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英博利用控股权和品牌组合管理等进行全球化扩张，规模经济带来的垄断利润使英博居于全球第一地位。
同样在进行全球化的喜力集团（下称“喜力”），推行的是“1+N”的品牌战略，资源向顶级品牌倾斜，可效果并不算理想。因此，市场对两家公司给予了不同的估值，英博20倍的市盈率高于喜力的15倍估值。
收购市场占有率高的品牌
英博总部设在比利时的Leuven，全球化始于1991年，至今已逾20年。2000年IPO之后，英博快速向新兴市场和美洲市场扩张，虽然初期费用率大幅攀升，但随着行业集中度提高，提价能力提升，毛利率相应上升至50%以上。
自2002年以来，英博的毛利率一直在50%-60%的区间波动，而营业利润率却从2002年的10.41%提升至2010年30%的行业领先水平，实现了从跨国巨头到全球霸主的目标。
英博利润率的提升源自并购带来的垄断利润。英博先后于2004年和2008年并购了安贝夫和A-B公司，而销售、管理及行政费用正是自2003年开始下降的。同时，并购的好处之一便是直接减少竞争对手，通过销售渠道的整合，销售费用会显著下降。
英博的品牌收购原则是收购当地市场占有率第一的品牌，并获得绝对控股权，市场进入原则是进入后市场地位第一，或短期内有望争第一。同样在进行规模化扩张，全球第三大啤酒公司喜力的终极梦想则是想让其顶级品牌喜力啤酒Heineken无处不在。
喜力的收购除了追求规模经济以外，更多是为Heineken开拓销售渠道。若收购的品牌在本地占优势，则维持该品牌的市场地位，同时借助其渠道销售Heineken。若当地有其他强势品牌，则倾全力促进Heineken的销售。2010年喜力整合品牌的啤酒销量下滑3.1%，但Heineken品牌的销量则增加3.4%，正是这一策略的体现。
但这种“1+N”战略并没有给喜力带来靓丽的业绩，其毛利率从2002年的40%已下滑至近年35%左右的水平，费用率虽有所下降，但远低于英博的降幅。
地盘称霸
规模化扩张主要拼资本实力，但扩张后能否产生规模效应需依靠公司整合能力，大型啤酒集团都会对旗下众多的收购品牌进行品牌组合整理，其中英博的品牌组合管理模式颇为成功。
英博的目标是当武林盟主，它把旗下品牌分为世界级品牌、国际级品牌和本地品牌三类，进行品牌组合管理，不同的品牌有自己的目标群体、势力范围和营销策略，但总的目标都是在各自的地盘称霸。
英博崇尚“永远争第一”，对每一个收购的品牌和进入的市场都进行本地化深耕，以很多的区域市场第一来巩固自己行业老大的地位。从英博2010年的销售数据来看，在主要啤酒消费市场英博都保持第一或第二的位置，只在中国市场排第四，但在其进入的8个省份中，有5个第一和1个第二。
由于规模扩张远远落后于英博和南非米勒，同时又不太重视旗下整合品牌的发展，喜力啤酒往往在竞争激烈的市场陷入孤军奋战的境地，如北美市场，喜力就面临英博旗下顶级品牌Stella Artois和全球畅销品牌Beck's的夹击。此外，单一的顶级品牌也不能适应全球市场多样化的啤酒消费偏好。
从股价走势来看，2008年之前，英博EPS保持增长，股价随之上升，受2008年金融危机的影响，股价和EPS出现巨大波动。但是，2008年与百威合并以后，规模效应再次发挥作用，股价上涨，英博估值重新回升至20倍附近。
喜力近10年来股价维持大区间震荡的格局，EPS10年增长74%，2008年降至低点，近年迅速回升，但已不再受市场追捧，PE近两年维持15倍左右，低于英博。因此，在2011年的年报中，喜力管理层更着重强调了品牌组合要实现最优化，标志着公司战略将开始调整，但前景仍需观察。
本刊记者李娇凤整理
同样在进行全球化的喜力集团（下称“喜力”），推行的是“1+N”的品牌战略，资源向顶级品牌倾斜，可效果并不算理想。因此，市场对两家公司给予了不同的估值，英博20倍的市盈率高于喜力的15倍估值。
收购市场占有率高的品牌
英博总部设在比利时的Leuven，全球化始于1991年，至今已逾20年。2000年IPO之后，英博快速向新兴市场和美洲市场扩张，虽然初期费用率大幅攀升，但随着行业集中度提高，提价能力提升，毛利率相应上升至50%以上。
自2002年以来，英博的毛利率一直在50%-60%的区间波动，而营业利润率却从2002年的10.41%提升至2010年30%的行业领先水平，实现了从跨国巨头到全球霸主的目标。
英博利润率的提升源自并购带来的垄断利润。英博先后于2004年和2008年并购了安贝夫和A-B公司，而销售、管理及行政费用正是自2003年开始下降的。同时，并购的好处之一便是直接减少竞争对手，通过销售渠道的整合，销售费用会显著下降。
英博的品牌收购原则是收购当地市场占有率第一的品牌，并获得绝对控股权，市场进入原则是进入后市场地位第一，或短期内有望争第一。同样在进行规模化扩张，全球第三大啤酒公司喜力的终极梦想则是想让其顶级品牌喜力啤酒Heineken无处不在。
喜力的收购除了追求规模经济以外，更多是为Heineken开拓销售渠道。若收购的品牌在本地占优势，则维持该品牌的市场地位，同时借助其渠道销售Heineken。若当地有其他强势品牌，则倾全力促进Heineken的销售。2010年喜力整合品牌的啤酒销量下滑3.1%，但Heineken品牌的销量则增加3.4%，正是这一策略的体现。
但这种“1+N”战略并没有给喜力带来靓丽的业绩，其毛利率从2002年的40%已下滑至近年35%左右的水平，费用率虽有所下降，但远低于英博的降幅。
地盘称霸
规模化扩张主要拼资本实力，但扩张后能否产生规模效应需依靠公司整合能力，大型啤酒集团都会对旗下众多的收购品牌进行品牌组合整理，其中英博的品牌组合管理模式颇为成功。
英博的目标是当武林盟主，它把旗下品牌分为世界级品牌、国际级品牌和本地品牌三类，进行品牌组合管理，不同的品牌有自己的目标群体、势力范围和营销策略，但总的目标都是在各自的地盘称霸。
英博崇尚“永远争第一”，对每一个收购的品牌和进入的市场都进行本地化深耕，以很多的区域市场第一来巩固自己行业老大的地位。从英博2010年的销售数据来看，在主要啤酒消费市场英博都保持第一或第二的位置，只在中国市场排第四，但在其进入的8个省份中，有5个第一和1个第二。
由于规模扩张远远落后于英博和南非米勒，同时又不太重视旗下整合品牌的发展，喜力啤酒往往在竞争激烈的市场陷入孤军奋战的境地，如北美市场，喜力就面临英博旗下顶级品牌Stella Artois和全球畅销品牌Beck's的夹击。此外，单一的顶级品牌也不能适应全球市场多样化的啤酒消费偏好。
从股价走势来看，2008年之前，英博EPS保持增长，股价随之上升，受2008年金融危机的影响，股价和EPS出现巨大波动。但是，2008年与百威合并以后，规模效应再次发挥作用，股价上涨，英博估值重新回升至20倍附近。
喜力近10年来股价维持大区间震荡的格局，EPS10年增长74%，2008年降至低点，近年迅速回升，但已不再受市场追捧，PE近两年维持15倍左右，低于英博。因此，在2011年的年报中，喜力管理层更着重强调了品牌组合要实现最优化，标志着公司战略将开始调整，但前景仍需观察。
本刊记者李娇凤整理