通报，按期汇总监造报告、传真、电话等。
7、结束语
金昌余热发电项目历时八个月时间完成了建筑、安装及单体调试工作，同时实现了整体安装工程锅炉水压一次成功，机组整套启动并网发电一次成功。在金昌余热发电项目工程中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司以“分层领导，矩阵管理，目标考核，绩效管理”为原则，以先进科学的项目管理理论为指导，实现了“控制造价，节约工期，优质高效”的整体工程建设目标。在水泥生产线烟气参数满足标定要求下，各项考核指标均满足要求，金昌余热发电项目投运后，可减少外购电量2,874×104kWh度,每年可节约标煤9.32万吨,可减少约2.22万吨的CO2排放，具有良好的经济效益、社会效益和环境效益。
参考文献：
[1]工程项目管理使用手册 中国化学工程集团公司 化学工业出版社 1999年
[2]成功的项目管理张金成等译 机械工业出版社 1999
[3]计划编制与进度控制方法论 包晓春、廖培林著
[4]项目管理手册 袁义才 陈军著 中信出版社 2001
[5]建设工程项目管理 丁士昭 中国建筑工业出版社 2010
关键词：项目管理、项目组织、计划、控制、沟通
中图分类号： C93 文献标识码： A
1、引言：
项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。工程项目控制管理是一个多目标的复杂系统工程，存在成本、进度、回款、质量、安全和顾客投诉处理与资源管理高难度协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的经济效益和社会效益。因此，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。
武汉建筑材料工业设计研究院有限公司成立于1965年，集建材行业及余热发电工程设计、工程总承包、技术咨询、设备成套和加工制造于一体，拥有技术和设备进出口权，设计、研究、管理手段完善，是建筑材料工业领域内一家实力雄厚、信誉良好的工程技术公司。近年来，随着国家节能减排力度加大，承接的余热发电工程项目不断增多，在金泥集團余热发电项目中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司积极应用现代项目管理的基本理论及方法，并在项目实施过程中不断创新，项目的运作取得了一定的经验。
2、项目管理目标：
管理是企业永恒主题，科学管理是提高企业经济效益，项目成功建设的保证。本项目管理实行项目经理负责制，项目经理部对工程项目进行计划、组织、控制和沟通协调，完成公司下达的各项指标和目标。本项目的工期目标为十个月，要求2011年11月30日余热电站系统通过72小时试运行并验收。技术指标为在满足要求烟风参数的条件下平均发电功率：3990 KW；站用电率：7%。安全目标为人员死亡事故或重伤事故为零，轻伤事故不超过1人次 ，项目现场重大财产安全事故为零，项目现场设备重大质量事故为零。项目成本目标是公司根据本项目概算以及成本风险预测分析后而确定，该目标根据成本的性质分为设计、物资采购、施工等成本以及项目管理成本。项目目标是项目执行过程中的重要准则，项目的一切活动都要围绕这些目标来进行。
为保证项目目标的顺利实现，项目经理部根据公司的管理制度和项目特点情况，制订了一系列的管理制度并编制了大量的管理文件，如项目计划书、项目目标责任书、项目安全责任书、合同风险分析书、设计管理制度，物资采购制度、合同管理制度、质量管理手册、进度计划管理制度、费用控制管理制度、分包管理制度、现场管理制度、资料管理制度、岗位责任制度、业绩考核及奖罚制度等。
3、项目组织管理：
项目组织是项目管理的首要问题，是项目顺利完工的坚实基础，在这个过程中主要由项目管理者协调人力和其他的资源（包括公司资源和外部资源）以执行项目计划。为最大限度地发挥公司各职能部门的人力资源优势，根据公司的项目管理制度，采用矩阵式组织结构进行项目组织的管理。矩阵结构是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种项目组织结构，这种结构既发挥了职能式及项目式组织结构的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷，采用这种组织结构有效地实现项目目标，并能有效利用本公司的资源。
结合金昌项目的特点和公司有关制度，合理设置项目经理部管理组织机构，编制定岗、定责、定员的“三定”方案，在“三定”方案基础上，确定项目经理部的人员结构（项目矩阵组织结构图见图一）。
图一 项目矩阵组织结构图
4、项目计划管理：
计划是项目管理的基本组成部分，是项目进度的控制管理是合同按期履约率的基础保证。做好项目的计划安排，根据计划组织实施、控制项目的进展、协调处理各相关任务是项目能否成功的重要保障。计划是组织、控制与沟通协调的依据。随着计算机信息技术的发展，涌现了许多基于网络技术的项目管理软件，其中Project就是一种具有完善的功能的计划管理软件，本项目采用Project软件进行计划管理。
在项目正式执行前编制了项目一级网络计划，各专业和目标责任人根据项目一级网络计划的要求组织开展工作。在项目一级网络计划的基础上，结合项目实际情况及现场施工环境特点等，对项目一级网络计划进行细化，编制并审批完成了项目质量计划、项目设计计划、项目物资采购计划、项目生产供货计划、项目安装计划及项目调试计划等项目二级网络计划。
5、项目控制管理：
项目控制管理贯穿于项目的始终，高效控制管理是项目目标按期保质保量完成的保证。武汉建筑材料工业设计研究院有限公司对金昌余热发电项目的成本、进度、质量、安全、回款等关键点进行了控制管理。
5.1、成本控制管理
成本控制是控制管理的关键，通过对成本的有效的控制管理，不但可以有效的降低市场变化带来的风险。而且还也是项目顺利实施的保证。所以在项目的执行过程中必须严格进行成本费用的控制才能获得最佳效益的目标，金昌余热发电项目是闭口价合同，由于费用风险全部由总包方承担，费用控制至关重要。在满足合同要求的前提下，项目经理部对设计、采购、施工等各个阶段严格进行了严格的控制，利用了成本计划及绩效的理论对成本进行了分析和动态控制，尽可能的降低项目费用，取得了良好的效果。
金昌余热发电在合同签定正式启动后，项目经理部根据技经报价和报价的成本，结合当时的市场情况，编制项目成本预测表。并根据合同的商务条款要求，编制了合同经济分析，对项目的经济风险进行了评估。通过对成本的预测和风险评估，确定项目的目标成本和目标利润，并对各成本目标进行分解按公司管理制度进行下发。
在项目执行过程中，项目部经理部建立了及时和定期的收集资金实际支出数据的制度，确定收集数据的步骤和报表，根据工作分解结构统计系统建立会计结构表，将支出的每项实际成本分摊到各个工作包，每期对各成本进行风险分析，发现成本差异，并及时采取纠正措施具体如下：
（1）存在成本差异项目，要及时采取纠正措施，并及时反馈采取措施后的效果。并将总体成本进行重新分析确定。为了更好的控制项目成本，项目经理部在项目的几个关键阶段，如初步设计结束阶段，设备开始采购阶段及安装开始阶段组织相关部门对成本进行全面盘点，及时发现问题并采取有效的纠正措施。
（2）通过合理签订项目商务合同以降低项目税费，发展战略合作伙伴直接消化部分设备的直接成本，不但降低了成本，而且也发展了良好的合作伙伴。
5.2、进度控制管理
在项目的整个实施过程中，无论项目环境如何变化，项目计划都是控制项目的依据。而网络计划动态控制是项目能否按预定目标实现的关键，有效项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并采取必要的纠正措施。并更新进度计划，确保项目进度在可控制范围内。项目部计划动态控制的措施主要：
（1）进行严格的进度检查，为了了解项目实际进度情况，项目部进行必要的现场跟踪检查，掌握一手资料，为网络计划的分析提供可靠的数据资料；分析进度偏差将带来的影响并进行过程进度预测，从而提出可行的修改措施；
（2）根据已批准网络计划对工程项目设计进度计划进行组织实施；协调各专业按计划要求进行出图；加强对设计分包单位的管理，要求分包单位及时汇报设计进度，对于反映的需互提的资料必须及时解决，必须定期检查设计分包进度是否满足要求，督促分包单位按时完成设计任务。
（3）按网络计划的要求对工程项目各级进度计划中的采购进度计划应及时地组织实施。合理地组织设备监造、催交及运输工作。在项目的施工、调试阶段，组织设备厂家及时到现场技术服务。同时要求主要设备厂家定期汇报设备制造的进展情况；关键技术引进、零部件、主要材料等严重影响设备制造进度的情况进行书面报告；并组织设备监造人员要对设备厂家报告的真实性应予以验证。例如锅炉一般采购周期都是5～6个月，锅炉采购合同签订后立即支付预付款，并安排监造人员驻厂，监督落实合同执行情况和设备质量，保证了合同生效3个月后开始供货，5个月供货完成，整体供货进度提前了一个多月时间。
（4）项目部督促施工和调试分包单位投入足够的机械设备和合格的施工调试人员，并要求按要求报周工作计划、人员、机械设备资源情况、周例会落实讨论完成情况及存在的问题。由于本项目工期紧张，项目部在安装锅炉时候采用地面组对，白天吊装就位，晚上进行调整焊接，并且实行质量区域负责制，不但保证了安装质量，而且锅炉安装周期提前了大约20天。
5.3、质量安全管理
本项目自开工以来，项目经理部严格遵守公司的工程安全管理制度，坚决贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，按照项目安全生产、环境和职业健康进行目标分解并定期组织检查考核。执行过程中紧紧围绕“安全责任、重在落实”的主题要求，贯彻落实环境、职业健康和安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目特点及施工全过程的情况，制定本项目工程各项安全生产管理措施，并监督实施；组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。支持指导安全管理人员的工作，按建设部的规定配备专职安全人员，所配备的安全人员须持证上岗。
具体安全工作及措施如下：
(1)对施工单位进行了安全技术交底，并开展培训教育；
(2)每周召开安全会议，组织相关安全专职人员对现场进行安全大检查，对存在安全隐患的工作坚决要求停工整改；
(3)策划和识别，使危险源、环境因素得以有效控制，具体由安全工程师牵头，项目经理参加，对施工现场的危险源如仓库、临时用电、汽车运输、钢管脚手架、扣件、施工机械、气割电焊高处作业等危及安全的要害部位进行识别评价和登记，制定出相应的控制措施，配备必要的设施、设备和人员；
(4)对于现场查出的各类隐患，安全经理全部以文字形式按照“定人、定时间、定措施”的原则限令整改日期整改，履行签字手续,隐患整改验收合格后，由整改方以文字书面形式反馈安全经理，以便查验。对于隐患不按时整改和督促检查不力的，项目经理部将视情况予以处罚。
(5)施工現场按规范要求配备了安全标志牌
5.4、回款控制管理
项目的执行运作过程中，现金流是非常重要的，是项目正常生产经营的基础。回款的及时性对项目的正常运作有很大影响。项目部在回款工作上就实际完成的工程量和建设单位进行融洽沟通协调，在建设单位的大力支持下，确保了项目回款的高效性及及时性，项目部每月编制资金计划表，对收支情况进行进行统计、汇总和分析，实行项目专款专用，保证了项目的各项预期目标。
6、项目沟通管理：
及时、有效的信息沟通，不但可以真实的反映项目的实际进展情况，暴露项目中存在的问题，而且还可以提高工作效率。项目部沟通过程中的采用方式如下：
(1)按公司管理制度要求编制项目月报和项目周报，将项目实际进展情况、存在问题及合理化建议进行反馈；
(2)对重大的项目问题进行项目专题报告；
(3)定期召开项目协调会议，协调理顺各方关系，推进项目按计划进行；
(4)定期对项目进行各子项工程检查通报，按期汇总监造报告、传真、电话等。
7、结束语
金昌余热发电项目历时八个月时间完成了建筑、安装及单体调试工作，同时实现了整体安装工程锅炉水压一次成功，机组整套启动并网发电一次成功。在金昌余热发电项目工程中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司以“分层领导，矩阵管理，目标考核，绩效管理”为原则，以先进科学的项目管理理论为指导，实现了“控制造价，节约工期，优质高效”的整体工程建设目标。在水泥生产线烟气参数满足标定要求下，各项考核指标均满足要求，金昌余热发电项目投运后，可减少外购电量2,874×104kWh度,每年可节约标煤9.32万吨,可减少约2.22万吨的CO2排放，具有良好的经济效益、社会效益和环境效益。
参考文献：
[1]工程项目管理使用手册 中国化学工程集团公司 化学工业出版社 1999年
[2]成功的项目管理张金成等译 机械工业出版社 1999
[3]计划编制与进度控制方法论 包晓春、廖培林著
[4]项目管理手册 袁义才 陈军著 中信出版社 2001
[5]建设工程项目管理 丁士昭 中国建筑工业出版社 2010