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从投资角度看，目前的国内经济形势几乎可以保证，一个好的新药研发项目不会缺乏投资资金。案例所描述的问题之所以出现，有着医药企业在认识上的历史误区。具体来说有三个厘清误区的维度：其一，诺雷它安真的符合一个“好药”的技术标准吗?即使是一个“技术上的好药”，是否就等同于巨大的市场潜力?其二，对项目的价值和技术开发所需的资金需求是否有一个合理的估算?其三，项目的管理运行是否按照商业模式(而不是科研模式)运行?
首先，在绝大部分情况下，研发碰到困境，断了资金来源，不能仅仅归结于投资人没有战略眼光。研发者眼中的好药与市场所需要的好药存在认识上的差异，很多所谓的“好药”并不等于一个好商品。
其次，技术人员有时候对其产品的价值评估不一定合理。中国的很多医药企业人有一个非常奇怪的逻辑，认为欧美国家做一个新药开发平均需要投入10亿美元，中国也理应高投入。可事实上，在中国开发一个药物的成本跟在美国开发的成本是不一样的，产出也是不一样的。总是以高投入作为谈投资的前提，让很多投资人望而却步。如果说一个好药找不到人投资，我觉得很大一部分的问题在于如何证明这的确是好药。
从新药的研发推广到国际上普遍被人认知，要经历一个较长的时间，需要一代人的艰苦努力，不能简单认为就是投资问题。“中国制造”医药类产品在全球消费者面前完成自我证明，可能比家电业打造“中国制造”品牌的过程更加困难。把一种历史的责任简化成钱，不能算一个合理的逻辑。不认清这一点，医药企业国际化的“先锋”就可能成为“先烈”。
第三，有时候投资方会企图通过某些专家的职业判断来做技术决策，却常常发现很难找到同时懂技术、懂市场又懂法规的复合型专家。这种“投资人的悲哀”往往是技术人员通过反复和诚恳的交流，获得投资人信心的机会。
基于此，我对许多本土的药企研发决策者有几个提醒。第一，新药进不进国际市场，可能不是一个企业最重要的生死点。中国的市场足够大，倘若能解决中国地域性的一些病症，市场价值就很可观。第二，技术、市场、法规三者在决策的过程中应该占有同样重要的位置；第三，企业的发展速度很重要，就像自行车在前进中才能不倒，因为最终企业必须盈利才能生存。所以企业发展的时间表特别重要；第四，企业在资金允许的范围内也可以考虑通过并购和资源整合获得在某一领域相关制药及研发能力，成为该领域的主导者，这样才能改变整体的运营能力，“让小公司办大事”。
首先，在绝大部分情况下，研发碰到困境，断了资金来源，不能仅仅归结于投资人没有战略眼光。研发者眼中的好药与市场所需要的好药存在认识上的差异，很多所谓的“好药”并不等于一个好商品。
其次，技术人员有时候对其产品的价值评估不一定合理。中国的很多医药企业人有一个非常奇怪的逻辑，认为欧美国家做一个新药开发平均需要投入10亿美元，中国也理应高投入。可事实上，在中国开发一个药物的成本跟在美国开发的成本是不一样的，产出也是不一样的。总是以高投入作为谈投资的前提，让很多投资人望而却步。如果说一个好药找不到人投资，我觉得很大一部分的问题在于如何证明这的确是好药。
从新药的研发推广到国际上普遍被人认知，要经历一个较长的时间，需要一代人的艰苦努力，不能简单认为就是投资问题。“中国制造”医药类产品在全球消费者面前完成自我证明，可能比家电业打造“中国制造”品牌的过程更加困难。把一种历史的责任简化成钱，不能算一个合理的逻辑。不认清这一点，医药企业国际化的“先锋”就可能成为“先烈”。
第三，有时候投资方会企图通过某些专家的职业判断来做技术决策，却常常发现很难找到同时懂技术、懂市场又懂法规的复合型专家。这种“投资人的悲哀”往往是技术人员通过反复和诚恳的交流，获得投资人信心的机会。
基于此，我对许多本土的药企研发决策者有几个提醒。第一，新药进不进国际市场，可能不是一个企业最重要的生死点。中国的市场足够大，倘若能解决中国地域性的一些病症，市场价值就很可观。第二，技术、市场、法规三者在决策的过程中应该占有同样重要的位置；第三，企业的发展速度很重要，就像自行车在前进中才能不倒，因为最终企业必须盈利才能生存。所以企业发展的时间表特别重要；第四，企业在资金允许的范围内也可以考虑通过并购和资源整合获得在某一领域相关制药及研发能力，成为该领域的主导者，这样才能改变整体的运营能力，“让小公司办大事”。