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摘要：随着市场改革的不断深入和企业自身的发展需要，企业出现并购、重组、多元化等一系列的变革，企业在激烈的竞争中立于不败之地，青山常在，健康持续发展的动力及灵魂就是企业文化，企业文化建设越来越多的受到企业的重视，管理者们意识到企业文化建设对企业的生存，发展，壮大及在市场中确立竞争优势都产生了重要的作用。在Denison的OCQ模型基础上，以H公司为研究对象，对其企业文化进行诊断和分析，最后给出了建议。
关键词：企业文化；OCQ模型；诊断
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26010002
1Denison的OCQ量表
目前学术界组织文化量表多种多样：如霍夫斯塔德（1990）的MMOC量表，其采取定性与定量相结合的方法，指出企业文化是实践和价值观两个不同的层面构成；Quinn和Cameron（1998）在CVF框架的基础上构建了企业文化价值模型（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）；郑伯壎（1990）认为企业文化不仅是一种内化的规范信念，而且可以指导组织成员的行为。在此基础上构建了VOCS（Values In Organizational Culture Scale）量表，等。
本文将采用（2000）的组织文化模型及其OCQ量表，OCQ量表是企业文化问卷调查和测量研究最常用的工具，该模型是衡量企业文化最实用、最有效的模型之一。Denison通过对多家企业在扎根理论的基础上进行定性研究，最终总结归纳出企业文化特质（trait）：适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、参与性（involvement）与组织文化的关系，从而构建了一个能够描述有效组织的文化特质理论模型（Theoretical Model of CultureTraits，简称TMCT），如图1所示。其中每种文化特质对应着三个子维度如表1所示。
图1Dension企业文化组织模型
资料来源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.表1文化特质类型和各维度的具体内容
文化特质类型维度内容参与性（involvement）： 涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。反映了企业对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权员工是否真正活动授权并承担责任、工作积极和主人翁精神。团队导向是否重视合作，团队精神，团队力量。能力开发是否激励、培训员工来满足企业发展。—致性（consistency）：用以衡量企业是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心
价值观是否认同和拥护共同的价值观。配合是否具备能力让大家达成高度一致。协调与
整合各职能部门和业务单位是否能够密切合作。适应性（adaptability）：主要是指企业对外部环境（包括行业环境、竞争对手、客户等）中的各种信号迅速做出反应的能力。创造
变革企业是否及时实施变革及惧怕承担风险客户
导向企业是否凡事都从客户出发。组织
学习企业能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机。使命（mission）：用于判断企业是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。愿景愿景是否得到全体员工的理解和认同。战略
方向是否明确企业战略方向并且为之付出自己的努力。目标企业是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标。资料来源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.
由表1可以看出Denison的OCQ量表所包含的子維度较多，在反映企业文化内容上表现得更为全面与精确。这是本文选择Denison的OCQ量表的一个主要原因。
2公司背景
H公司创立于2002年，是H集团设在其临近城市的一家控股的子公司，是H集团在华南地区分布7个区域平台之一，主要从事IT服务和代工电子产品的生产，销售，及设计等。在2008年—2012年期间，H公司实现了多项技术突破，也聚集了不少优秀人才，在7个子公司中综合排名第二位，在当地也有一定的影响力。然而近来，H公司发展迅猛的趋势不复存在，为此H公司领导团队开始重视企业文化培育和建设，不断引进、整合、学习发达国家优秀的企业文化，并根据自身实际情况进行有针对性的企业文化建设。
3H公司企业文化诊断实证分析
3.1样本的选取及描述性统计
本文研究的样本选取了H工资各个部门中高低层管理者和一般普通员工，尽可能做到最广，最全，最深的调研。此次调研共发放问卷250份，回收239份，其中有效问卷225份，有效率达到90%。人口描述性统计如表2所示。
表2人口描述性统计
人口特征人数比列性别男14664.89%女7935.11%年龄20-29岁8939.56%30-29岁11350.22%40岁以上2310.22%职位高层管理者94.00%中层管理者156.67%基层管理者4319.11%普通员工15870.22%学历硕士及以上4921.78%本科13861.33%大专3816.89%3.2数据分析
正式问卷采用Likert5点计分法来测量（1表示非常不同意，2表示不同意，3表示一般，4表示同意，5表示非常同意），对标准化调查问卷的统计结果进行数据统计，根据文化诊断模型12个维度进行问题统计分类加权平均，并进行百分制换算，最终形成H公司企业文化评估得分如表3所示。 表3公司企业文化测量在各个维度的得分
文化特质各维度调查得分百分制得分特质得分参与性授权2.834853.3团队导向3.4958能力开发3.2454一致性核心价值观3.345654配合3.2354协调与整合2.9852使命愿景3.345554.6战略方向3.2554目标3.2954.8适应性组织学习3.345658.9客户导向3.8363.6创造变革3.4457.4权重代表了各维度的关系，其大小表示各维度的分量。目前确定权重的方法众多，学术界采用比较多的如主因素分析法，专家打分法，赋值法，商榷法，层次分析法等。确定权重的方法应该根据实际情况而定，本文选择的是层次分析法和专家打分法。本文在发放正式问卷前先对企业文化相关的专家和学者，以及有资深管理经验的管理者进行访谈和总结，确定各维度之间的关系，然后通过问卷收集数据，利用层次分析法进而确定维度的权重大小。
从表3可以看出个文化特质得得分明细，得分最高的为适应性58.9，其各维度的得分都明显较高，其次为使命54.6，再次为一致性54，最低的为参与性53.3。
在12個维度中得分最低的授权2.83，得分最高的为客户导向3.83。
4结论与建议
根据问卷统计得分，最终得到各维度的得分和四种类型的文化特质的得分，进而可对H公司企业文化行初步的诊断，并提出有针对性的优化对策。
从表3可以看出，文化特质得分高的主要是企业文化中适应性、使命的特征，得分低的部分主要是参与性和一致性两个特质，可知H公司企业文化反映出企业有注重“关注外部”倾向的特征。这说明H公司企业文化建设有一定的效果或积累了一些经验，但是在企业文化的全面社中相对缺少内部关注，从表2亦可以看出参与性和一致性得分相对较低，即说明这一点。在适应性的文化特质中客户导向得分最高，说明H公司有较强的服务意识，以客户为中心，重视客户体验感受；在使命的文化特质中战略方向得分较低，说明H公司在公司战略制定上或宣贯上存在一定的歧义或者不够明确，或战略方向与公司实际情况不符。在一致性的文化特质中协调与配合得分最低，说明H公司内部缺少团队合作精神，凝聚力和人文关怀。在参与性的文化特质当中得分最低的是授权，可见H公司在权利不够分散，集中在少数几个人手中，对于一些中低层管理而言其个人决定权受到限制，妨碍了个人发展和公司发展，在授权上的层层请示不仅效率低，而且管理者和员工易产生负面情绪。
从整体上来看H公司在企业文化各维度得分除了授权和协与调整合两个维度上得分低于3外，其余10各维度得分均高于3，这也说H公司企业文化建设已见成效，企业文化形成了一个良好的发展趋势。针对我们对H公司目前企业文化研究得出的结论，给出以下几点建议：（1）重视企业在发展中人才的引进和人力资源管理，培训和评优是人才积累的一种途径，更应该注重公司内部团队合作拼搏精神的培养。（2）在权利的分配上可以尝试除“中心化”，把权利放下去，这样既可以促进管理们的积极性，还可以增强其责任感。（3）公司战略的制定直接影响公司发展方向，公司战略一旦制定就应该毫无偏移向前行，公司战略方向必须清晰明确。（4）继续加强H公司“客户导向”理念的灌输与传播。（5）强化员工人生规划与企业目标的融合，处理好国际化进程中跨文化冲击的问题。
参考文献
[1]（美）约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]曾昊，马力，王南.企业文化测量研究评述[J].中国地质大学学报（社会科学版），2005，（4）.
[3]宋剑伟，胡晓珍.企业文化研究综述[J].商业文化，2011，（9）.
关键词：企业文化；OCQ模型；诊断
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26010002
1Denison的OCQ量表
目前学术界组织文化量表多种多样：如霍夫斯塔德（1990）的MMOC量表，其采取定性与定量相结合的方法，指出企业文化是实践和价值观两个不同的层面构成；Quinn和Cameron（1998）在CVF框架的基础上构建了企业文化价值模型（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）；郑伯壎（1990）认为企业文化不仅是一种内化的规范信念，而且可以指导组织成员的行为。在此基础上构建了VOCS（Values In Organizational Culture Scale）量表，等。
本文将采用（2000）的组织文化模型及其OCQ量表，OCQ量表是企业文化问卷调查和测量研究最常用的工具，该模型是衡量企业文化最实用、最有效的模型之一。Denison通过对多家企业在扎根理论的基础上进行定性研究，最终总结归纳出企业文化特质（trait）：适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、参与性（involvement）与组织文化的关系，从而构建了一个能够描述有效组织的文化特质理论模型（Theoretical Model of CultureTraits，简称TMCT），如图1所示。其中每种文化特质对应着三个子维度如表1所示。
图1Dension企业文化组织模型
资料来源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.表1文化特质类型和各维度的具体内容
文化特质类型维度内容参与性（involvement）： 涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。反映了企业对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。授权员工是否真正活动授权并承担责任、工作积极和主人翁精神。团队导向是否重视合作，团队精神，团队力量。能力开发是否激励、培训员工来满足企业发展。—致性（consistency）：用以衡量企业是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心
价值观是否认同和拥护共同的价值观。配合是否具备能力让大家达成高度一致。协调与
整合各职能部门和业务单位是否能够密切合作。适应性（adaptability）：主要是指企业对外部环境（包括行业环境、竞争对手、客户等）中的各种信号迅速做出反应的能力。创造
变革企业是否及时实施变革及惧怕承担风险客户
导向企业是否凡事都从客户出发。组织
学习企业能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机。使命（mission）：用于判断企业是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。愿景愿景是否得到全体员工的理解和认同。战略
方向是否明确企业战略方向并且为之付出自己的努力。目标企业是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标。资料来源：Cho，H.J.，2000.The Validity and Reliability of Organizational Culture Questionnaire.
由表1可以看出Denison的OCQ量表所包含的子維度较多，在反映企业文化内容上表现得更为全面与精确。这是本文选择Denison的OCQ量表的一个主要原因。
2公司背景
H公司创立于2002年，是H集团设在其临近城市的一家控股的子公司，是H集团在华南地区分布7个区域平台之一，主要从事IT服务和代工电子产品的生产，销售，及设计等。在2008年—2012年期间，H公司实现了多项技术突破，也聚集了不少优秀人才，在7个子公司中综合排名第二位，在当地也有一定的影响力。然而近来，H公司发展迅猛的趋势不复存在，为此H公司领导团队开始重视企业文化培育和建设，不断引进、整合、学习发达国家优秀的企业文化，并根据自身实际情况进行有针对性的企业文化建设。
3H公司企业文化诊断实证分析
3.1样本的选取及描述性统计
本文研究的样本选取了H工资各个部门中高低层管理者和一般普通员工，尽可能做到最广，最全，最深的调研。此次调研共发放问卷250份，回收239份，其中有效问卷225份，有效率达到90%。人口描述性统计如表2所示。
表2人口描述性统计
人口特征人数比列性别男14664.89%女7935.11%年龄20-29岁8939.56%30-29岁11350.22%40岁以上2310.22%职位高层管理者94.00%中层管理者156.67%基层管理者4319.11%普通员工15870.22%学历硕士及以上4921.78%本科13861.33%大专3816.89%3.2数据分析
正式问卷采用Likert5点计分法来测量（1表示非常不同意，2表示不同意，3表示一般，4表示同意，5表示非常同意），对标准化调查问卷的统计结果进行数据统计，根据文化诊断模型12个维度进行问题统计分类加权平均，并进行百分制换算，最终形成H公司企业文化评估得分如表3所示。 表3公司企业文化测量在各个维度的得分
文化特质各维度调查得分百分制得分特质得分参与性授权2.834853.3团队导向3.4958能力开发3.2454一致性核心价值观3.345654配合3.2354协调与整合2.9852使命愿景3.345554.6战略方向3.2554目标3.2954.8适应性组织学习3.345658.9客户导向3.8363.6创造变革3.4457.4权重代表了各维度的关系，其大小表示各维度的分量。目前确定权重的方法众多，学术界采用比较多的如主因素分析法，专家打分法，赋值法，商榷法，层次分析法等。确定权重的方法应该根据实际情况而定，本文选择的是层次分析法和专家打分法。本文在发放正式问卷前先对企业文化相关的专家和学者，以及有资深管理经验的管理者进行访谈和总结，确定各维度之间的关系，然后通过问卷收集数据，利用层次分析法进而确定维度的权重大小。
从表3可以看出个文化特质得得分明细，得分最高的为适应性58.9，其各维度的得分都明显较高，其次为使命54.6，再次为一致性54，最低的为参与性53.3。
在12個维度中得分最低的授权2.83，得分最高的为客户导向3.83。
4结论与建议
根据问卷统计得分，最终得到各维度的得分和四种类型的文化特质的得分，进而可对H公司企业文化行初步的诊断，并提出有针对性的优化对策。
从表3可以看出，文化特质得分高的主要是企业文化中适应性、使命的特征，得分低的部分主要是参与性和一致性两个特质，可知H公司企业文化反映出企业有注重“关注外部”倾向的特征。这说明H公司企业文化建设有一定的效果或积累了一些经验，但是在企业文化的全面社中相对缺少内部关注，从表2亦可以看出参与性和一致性得分相对较低，即说明这一点。在适应性的文化特质中客户导向得分最高，说明H公司有较强的服务意识，以客户为中心，重视客户体验感受；在使命的文化特质中战略方向得分较低，说明H公司在公司战略制定上或宣贯上存在一定的歧义或者不够明确，或战略方向与公司实际情况不符。在一致性的文化特质中协调与配合得分最低，说明H公司内部缺少团队合作精神，凝聚力和人文关怀。在参与性的文化特质当中得分最低的是授权，可见H公司在权利不够分散，集中在少数几个人手中，对于一些中低层管理而言其个人决定权受到限制，妨碍了个人发展和公司发展，在授权上的层层请示不仅效率低，而且管理者和员工易产生负面情绪。
从整体上来看H公司在企业文化各维度得分除了授权和协与调整合两个维度上得分低于3外，其余10各维度得分均高于3，这也说H公司企业文化建设已见成效，企业文化形成了一个良好的发展趋势。针对我们对H公司目前企业文化研究得出的结论，给出以下几点建议：（1）重视企业在发展中人才的引进和人力资源管理，培训和评优是人才积累的一种途径，更应该注重公司内部团队合作拼搏精神的培养。（2）在权利的分配上可以尝试除“中心化”，把权利放下去，这样既可以促进管理们的积极性，还可以增强其责任感。（3）公司战略的制定直接影响公司发展方向，公司战略一旦制定就应该毫无偏移向前行，公司战略方向必须清晰明确。（4）继续加强H公司“客户导向”理念的灌输与传播。（5）强化员工人生规划与企业目标的融合，处理好国际化进程中跨文化冲击的问题。
参考文献
[1]（美）约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]曾昊，马力，王南.企业文化测量研究评述[J].中国地质大学学报（社会科学版），2005，（4）.
[3]宋剑伟，胡晓珍.企业文化研究综述[J].商业文化，2011，（9）.