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社会痛点吸引众多创业者用创新的商业模式，在解决痛点的同时获得商业上的成功。已然成熟的大型企业是否也能通过抓住社会痛点来开辟一番事业?
对于大公司而言，对社会痛点最直接的参与方式有三种：其一，与社会企业合作，充分利用合作伙伴的既有经验、关系、基础设施、技能和分销系统，减少靠自身发展获取新能力的需求，例如阿曼科和庄臣公司；其二，支持或投资于那些致力于解决社会痛点的社会企业(social enterprises)，例如思科公司；其三，充分利用自身能力与技术解决社会痛点，例如诺基亚和波士顿银行。通过这三条路径，这些全球知名的大企业既实现了企业社会责任，也获得了商业上的进取。
与当地机构合作：阿曼科与庄臣的选择
阿曼科与RASA的合作阿曼科公司(Amanco)是拉丁美洲一家生产和销售管道并提供轻质建筑解决方案的领先企业。墨西哥25％的人口约2500万生活在农村地区，其中200万是拥有土地不到4公顷的小规模生产农民，他们不在阿曼科公司既有独立分销点网络的服务范围之内，阿曼科也确实没有能力去为他们提供服务，因为个体交易的成本很高。
1993年，全球社会企业家组织Ashoka的成员阿图罗·加西亚(Arturo Garcia)在墨西哥创办了一个名为RASA的农业合作社网络，使命是确保小规模的生产农民能够维持生计。这些合作社允许农民拥有和管理当地农作物(主要是咖啡、林木和椰子)的生产和销售，以此取代政府特权阶层的无效管制策略。如今，RASA拥有的农民社员高达12000名。
阿曼科公司和RASA合作开发了一种新的分销系统，让阿曼科能够向贫困农村地区销售小规模生产农民有能力购买的灌溉系统。这一合作既有利于阿曼科公司，因为它能够以较高的成本效益来扩大产品销售；又有利于RASA，因为它直接促成了该组织使命的落实。此外，阿曼科生产的灌溉系统也极大地提高了农民的生产力和收入。
具体的合作形式是：依靠从Ashoka获得的首批贷款，RASA雇佣了一批促销员，任务是收集合作社网络内的农民社员对阿曼科灌溉系统的需求信息，并负责灌溉系统的配送、安装和维护。RASA还积极拓宽融资渠道，以补贴和贷款的形式帮助农民购买灌溉系统。阿曼科则提供灌溉技术、促销宣传材料并培训促销员，向促销员支付佣金。对于阿曼科来说，这项合作尤其具有战略性，因为合作方RASA向当地农民提供了一系列能让他们成为阿曼科优质客户的服务，例如，RASA促成了对农民的融资，提供后续的农业技术推广服务和市场开发，使农民有能力偿还贷款，成为阿曼科公司的回头客。
庄臣公司与KickStart的合作 庄臣公司(SC Johnson)是美国有着一百多年历史的家族企业。庄臣始终努力监控和管理其旗下一系列家用产品的环境影响，尽可能使用天然原料和可回收材料。例如，在雷达和残杀威等杀虫剂的生产上，庄臣采用了一种名为除虫菊的植物作为其主要活性成分，以减小环境污染。
肯尼亚是种植除虫菊的大国，其产量占世界供应总量的三分之二，庄臣公司是这一作物的最大买主。在肯尼亚，大约20万的农民种植除虫菊，靠它养活了100多万人口。庄臣自1970年以来就开始向这些农民收购除虫菊。庄臣一直在思考，如何通过各种途径不但确保种植户的除虫菊供应，同时还能够帮助当地的农民改善生活水平。
这时，由尼克·穆恩(Nick Moon)和马丁·费希尔(Martin Fisher)于1991年创办的一家非营利性企业ApproTEC(后更名为KickStart)以合作伙伴的身份进入了庄臣的视线。KickStart的使命是通过开发和推广一些可以用来经营小规模企业和发展农业生产的简单赚钱工具，例如微灌、食用油、建筑、卫生、干草打包和运送技术等。它所开发和销售的低廉实用技术已帮助超过39 000户家庭创办了可盈利的新企业。
庄臣和KickStart共同认识到，为肯尼亚的除虫菊种植户提供价格低廉的实用灌溉技术——一种小型手动水泵，可以实现双赢。于是联合发起一个旨在向种植户销售水泵的项目，帮助他们灌溉作物，既提高种植户家庭收入水平，又确保庄臣能够长期稳定地获得高质量和低成本的天然原料。这个项目在2004年7月正式拉开帷幕。在头一年中，超过1万名农民通过各种各样的渠道——从广播和海报，到促销活动和竞赛——对手动水泵有了详细的了解。分销商的数量持续增加，成百上千的手动水泵被出售或免费分发。每购买一台手动水泵，种植户可以从肯尼亚除虫菊部获得一包除虫菊种子，并从庄臣公司获得雷达牌和残杀威牌杀虫剂各一瓶，无形中有助于庄臣在潜在的用户群中树立良好的品牌形象。
投资撬动：思科的聪明人基金
思科公司想要通过与非营利组织、企业和政府机构构建互利互惠的合作伙伴关系，推动公司的可持续变革。这可以让它充分利用合作伙伴所拥有的各种技能、网络和资源，来解决教育、信息获取、能力建设和经济发展等领域内存在的社会痛点问题。
于是，思科投资的思科系统基金会，联合洛克菲勒基金会和一些个人投资者，为社会企业家杰奎琳·诺沃格拉茨(JacquelineNovogratz)提供种子资金建立了一支为贫困者提供帮助、像风险投资公司那样运作的聪明人基金(Acumen Fund)。聪明人基金主要挖掘和投资一些具有较高潜力的创新项目，解决最迫切的痛点问题，目前集中在卫生技术、住房和饮用水等领域。
聪明人基金的投资触角已伸及到了世界各地，在东非，它投资于生产长效抗疟疾蚊帐的A to z Textile Mills公司，如今该公司月产量已上升到了70000件；在巴基斯坦，它投资于saiban行动计划，推动建立一家抵押担保机构来刺激发展私人抵押市场，帮助每天生活费用不足4美元的贫困人口摆脱贫困，目前该计划的目标对象是6000多户城市贫困家庭；在印度，它投资于IDE公司，该公司已累计向贫困农民销售了3万套滴灌装置，在让贫困农民获得摆脱贫困机会的同时实现了对稀缺水资源的更好管理。
聪明人基金的商业模式核心是结合慈善事业资金、熟练的业务技能以及精准的市场定位，帮助创办具有大规模扶贫潜力的企业。这一方法与思科公司在其商业及CSR上所秉持的价值理念非常吻合。
利用企业核心能力：诺基亚与波士顿银行
诺基亚：激发年轻人创新激情一直都是诺基亚获得成功的关键因素之一，也是诺基亚企业文化和领导风格的主要特点。鉴于诺基亚在面向未来的通信技术领域的地位，年轻人是其重要的利益相关群体。诺基亚建立了各种机制来聆听年轻人群体的声音，并将获得的反馈整合到企业的远景规划中，而年轻人教育问题一直都是诺基亚CSR战略的重点。 2000年4月，诺基亚与国际青少年基金会合作推出了一项长达数年、耗资数百万美元的“心手相牵(Make a Connection)”全球计划，将重点放在为年轻人增加受教育机会以及传授生活技能的本地化项目上。充分利用诺基亚的核心能力——信息和通信技术，成为这一计划实施过程中的重要特点。一个典型的例子就是YouthActionNet，一个针对有变革兴趣的年轻人群而建立的网站。该网站提供一些年轻人能够参与、并与全世界的同龄人产生互动的事件、资源和问题等，在诺基亚的专家支持下，来自8个不同国家的一群年轻人创办了这一网站并负责运营维护。如今，“心手相牵”计划已深入五大洲的20个国家，直接影响了超过18万的年轻人——它帮助年轻人发展实际生活技能和技术能力，从而让他们在未来能够成为有能力、有责任的公民、员工、客户以及领导者。
波士顿银行：致力于社区变革 如今已是美国银行一部分的波士顿银行(BankBoston)是美国历史最悠久的商业银行。1991年，波士顿银行濒临破产。管理者果断采取纠正行动：削减管理层次，出售或放弃许多不具竞争力的业务，采用严厉的新标准以推行从紧的财务纪律，改变原本舒适安逸的传统企业文化等，整个波士顿银行被改造成为一家更精简、更灵活、以市场为导向和以客户为中心的企业。
作为变革的一部分，波士顿银行决定将过去的企业捐赠项目转变成为一个更具战略性的投资计划。换句话说，其已开展数十年的捐赠项目只是向许多社区组织分发小额赠款，这往往造成社区对波士顿银行的善意感受极浅，给社会带来的好处也微乎其微。波士顿银行决定采用一种新的方法。
1988年，波士顿银行的执行副总裁艾拉·杰克逊(Ira Jackson)遇到两位年轻的哈佛法学院毕业生艾伦·卡泽(Alan Khazei)和迈克尔·布朗(Mjchael Brown)。两位年轻人希望从杰克逊那里得到种子资金，启动一项名为CityYear的青年服务计划。他们认为，刚从高中毕业的年轻人可以成为解决旧城问题的生力军。波士顿银行看好这个项目，与两位年轻人签署了合作协议，成为全美第一家资助CityYear服务团队的企业。波士顿银行向CityYear的创始人提供资助，还提供会议室、办公室、办公家具和银行特权，刊登广告宣传CityYear的潜力，并签署合同资助第一批CityYear服务团队。此外，它还为第一批CityYear服务团队提供金融知识培训，提供免费的支票账户和ATM特权，并允许借调一名中层管理人员担任CityYear内专门负责企业发展和资金筹措的第一任主管。
当CityYear决定将其服务计划的范围扩大到全国时，波士顿银行不仅为其首批非波士顿地区服务团队提供资助，还主动将CityYear介绍给很多银行家及其他大型社区的主要客户，甚至举办早餐宴会，邀请全美各地大城市的市长来了解并听取CityYear的承诺。时至今日，波士顿银行(已被美国银行收购)仍然是CityYear的一个最为重要的企业合作伙伴。
CityYear的成效非常可观，服务范围已发展扩大到全美各地城市甚至南美洲。在不到10年的时间里就已吸引了超过25万名年轻人，他们从事全职的国家和社区服务，远远超过了有着40余年历史的和平队(Peace Co rps)吸纳的服务者数量。CityYear与波土顿银行之间的战略合作伙伴关系，让CityYear不仅筹集到了资金，还提高了其成长、扩张、控制开支、获取资金、确保项目质量和履行承诺的制度能力和核心内部能力。波士顿银行也收获了诸多好处，例如员工得到了很好的锻炼和发展，获得了良好声誉和提高了品牌知名度等。
用商业才智缓解痛点
尽管大企业和社会企业家针对社会痛点问题的创新合作还处在初级阶段，成功范例不多，但以下建议将有助于推进这一新兴领域向前发展。
增加企业和民间社会组织的接触了解 要做到这一点，其途径包括经验学习、项目考察、将有关企业责任和社会企业家的研究纳入到大学的“企业和公共政策”课程中、举办联合性国际论坛以及增加企业董事会和顾问委员会成员的经历的多样性。
建立各种机制，获取员工在社会创新方面的创意设想企业让员工每月有一天可以去参加志愿者服务，条件是他们每一季度要带回两个能够应用于自己组织的创意。组织可以安排一些员工来负责评审所有这些创意。一些企业还提供机会让具有较高潜力的员工脱岗数月，与社会企业和发展机构一起工作，其中两个最为有名的例子就是辉瑞健康伙伴计划(PfizerHealth Fellows)和普华永道全球领袖计划(PriceWaterhouseCoopers’Ulysses)。
严格计划、监控和测评成效听起来显而易见，但在我们看来，仍然没有完全执行。负责企社合作的人在设定合作目标、测评成效、相互沟通并敦促双方各司其职方面，应当像执行企业其他任务一样竭尽全力。尽管跨部门工作会存在交易成本，但在跨部门管理过程中得出的经验教训，有助于减少未来的交易成本。大企业还可以联合基金会、双边和多边发展机构及其他政府机构，共同投资于以部门为重点的地区或国家乃至全球挑战基金、配套补助资金和财政激励资金，以此来支持社会企业的发展。
社会痛点是非常庞杂的，而应对这些挑战的资源和能力却严重不足，并且还分散在多个不同的部门。无论是政府、企业还是民间社会组织，都很难独立找到解决方案。这就迫切需要大家携起手来，共同探索解决问题的新方法。最完美解决方案就是把社会远景和公众目标与最出色的商业才智和市场规律结合起来，前面的案例提供了一些思路。
对于大公司而言，对社会痛点最直接的参与方式有三种：其一，与社会企业合作，充分利用合作伙伴的既有经验、关系、基础设施、技能和分销系统，减少靠自身发展获取新能力的需求，例如阿曼科和庄臣公司；其二，支持或投资于那些致力于解决社会痛点的社会企业(social enterprises)，例如思科公司；其三，充分利用自身能力与技术解决社会痛点，例如诺基亚和波士顿银行。通过这三条路径，这些全球知名的大企业既实现了企业社会责任，也获得了商业上的进取。
与当地机构合作：阿曼科与庄臣的选择
阿曼科与RASA的合作阿曼科公司(Amanco)是拉丁美洲一家生产和销售管道并提供轻质建筑解决方案的领先企业。墨西哥25％的人口约2500万生活在农村地区，其中200万是拥有土地不到4公顷的小规模生产农民，他们不在阿曼科公司既有独立分销点网络的服务范围之内，阿曼科也确实没有能力去为他们提供服务，因为个体交易的成本很高。
1993年，全球社会企业家组织Ashoka的成员阿图罗·加西亚(Arturo Garcia)在墨西哥创办了一个名为RASA的农业合作社网络，使命是确保小规模的生产农民能够维持生计。这些合作社允许农民拥有和管理当地农作物(主要是咖啡、林木和椰子)的生产和销售，以此取代政府特权阶层的无效管制策略。如今，RASA拥有的农民社员高达12000名。
阿曼科公司和RASA合作开发了一种新的分销系统，让阿曼科能够向贫困农村地区销售小规模生产农民有能力购买的灌溉系统。这一合作既有利于阿曼科公司，因为它能够以较高的成本效益来扩大产品销售；又有利于RASA，因为它直接促成了该组织使命的落实。此外，阿曼科生产的灌溉系统也极大地提高了农民的生产力和收入。
具体的合作形式是：依靠从Ashoka获得的首批贷款，RASA雇佣了一批促销员，任务是收集合作社网络内的农民社员对阿曼科灌溉系统的需求信息，并负责灌溉系统的配送、安装和维护。RASA还积极拓宽融资渠道，以补贴和贷款的形式帮助农民购买灌溉系统。阿曼科则提供灌溉技术、促销宣传材料并培训促销员，向促销员支付佣金。对于阿曼科来说，这项合作尤其具有战略性，因为合作方RASA向当地农民提供了一系列能让他们成为阿曼科优质客户的服务，例如，RASA促成了对农民的融资，提供后续的农业技术推广服务和市场开发，使农民有能力偿还贷款，成为阿曼科公司的回头客。
庄臣公司与KickStart的合作 庄臣公司(SC Johnson)是美国有着一百多年历史的家族企业。庄臣始终努力监控和管理其旗下一系列家用产品的环境影响，尽可能使用天然原料和可回收材料。例如，在雷达和残杀威等杀虫剂的生产上，庄臣采用了一种名为除虫菊的植物作为其主要活性成分，以减小环境污染。
肯尼亚是种植除虫菊的大国，其产量占世界供应总量的三分之二，庄臣公司是这一作物的最大买主。在肯尼亚，大约20万的农民种植除虫菊，靠它养活了100多万人口。庄臣自1970年以来就开始向这些农民收购除虫菊。庄臣一直在思考，如何通过各种途径不但确保种植户的除虫菊供应，同时还能够帮助当地的农民改善生活水平。
这时，由尼克·穆恩(Nick Moon)和马丁·费希尔(Martin Fisher)于1991年创办的一家非营利性企业ApproTEC(后更名为KickStart)以合作伙伴的身份进入了庄臣的视线。KickStart的使命是通过开发和推广一些可以用来经营小规模企业和发展农业生产的简单赚钱工具，例如微灌、食用油、建筑、卫生、干草打包和运送技术等。它所开发和销售的低廉实用技术已帮助超过39 000户家庭创办了可盈利的新企业。
庄臣和KickStart共同认识到，为肯尼亚的除虫菊种植户提供价格低廉的实用灌溉技术——一种小型手动水泵，可以实现双赢。于是联合发起一个旨在向种植户销售水泵的项目，帮助他们灌溉作物，既提高种植户家庭收入水平，又确保庄臣能够长期稳定地获得高质量和低成本的天然原料。这个项目在2004年7月正式拉开帷幕。在头一年中，超过1万名农民通过各种各样的渠道——从广播和海报，到促销活动和竞赛——对手动水泵有了详细的了解。分销商的数量持续增加，成百上千的手动水泵被出售或免费分发。每购买一台手动水泵，种植户可以从肯尼亚除虫菊部获得一包除虫菊种子，并从庄臣公司获得雷达牌和残杀威牌杀虫剂各一瓶，无形中有助于庄臣在潜在的用户群中树立良好的品牌形象。
投资撬动：思科的聪明人基金
思科公司想要通过与非营利组织、企业和政府机构构建互利互惠的合作伙伴关系，推动公司的可持续变革。这可以让它充分利用合作伙伴所拥有的各种技能、网络和资源，来解决教育、信息获取、能力建设和经济发展等领域内存在的社会痛点问题。
于是，思科投资的思科系统基金会，联合洛克菲勒基金会和一些个人投资者，为社会企业家杰奎琳·诺沃格拉茨(JacquelineNovogratz)提供种子资金建立了一支为贫困者提供帮助、像风险投资公司那样运作的聪明人基金(Acumen Fund)。聪明人基金主要挖掘和投资一些具有较高潜力的创新项目，解决最迫切的痛点问题，目前集中在卫生技术、住房和饮用水等领域。
聪明人基金的投资触角已伸及到了世界各地，在东非，它投资于生产长效抗疟疾蚊帐的A to z Textile Mills公司，如今该公司月产量已上升到了70000件；在巴基斯坦，它投资于saiban行动计划，推动建立一家抵押担保机构来刺激发展私人抵押市场，帮助每天生活费用不足4美元的贫困人口摆脱贫困，目前该计划的目标对象是6000多户城市贫困家庭；在印度，它投资于IDE公司，该公司已累计向贫困农民销售了3万套滴灌装置，在让贫困农民获得摆脱贫困机会的同时实现了对稀缺水资源的更好管理。
聪明人基金的商业模式核心是结合慈善事业资金、熟练的业务技能以及精准的市场定位，帮助创办具有大规模扶贫潜力的企业。这一方法与思科公司在其商业及CSR上所秉持的价值理念非常吻合。
利用企业核心能力：诺基亚与波士顿银行
诺基亚：激发年轻人创新激情一直都是诺基亚获得成功的关键因素之一，也是诺基亚企业文化和领导风格的主要特点。鉴于诺基亚在面向未来的通信技术领域的地位，年轻人是其重要的利益相关群体。诺基亚建立了各种机制来聆听年轻人群体的声音，并将获得的反馈整合到企业的远景规划中，而年轻人教育问题一直都是诺基亚CSR战略的重点。 2000年4月，诺基亚与国际青少年基金会合作推出了一项长达数年、耗资数百万美元的“心手相牵(Make a Connection)”全球计划，将重点放在为年轻人增加受教育机会以及传授生活技能的本地化项目上。充分利用诺基亚的核心能力——信息和通信技术，成为这一计划实施过程中的重要特点。一个典型的例子就是YouthActionNet，一个针对有变革兴趣的年轻人群而建立的网站。该网站提供一些年轻人能够参与、并与全世界的同龄人产生互动的事件、资源和问题等，在诺基亚的专家支持下，来自8个不同国家的一群年轻人创办了这一网站并负责运营维护。如今，“心手相牵”计划已深入五大洲的20个国家，直接影响了超过18万的年轻人——它帮助年轻人发展实际生活技能和技术能力，从而让他们在未来能够成为有能力、有责任的公民、员工、客户以及领导者。
波士顿银行：致力于社区变革 如今已是美国银行一部分的波士顿银行(BankBoston)是美国历史最悠久的商业银行。1991年，波士顿银行濒临破产。管理者果断采取纠正行动：削减管理层次，出售或放弃许多不具竞争力的业务，采用严厉的新标准以推行从紧的财务纪律，改变原本舒适安逸的传统企业文化等，整个波士顿银行被改造成为一家更精简、更灵活、以市场为导向和以客户为中心的企业。
作为变革的一部分，波士顿银行决定将过去的企业捐赠项目转变成为一个更具战略性的投资计划。换句话说，其已开展数十年的捐赠项目只是向许多社区组织分发小额赠款，这往往造成社区对波士顿银行的善意感受极浅，给社会带来的好处也微乎其微。波士顿银行决定采用一种新的方法。
1988年，波士顿银行的执行副总裁艾拉·杰克逊(Ira Jackson)遇到两位年轻的哈佛法学院毕业生艾伦·卡泽(Alan Khazei)和迈克尔·布朗(Mjchael Brown)。两位年轻人希望从杰克逊那里得到种子资金，启动一项名为CityYear的青年服务计划。他们认为，刚从高中毕业的年轻人可以成为解决旧城问题的生力军。波士顿银行看好这个项目，与两位年轻人签署了合作协议，成为全美第一家资助CityYear服务团队的企业。波士顿银行向CityYear的创始人提供资助，还提供会议室、办公室、办公家具和银行特权，刊登广告宣传CityYear的潜力，并签署合同资助第一批CityYear服务团队。此外，它还为第一批CityYear服务团队提供金融知识培训，提供免费的支票账户和ATM特权，并允许借调一名中层管理人员担任CityYear内专门负责企业发展和资金筹措的第一任主管。
当CityYear决定将其服务计划的范围扩大到全国时，波士顿银行不仅为其首批非波士顿地区服务团队提供资助，还主动将CityYear介绍给很多银行家及其他大型社区的主要客户，甚至举办早餐宴会，邀请全美各地大城市的市长来了解并听取CityYear的承诺。时至今日，波士顿银行(已被美国银行收购)仍然是CityYear的一个最为重要的企业合作伙伴。
CityYear的成效非常可观，服务范围已发展扩大到全美各地城市甚至南美洲。在不到10年的时间里就已吸引了超过25万名年轻人，他们从事全职的国家和社区服务，远远超过了有着40余年历史的和平队(Peace Co rps)吸纳的服务者数量。CityYear与波土顿银行之间的战略合作伙伴关系，让CityYear不仅筹集到了资金，还提高了其成长、扩张、控制开支、获取资金、确保项目质量和履行承诺的制度能力和核心内部能力。波士顿银行也收获了诸多好处，例如员工得到了很好的锻炼和发展，获得了良好声誉和提高了品牌知名度等。
用商业才智缓解痛点
尽管大企业和社会企业家针对社会痛点问题的创新合作还处在初级阶段，成功范例不多，但以下建议将有助于推进这一新兴领域向前发展。
增加企业和民间社会组织的接触了解 要做到这一点，其途径包括经验学习、项目考察、将有关企业责任和社会企业家的研究纳入到大学的“企业和公共政策”课程中、举办联合性国际论坛以及增加企业董事会和顾问委员会成员的经历的多样性。
建立各种机制，获取员工在社会创新方面的创意设想企业让员工每月有一天可以去参加志愿者服务，条件是他们每一季度要带回两个能够应用于自己组织的创意。组织可以安排一些员工来负责评审所有这些创意。一些企业还提供机会让具有较高潜力的员工脱岗数月，与社会企业和发展机构一起工作，其中两个最为有名的例子就是辉瑞健康伙伴计划(PfizerHealth Fellows)和普华永道全球领袖计划(PriceWaterhouseCoopers’Ulysses)。
严格计划、监控和测评成效听起来显而易见，但在我们看来，仍然没有完全执行。负责企社合作的人在设定合作目标、测评成效、相互沟通并敦促双方各司其职方面，应当像执行企业其他任务一样竭尽全力。尽管跨部门工作会存在交易成本，但在跨部门管理过程中得出的经验教训，有助于减少未来的交易成本。大企业还可以联合基金会、双边和多边发展机构及其他政府机构，共同投资于以部门为重点的地区或国家乃至全球挑战基金、配套补助资金和财政激励资金，以此来支持社会企业的发展。
社会痛点是非常庞杂的，而应对这些挑战的资源和能力却严重不足，并且还分散在多个不同的部门。无论是政府、企业还是民间社会组织，都很难独立找到解决方案。这就迫切需要大家携起手来，共同探索解决问题的新方法。最完美解决方案就是把社会远景和公众目标与最出色的商业才智和市场规律结合起来，前面的案例提供了一些思路。