论文部分内容阅读
什么都不粘的材料特氟龙是怎样粘到不粘锅上的?答案就是：它是被机械强压在锅表面无数微小凹陷和缝隙中的。怎样坚持执行您的战略，它的黏性是否比特氟龙材料要好?
一个在我家附近铲雪的家伙，去年冬天给自己买了一辆新卡车，是康明斯动力的道奇公羊3500(重型)皮卡，还在上面安装了一个迈耶麦克斯的铲雪犁，配有标准高碳钢的前沿、选配的重型铲雪导流板，以及许多其他理想的功能。在上个雪季快要结束的一个黎明，我很高兴看到他和他的新卡车，因为如果没有他的帮助，我没法离开我的车道。我夸他来得及时，也称赞他那辆我以前没有见过的新卡车——即使在黑暗中，我也能看出这是一辆很不错的卡车。“好啦，斯图尔特，”他说着从驾驶室钻出来，那里大概比我高十英尺，超大的柴油机发动机在引擎盖下叮叮当当地响，“这是一辆很好的车，但是除非你驾驶它，否则不会觉得这个该死的家伙好。”
企业战略也是同样的道理，好的战略不创造价值，实施好的战略才创造价值。但是与驾驶一辆卡车不同的是，成功地实施新的企业战略要困难得多。每年在大大小小、形形色色的各种会议室里诞生了许多战略，很多从未被执行过。想到这点就让我不寒而栗。不要试图保持“正常”
你可能会认为，在企业实施战略应该很容易。在豪华办公室的大老板们只要简单地宣布计划，其他的组织成员就会迅速向下执行，不是吗?然而实际情况远没这么简单。一方面，大多数企业领导人都会拒绝接受距离他们目前的组织结构太远的变化。另一方面，人们厌恶变化，尤其是有计划的改变!一个新战略将带来的改变越剧烈，企业就会越抗拒，甚至会破坏新战略的实施。我的一个同事曾告诉我一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验。在迷宫中，如果你移动了奶酪，一开始老鼠仍然会去原来的地方找奶酪。但很快它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位置。但人类却不会!他们会一直回原来的地方找奶酪，对奶酪(或者其他诱饵)被移走的事实耿耿于怀，并且希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。
尽管这个世界正在改变过去的方式，但抵制变革的情况在商业组织内仍然屡见不鲜。在20世纪90年代初，百视达公司(Blockbusterlnc，)有先见之明地研究了视频点播技术的未来，以及该技术将会如何影响传统的录像出租业。公司的报告显示，有线电视产品和宽带互联网不断丰富，这意味着视频下载将在2000年左右开始对市场产生相当的影响力，并在随后几年内迅速增长。而在2010年9月，百视达被在线下载、数字信息亭(kiosks)和DVD邮寄服务的竞争所击倒，不得不中请破产保护。当然对于百视达而言，从它的成熟的店面经营模式改变成在线模式是一个巨大的挑战。但在20世纪90年代中期的时候，百视达对于所有主要电影公司、43万会员家庭都已拥有无可匹敌的影响力，同时它有十几年的准备时间来适应新的环境。问题在于，其原有的商业模式在当时的巨大成功反而阻止了这家公司采取在现在看来势在必行的大范围战略变革。
事实上，几乎在每一个方向，我们都发现组织变化比保持不变更难。即使我们从逻辑上理解奶酪已经被拿走了，我们还是拖着脚，希望事情会自己慢慢好转，并试图保持一切都“正常”。战略执行六点建议
那么，如何从制定而不执行战略，转变到制定并执行战略呢?同样重要的是，怎样坚持战略执行?针对这两点，我们提出六条建议：
简短的战略制定阶段你总不想花一年在到处寻找并制定替代战略吧?因为在这一年中你没有创造任何价值。我们向客户提出“100天计划”和“1000天计划”。用前100天制定好计划，然后的900天是致力于执行计划。英国维多利亚时代著名的首相迪斯雷利曾经说过，“最危险的战略是跨两步来跨越一个峡谷。”
目标务必高瞻远瞩，但愿景要独立于运营承诺太多企业将战略规划和预算过程混淆了起来。你希望你的战略规划部门说：“这一战略将提供20％的业务增长。”但又不希望你的运营经理说：“如果我接受该计划的目标，达到业绩目标和获得奖金将会增加20％的困难。”你必须确保你的战略目标有一定的难度，然后给予那些有胆识来尝试实现这些挑战的管理人员足够资源，确保实施成功。我们曾经看到客户与千载难逢的战略良机失之交臂，只是因为他们的企业里没有人愿意担当这激进的战略目标。在另一方面，有一个零售业客户6年前接手公司的网上业务。当时一般人仅要求3 000万美元来建立一个在线业务，他却有胆识提出一个宏伟的计划并征求3亿美元的预算。最后他得到了这笔拨款。今天，他的网上业务是公司表现最好的领域，市场价值超过了公司其他所有业务的价值总和。
简单直接地传达基层确保企业上上下下都能用简单的一句话记住战略，仅仅一句话。当然，也许你提供给管理团队的战略版本是40个字，提供给董事会的版本是4 000字，但对基层员工，客户和供应商只要一句话来描述你的战略。我喜欢得克萨斯州公路委员会总结的反对乱抛垃圾战略的方式：“不要弄脏得克萨斯!(Don’tmess with Texas!)”(原意“不要惹得克萨斯”是一句反映得州牛仔文化的美国口头禅)。直接能源(Direct Energy)，北美的最大的修理和维护加热和通风系统的承包商，喊出了一个同样棒的口号：“简单，友好，直接。”
显示领导层对战略执行的承诺无论是谁负责新的战略转移——首席执行官、部门总裁、或任何人——都需要成为变革的啦啦队长。这意味着，首先承认现状需要改变，这往往是公司领导人不愿意承认的。更难的是，这可能意味着要指出一个事实：即使现状风平浪静，我们也必须要开始向一个新的方向迈进(借鉴百视达的例子)。一个愿意承诺变革并能够说服组织进行变革的领导者对战略实施而言是必不可少的。
快速执行太多的公司制定出一个伟大的、前瞻性的战略，然后什么也没做。这是一个错误：你需要用实际行动来展示对战略的承诺。首要的问题包括：当前有什么业务需要停止、哪种产品需要停产、对哪些现有客户要停止业务。我的一位客户用了一个特别令人毛骨悚然的措词来形容这一挑战：“您必须要淹死小狗，即使它们用伤心的大眼睛望着你。”在20世纪90年代中期，苹果有一个令人叹为观止的复杂产品线：有80款计算机机型，以及一个失败的但没有人有勇气来停产的PDA(牛顿)。当1997年乔布斯返回到挣扎中的公司后，他立即开始淹死小狗——从牛顿开刀，然后转移到电脑产品线，他说，“我们销售消费类产品和专业产品，在这两个领域我们都各需要有台式产品和便携式电脑产品。”换而言之，苹果从80个产品压缩到4个。
改进组织结构，即使它看起来没问题组织上的变化和新的岗位责任一定会有利于巨大的战略变革。为了迎合新战略，你需要重组公司结构。即使没有组织变动，新战略也可以勉强实施，你仍然应该考虑作出一些架构调整来强调新的战略方向。
*******
你是否曾经想过特氟龙材料——一种什么都不粘的材料——是怎么粘到不粘锅上的?答案就是：它是被机械强压在锅表面无数微小凹陷和缝隙中的。我们相信您的战略一定比特氟龙材料黏性要好得多。如果您遵循上文所述的六个步骤，在细节中实施公司战略，战略将会坚持下去并创造出真正的价值。
一个在我家附近铲雪的家伙，去年冬天给自己买了一辆新卡车，是康明斯动力的道奇公羊3500(重型)皮卡，还在上面安装了一个迈耶麦克斯的铲雪犁，配有标准高碳钢的前沿、选配的重型铲雪导流板，以及许多其他理想的功能。在上个雪季快要结束的一个黎明，我很高兴看到他和他的新卡车，因为如果没有他的帮助，我没法离开我的车道。我夸他来得及时，也称赞他那辆我以前没有见过的新卡车——即使在黑暗中，我也能看出这是一辆很不错的卡车。“好啦，斯图尔特，”他说着从驾驶室钻出来，那里大概比我高十英尺，超大的柴油机发动机在引擎盖下叮叮当当地响，“这是一辆很好的车，但是除非你驾驶它，否则不会觉得这个该死的家伙好。”
企业战略也是同样的道理，好的战略不创造价值，实施好的战略才创造价值。但是与驾驶一辆卡车不同的是，成功地实施新的企业战略要困难得多。每年在大大小小、形形色色的各种会议室里诞生了许多战略，很多从未被执行过。想到这点就让我不寒而栗。不要试图保持“正常”
你可能会认为，在企业实施战略应该很容易。在豪华办公室的大老板们只要简单地宣布计划，其他的组织成员就会迅速向下执行，不是吗?然而实际情况远没这么简单。一方面，大多数企业领导人都会拒绝接受距离他们目前的组织结构太远的变化。另一方面，人们厌恶变化，尤其是有计划的改变!一个新战略将带来的改变越剧烈，企业就会越抗拒，甚至会破坏新战略的实施。我的一个同事曾告诉我一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验。在迷宫中，如果你移动了奶酪，一开始老鼠仍然会去原来的地方找奶酪。但很快它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位置。但人类却不会!他们会一直回原来的地方找奶酪，对奶酪(或者其他诱饵)被移走的事实耿耿于怀，并且希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。
尽管这个世界正在改变过去的方式，但抵制变革的情况在商业组织内仍然屡见不鲜。在20世纪90年代初，百视达公司(Blockbusterlnc，)有先见之明地研究了视频点播技术的未来，以及该技术将会如何影响传统的录像出租业。公司的报告显示，有线电视产品和宽带互联网不断丰富，这意味着视频下载将在2000年左右开始对市场产生相当的影响力，并在随后几年内迅速增长。而在2010年9月，百视达被在线下载、数字信息亭(kiosks)和DVD邮寄服务的竞争所击倒，不得不中请破产保护。当然对于百视达而言，从它的成熟的店面经营模式改变成在线模式是一个巨大的挑战。但在20世纪90年代中期的时候，百视达对于所有主要电影公司、43万会员家庭都已拥有无可匹敌的影响力，同时它有十几年的准备时间来适应新的环境。问题在于，其原有的商业模式在当时的巨大成功反而阻止了这家公司采取在现在看来势在必行的大范围战略变革。
事实上，几乎在每一个方向，我们都发现组织变化比保持不变更难。即使我们从逻辑上理解奶酪已经被拿走了，我们还是拖着脚，希望事情会自己慢慢好转，并试图保持一切都“正常”。战略执行六点建议
那么，如何从制定而不执行战略，转变到制定并执行战略呢?同样重要的是，怎样坚持战略执行?针对这两点，我们提出六条建议：
简短的战略制定阶段你总不想花一年在到处寻找并制定替代战略吧?因为在这一年中你没有创造任何价值。我们向客户提出“100天计划”和“1000天计划”。用前100天制定好计划，然后的900天是致力于执行计划。英国维多利亚时代著名的首相迪斯雷利曾经说过，“最危险的战略是跨两步来跨越一个峡谷。”
目标务必高瞻远瞩，但愿景要独立于运营承诺太多企业将战略规划和预算过程混淆了起来。你希望你的战略规划部门说：“这一战略将提供20％的业务增长。”但又不希望你的运营经理说：“如果我接受该计划的目标，达到业绩目标和获得奖金将会增加20％的困难。”你必须确保你的战略目标有一定的难度，然后给予那些有胆识来尝试实现这些挑战的管理人员足够资源，确保实施成功。我们曾经看到客户与千载难逢的战略良机失之交臂，只是因为他们的企业里没有人愿意担当这激进的战略目标。在另一方面，有一个零售业客户6年前接手公司的网上业务。当时一般人仅要求3 000万美元来建立一个在线业务，他却有胆识提出一个宏伟的计划并征求3亿美元的预算。最后他得到了这笔拨款。今天，他的网上业务是公司表现最好的领域，市场价值超过了公司其他所有业务的价值总和。
简单直接地传达基层确保企业上上下下都能用简单的一句话记住战略，仅仅一句话。当然，也许你提供给管理团队的战略版本是40个字，提供给董事会的版本是4 000字，但对基层员工，客户和供应商只要一句话来描述你的战略。我喜欢得克萨斯州公路委员会总结的反对乱抛垃圾战略的方式：“不要弄脏得克萨斯!(Don’tmess with Texas!)”(原意“不要惹得克萨斯”是一句反映得州牛仔文化的美国口头禅)。直接能源(Direct Energy)，北美的最大的修理和维护加热和通风系统的承包商，喊出了一个同样棒的口号：“简单，友好，直接。”
显示领导层对战略执行的承诺无论是谁负责新的战略转移——首席执行官、部门总裁、或任何人——都需要成为变革的啦啦队长。这意味着，首先承认现状需要改变，这往往是公司领导人不愿意承认的。更难的是，这可能意味着要指出一个事实：即使现状风平浪静，我们也必须要开始向一个新的方向迈进(借鉴百视达的例子)。一个愿意承诺变革并能够说服组织进行变革的领导者对战略实施而言是必不可少的。
快速执行太多的公司制定出一个伟大的、前瞻性的战略，然后什么也没做。这是一个错误：你需要用实际行动来展示对战略的承诺。首要的问题包括：当前有什么业务需要停止、哪种产品需要停产、对哪些现有客户要停止业务。我的一位客户用了一个特别令人毛骨悚然的措词来形容这一挑战：“您必须要淹死小狗，即使它们用伤心的大眼睛望着你。”在20世纪90年代中期，苹果有一个令人叹为观止的复杂产品线：有80款计算机机型，以及一个失败的但没有人有勇气来停产的PDA(牛顿)。当1997年乔布斯返回到挣扎中的公司后，他立即开始淹死小狗——从牛顿开刀，然后转移到电脑产品线，他说，“我们销售消费类产品和专业产品，在这两个领域我们都各需要有台式产品和便携式电脑产品。”换而言之，苹果从80个产品压缩到4个。
改进组织结构，即使它看起来没问题组织上的变化和新的岗位责任一定会有利于巨大的战略变革。为了迎合新战略，你需要重组公司结构。即使没有组织变动，新战略也可以勉强实施，你仍然应该考虑作出一些架构调整来强调新的战略方向。
*******
你是否曾经想过特氟龙材料——一种什么都不粘的材料——是怎么粘到不粘锅上的?答案就是：它是被机械强压在锅表面无数微小凹陷和缝隙中的。我们相信您的战略一定比特氟龙材料黏性要好得多。如果您遵循上文所述的六个步骤，在细节中实施公司战略，战略将会坚持下去并创造出真正的价值。