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米塔尔收购东方钢铁，让中国钢铁产业倒吸一口冷气。同样的情绪也发生在米塔尔的同乡塔塔身上。
最近，印度塔塔集团旗下的塔塔汽车公司在南京投资1100万美元成立的塔塔汽车零部件系统有限公司悄然开张，却引发了中国财经传媒的连锁反应，惊呼“狼来了”。此时，业界的恐惧情绪达到顶峰：联想到今年2月塔塔集团推出的世界最便宜的小汽车Nano，回顾2004年塔塔集团第四代掌门人拉坦·塔塔首次访华时就表示过的对中国市场长期看好的雄心壮志和同期达成的与华晨汽车的合作，明眼人都能看见，拉坦·塔塔将印度汽车引进中国之心不死。
如今，中国业界已经达成共识：无论是定位、品牌还是发展路线，塔塔与中国自主品牌车企有太多相似之处，因此，塔塔毫无疑问地成为中国汽车企业全球竞争中的最大敌人。Nano只卖1.85万元，比奇瑞QQ便宜多了，而且Nano光彩闪烁地携带着印度人自主品牌创新的烙印，因此多少外资汽车企业来中国都不用害怕，独塔塔例外。
含着金汤匙出生
如果说中国企业害怕塔塔，那么中国的企业家们则应该害怕拉坦·塔塔，原因很简单，这个人作为企业家基本上没有缺点，除了是一个工作狂之外。
拉坦·塔塔出身印度第一商业家族塔塔。Tata家族是印度最古老也最富有的家族之一，商业足迹始于19世纪中叶，距今已有近200年历史。如今，塔塔集团已经成为一个横跨信息和通讯、工程、材料、服务、能源、消费类产品与化工等七大产业，拥有96家公司的商业帝国，几乎触及了印度所有的商业领域。它拥有世界上最大的茶叶公司，亚洲最大的软件解决方案及IT咨询服务公司和印度最大的钢铁公司。
拉坦·塔塔生于1936年，其父奈瓦尔(Naval Tata)是Tata家族创始人贾姆塞特吉次子兰塔的养子。1963年拉坦从美国康奈尔大学毕业后，进入哈佛大学读MBA。在其祖父的劝说下，他放弃了IBM的工作和做一个建筑设计师的梦想，回国加入家族企业塔塔钢铁，从蓝领工人做起，一步步走上前台，最终击败几个强力候选人，成为塔塔集团的掌舵者。
作为一个含着金汤匙出生的家族后代，拉坦却在20年的奋斗和磨砺中成长为一个具备领袖素质的杰出企业家，远非普通家族接班人和草莽企业家所比。
大舍才能大得
铁腕和果断的气质在这个看似文质彬彬的人身上十分明显。1989年，还是塔塔工业公司主席的拉坦遭遇恶性工潮，他拒绝与敲诈者妥协，通过优厚的条件和警察、监狱分化、瓦解了工潮，还赢得了媒体同情。1991年拉坦上任之初，他发现塔塔集团的300多家企业全都掌握在一批70岁以上、最高龄者达90岁的领导者手中，位高权重的元老们思维僵化，拒不执行集团主席的指令。而且，这些公司成为集团内部的独立王国，塔塔集团的控股公司在这些企业中只握有微不足道的股权。尽管这些元老客观上是曾经捧他上位的“功臣”， 拉坦还是撕开自己“稳重”的保护角色展开了大胆行动。一个月之内，拉坦通过集团控股公司“塔塔之子”买下了所有主要企业的控股权，并规定了企业领导人的退休年龄不得超过65岁。“削藩”撤换了塔塔控股的大部分企业领导人，提拔了一大批年轻有为的精英，一扫塔塔集团往日的暮气，为塔塔走向现代企业奠定了思想和人力基础。
拉坦也不欠缺对集团管理和战略的把握。上任之后，他的第一件事就是产业重组，放弃过时的夕阳产业，把塔塔带入现代化和高科技的新时代。十年之内，他对家族所有产业进行了彻底重组，将300多家企业合并为90多家，在白色家电、化妆品、药品、水泥、油漆、快递等11个产业收缩阵线，然后大胆进入15个新产业，将集团资源集中于汽车、钢铁、消费品、信息服务等七大产业，重点扶持Tata钢铁、Tata汽车、Tata咨询服务等旗舰公司。可以说，拉坦对塔塔最大的贡献就是将高科技产业带进了塔塔。现在，高科技产业为塔塔集团贡献了85％的营收和90％的利润。
64岁全球并购
国际化是他掌控下的塔塔的另一个标志。在确定产业发展重点之后，拉坦开始在全球舞台上整合资源。自2000年以来，塔塔在全球进行了超乎想象力的并购交易，在茶叶、钢铁、汽车、保险、IT、咨询等产业掀起并购狂潮。他创造了一个奇迹：这些年塔塔所有的并购没有一起失败案例。
在全球的扩张让塔塔迅速成为商业界新秀，2007年塔塔以120亿美元成功并购欧洲第二大钢铁集团Corus，成为全球第五大钢铁集团，更是吸引了各界对塔塔和印度企业新势力的关注。拉坦在塔塔走向国际舞台的同时，从印度最受人尊敬的家族企业领袖转变成为具有世界声誉和贡献的新兴企业领袖。而为此声誉佐证的则是他的光辉业绩：1991年他主政时，塔塔营收收入只有50亿美元；而如今的塔塔，2007年营收已经超过500亿美元。尽管有人质疑这种超越式增长是否是世界经济长波的影响，声称全球化进程会使塔塔这样的家族企业走向灭亡，但如今并购的成功和集团的增长态势让这些争议消弭无形。
如果仅仅是业绩和战略，拉坦还不足以使中国企业家望而生畏，毕竟我们的张瑞敏也曾经得到过哈佛大学的承认。更加咄咄逼人的是拉坦的生活哲学和工作态度。他说：“我是一个倔强的人，我喜欢接受挑战。”不工作就不舒服，这样的工作热情对于一个70多岁的人来说简直不可思议。如今，一生未婚的拉坦过着单身公寓式的生活，与书籍和狗为伴。狗是拜火教中的圣物，可见拉坦作为帕西人后代，仍然保留着虔诚的宗教信仰。
因此，拉坦的工作动力早已不是为了金钱，也不是为了家族企业兴旺发达，因为塔塔已经不是家族企业。现在，塔塔家族在该企业中所占的股份只有3%，而66%的股份都已经捐赠给了社会慈善基金。拉坦，已经成为一个社会企业家。
与韦尔奇比肩
自从走进国际商业界开始，塔塔就被当做是印度的通用电气，而拉坦自然堪比著名的CEO杰克·韦尔奇。的确，拉坦和韦尔奇看上去非常相似，他们都是一个大型综合集团的掌门人，都以对多元化企业战略梳理和取舍而扬名天下，挑战了专业化的管理模式。掌管塔塔时，拉坦就要求旗下的业务在所处行业要进入前3强。成功之后，外界评论他具有“开创多元化，并归为一统”的魔力。
在企业内部管理上，韦尔奇有“6个西格玛”，拉坦则以追求卓越的管理模式而闻名。美国以标杆管理和追求卓越的马尔科姆国家质量奖赶超了日本产品，塔塔1996年把这套管理模式移入印度，发展出TBEM（Tata Business Excellence Model），成为印度企业管理达到国际水平的标志。
对全面质量管理的追求带来了很好的“副作用”。拉坦要求凡是通过TBEM考核认证的子公司必须使用“塔塔”商标，这就让当初都有单独的名字和品牌的公司全部统一在塔塔品牌和LOGO之下，让整个集团发出同一个声音。英国一家名为品牌金融（Brand Finance）的独立咨询公司近日表示，印度塔塔集团凭借114亿美元的品牌价值成为全球最大的品牌之一。品牌统一，对于拉坦的国际化战略非常重要，当然这是韦尔奇根本不需要劳心的问题。
拉坦和韦尔奇的最大不同之处在于管理风格。塔塔保持着印度宗教式的经营风格，认为大规模裁员、挤垮对手都不可取，如韦尔奇这样每年淘汰10％的办法更不可行。拉坦不希望塔塔踩着众多牺牲者的尸体来使自己壮大。
拉坦说过，“我要把塔塔控股作为一家投资公司来上市，它和巴菲特的伯克希尔·哈撒韦不会有什么区别。”控制如此多的产业，还能获得巨大成功，就在于拉坦在管理每个产业时都选择专业化的人才，这让他蜕变成为一个如同巴菲特那样的产业投资者。而且，在投资上，两者都注重长期策略，拉坦敢于在基础设施和长期投资上花钱，巴菲特对每一只股票的投资没有少过8年的。
除此之外，拉坦和巴菲特的最大相同之处在于他们都醉心于慈善事业。巴菲特把自己所持股票的85%捐赠给了慈善基金会，拉坦则几乎完全为慈善而工作，企业传统包括为所有工人提供免费宿舍和交通，资助众多社会公益事业。
拉坦和巴菲特最大的不同点在于，巴菲特是“生意不熟不做”，永远只买一些传统行业的股票，而不去碰那些高科技股，自愿错过了2000年的高科技股票牛市；而拉坦对高科技有一种可以称为固执的坚持，他的投资注重高科技产业，在突击进入新产业时敢作敢为，“勇敢设想，大胆行动”。对于拉坦来说，投身高科技产业，跟上时代潮流，是塔塔家族的成功之道，也是自己的成功之道。