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随着信息时代的到来，人力资源的开发和利用在企业中起着越来越重要的作用。绩效考核作为提高企业管理的重要工具显得越来越重要。绩效管理也日益成为组织人力资源管理的重要手段， 是帮助企业维持和提高生产力， 实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。
一、国内外研究现状
1.国外研究现状。国外关于工作绩效考评的研究已有七十多年的历史，取得了相当显著的成果。1980年以前，主要研究开发有效可信的考评量表及训练考评者增强观察技能和减少考评误差。之后，研究重心转向注重考评者认知加工过程、考评精度及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效考评与激励因素的关系进行了研究（陈学军、王重鸣，2001）。 Lim&McCann（2014）呼吁，随着绩效水平对管理决策研究拓展到了很多不同的领域，学者们还需进一步重视对权变因素的考量。近年来，企业绩效评价方式较为多样化，其中多维指标测量已经成为比较成熟的一种绩效评价方式。
2.国内研究现状。我国的绩效考核理论，从20世纪80年代至20世纪末中国正处于改革开放的初期，这一阶段的绩效考核大多停留在理论综述阶段，沒有与实际的企业实践相结合。至今我国的绩效考核研究不仅重视对于理论的研究和探索，还对不同类型的企业的绩效考核进行研究，运用多种绩效考核方法相结合来制定综合的绩效考核方案，实践意义很强。
介翔（2012）在中国商贸发表的《中小企业绩效管理与考核问题及对策研究》中，提出作为企业人力资源管理的核心内容，绩效管理与考核不仅仅是简单的任务管理和考核，更重要的是其服务于整个企业的战略目标。赵君、廖建桥、文鹏，（2013） 在中南财经政法大学学报发表的《绩效考核目的的维度与影响效果》中提出加强绩效考核目的的实证研究、探索绩效考核目的的影响因素及影响机制等是绩效考核目的未来的研究方向。也有一些研究，如郑磊（2013）对目前民营企业绩效考核中易产生的诸多问题进行了深刻、多角度、全方位剖析，从而使绩效考核结果更加明确化、可操作化，探索员工绩效定性考核与定量考核从而达到最佳平衡点。
吴松强，孙路，陶娴婷（2014）在世界经济与政治论坛发表的《基于改进层次分析法的小微企业横向战略联盟创新绩效评价——以中国软件谷（南京）为例》中指出，近年来，企业绩效评价方式较为多样化，其中多维度指标测量已经成为了比较成熟的一种绩效评价方式。
李恩宝（2015）在山东社会科学发表的《基于过程管理的绩效考核模式研究与实践》中提出，定量考核指标并不意味着考核结果的公正公平，因为一个有效的定量评价指标必须要卯足多个前提，否则定量指标将会受到质疑。因而，定量和定性结合的考核指标才能体现出公正公平。
3.国内外研究综述。
3.1国外对于绩效考核的研究由于起步较早，已经有明确的研究方法和研究的模式，同时，在应用绩效考的理论时，也能根据自身的情况进行改良和变革；
3.2国内绩效考核的研究理论大多是从国外引用而来，在理论的基础上并没有很大的创新，但是由于国内企业事业单位或者国家政府部门，越来越重视绩效考核的使用，所以，使得国内的绩效考核的应用反而更加的广泛和深入；
3.3但是，在一段时期内，由于使用的理论各有不用，同时使用的深度广度也不同，可能导致在绩效考核的应用上，并没有完全发挥出作用；
3.4随着我国的经济发展水平日益增长，国内对于绩效考核研究更加深入，绩效考核已经不仅仅是一个考核的概念，而是融入绩效管理和企业战略管理的概念，更加细化的将企业的绩效考核进行分层，根据企业文化的差异通过将绩效考核与企业的日常管理和战略制定相结合。
二、绩效考核的方法比较
1.从各种绩效方法本身的特性来看。首先，绩效方法有定性和定量之分。定性的绩效考核方法，一般较便于操作，但因主观性较强，会导致信息传递失真；定量的考核方法在设计定量指标方面需要投入更多的人力和物力，必然增加实施成本。
其次，有些考核方法从战略导向出发，将企业的战略发展用绩效考核的方式渗透给员工，适合大型企业，重视战略管理的需要。有些考核方法重视人才培养，以如何塑造企业需要的优秀人才为目的，强调能力及素质培养等。
2.从企业的发展规模来看。企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点。对于一些处于发展初期中小型民营企业来说，它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI 方法比较适合这一类企业。对于一些成长型企业，进一步推行绩效考核，可以采用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。
3.从绩效考核的对象岗位类别来看。职能部门由于工作范围广，很难对每一个工作岗位都制定一个考核标准，但可以找出它们的共性，抓“关键指标”来进行考核。
在对公司销售人员、运维人员的绩效考核方面，除了利润指标外，360度的考评也是可以应用的。
三、绩效考核中存在的问题
1.绩效考查目标的建立不够科学。在多数企业中考查目标的建立有着许多缺点。在对管理者的绩效考查中，考核者主要是被考核者的直接上级主管，但真正发挥作用的还是一些相关联的主管部门负责人，这样单一化的管理很容易出现失平现象，诱发腐败。
2.缺乏科学的绩效管理体系。人力资源的管理绩效问题必须通过完善的体系建立才能实现，绩效管理体系不仅能够影响劳动数量的多少，并且能科学、合理地映射工作情况，只有这样才能提高员工工作的积极程度，开发其创造性及潜在的能力。
3.绩效管理当中缺乏互相了解。现在提倡的人性化管理，规定主管领导一定要随时听取员工的建议。绩效管理也一样，员工对绩效管理的配合度上，很大程度上影响绩效考核的实际效率。像绩效评价要求适合好多目的，从评估成效到评价一位管理者的能力，评价培训的能效，再到做出奖赏决定；而且，绩效自身就是一种不好测量的工作。 4.结果不可量化。绩效考核最终结果，应该与薪酬、晋升、奖惩及衡量员工工作态度和能力的相关属性相挂钩，但很多绩效考核是不能同时兼顾定性与定量相结合的，要么有失公平，要么难以体现出差距。
四、管理岗位绩效考核的一般标准分析及考核办法改进
1.考核标准制定。
2.考核依据。
2.1年度工作目标。
2.2年度《工作手册》。
2.3各岗位员工年度的《重点工作计划》和《日常工作计划》。
2.4领导的临时交办工作和提出的其它指令性要求。
3.考核方法。
3.1直接上级每月根据《控股公司综合企管系统月度绩效考核表》，逐项对工作内容进行打分，直接上级必须依据考核表内的设定的考核指标和考核方法进行打分，考核指标的设定应可量化、可考核、有结果。每项工作内容满分为100分。
3.2单项工作内容得分=直接上级打分×此项工作評定的难度系数。
3.3难度系数由员工与直接上级根据以下因素评定，当工作内容包含下列情况之一的，可评定为相应的难度系数：
（1）难度系数0.90：常规事务性工作；
（2）难度系数0.95：被列为年度重点的事务性工作；常规工作但需要适当创新的；
（3）难度系数1.00：常规工作但需要颠覆性创新的（新增加的政策、制度或办法）；常规工作但需要跨集团沟通确认的；年度重点工作且需要适当创新的；
（4）难度系数1.05：常规工作但结果对公司有重大影响或效益的；年度重点工作且需要颠覆性创新的（新增加的政策、制度或办法）；年度重点工作且需要跨集团沟通确认的；
（5）难度系数1.10：年度重点工作且结果对公司有重大影响或效益的。
（6）领导临时交办的工作，难度系数建议设置不低于1.00。
3.4考核标准的分数设定。
（1）每项工作内容满分为100分。难度系数为0.90和0.95的，参照下列三档考核分数来设定详细考核内容：第一档：100分；第二档：90-99分；第三档：70-89分。
（2）每项工作内容满分为100分。难度系数为1.00、1.05和1.10的，参照下列四档考核分数来设定详细考核内容：第一档：100分；第二档：90-99分；第三档：80-89分；第四档：70-79分。
4.考核结果及运用。
4.1考核结果的等级。
（1）月考核分数<70分，考核等级为不合格；
（2）月考核分数<80分，考核等级为合格；
（3）月考核分数<90分，考核等级为良好；
（4）月考核分数≥90分，考核等级为优秀。
4.2考核结果的运用。
（1）考核等级为不合格的，月度绩效工资按照60%发放；
（2）考核等级为合格的，月度绩效工资按照80%发放；
（3）考核等级为良好的，月度绩效工资按照100%发放；
（4）考核等级为优秀的，月度绩效工资按照110%发放。
5.考核结果确认与反馈。直接上级要及时将考核结果反馈给被考核人，同时听取其对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理的解释。
五、结语
由管理岗位的绩效考核方法改进我们可以看到更多绩效管理动态发展和概念实施，必将给企业管理者以更多的思考和启示。无论怎样，都希望企业管理者能够在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩。同时，在绩效管理过程中要最大程度的保持人的绩效管理能取得更好的业绩、保持人的绩效考核与创新管理组成最佳组合。企业以人的绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度地解放人的创造性。企业通过实现以人为本的智力资本的开发和管理，最终达到企业和员工的共赢。
参考文献：
[1]陈学军、王熏鸣：绩效模型的最新研究进展[J].心理科学，2001（6）：737-738.
[2] Lim，E.N. & McCann，B.T. Performance Feedback and Firm Risk Taking：The Moderating Effects of CEO and Outside Director Stock Options[J].Organization Science，2014，25，（1）：262-282.
[3]介翔.中小企业绩效管理与考核问题及对策研究[J].中国商贸，2012（4）：71-74.
[4]赵君，廖建桥，文鹏. 绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（1）：44-47.
[5]郑磊.民营企业员工绩效考核体系构建研究[D].东华理工大学，2013.
[6]吴松强，孙路，陶娴婷.基于改进层次分析法的小微企业横向战略联盟创新绩效评价——以中国软件谷（南京）为例[J].世界经济与政治论坛，2014（6）：84-97+167.
[7]李恩宝. 基于过程管理的绩效考核模式研究与实践[J].山东社会科学，2015，S1：404-406.
一、国内外研究现状
1.国外研究现状。国外关于工作绩效考评的研究已有七十多年的历史，取得了相当显著的成果。1980年以前，主要研究开发有效可信的考评量表及训练考评者增强观察技能和减少考评误差。之后，研究重心转向注重考评者认知加工过程、考评精度及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效考评与激励因素的关系进行了研究（陈学军、王重鸣，2001）。 Lim&McCann（2014）呼吁，随着绩效水平对管理决策研究拓展到了很多不同的领域，学者们还需进一步重视对权变因素的考量。近年来，企业绩效评价方式较为多样化，其中多维指标测量已经成为比较成熟的一种绩效评价方式。
2.国内研究现状。我国的绩效考核理论，从20世纪80年代至20世纪末中国正处于改革开放的初期，这一阶段的绩效考核大多停留在理论综述阶段，沒有与实际的企业实践相结合。至今我国的绩效考核研究不仅重视对于理论的研究和探索，还对不同类型的企业的绩效考核进行研究，运用多种绩效考核方法相结合来制定综合的绩效考核方案，实践意义很强。
介翔（2012）在中国商贸发表的《中小企业绩效管理与考核问题及对策研究》中，提出作为企业人力资源管理的核心内容，绩效管理与考核不仅仅是简单的任务管理和考核，更重要的是其服务于整个企业的战略目标。赵君、廖建桥、文鹏，（2013） 在中南财经政法大学学报发表的《绩效考核目的的维度与影响效果》中提出加强绩效考核目的的实证研究、探索绩效考核目的的影响因素及影响机制等是绩效考核目的未来的研究方向。也有一些研究，如郑磊（2013）对目前民营企业绩效考核中易产生的诸多问题进行了深刻、多角度、全方位剖析，从而使绩效考核结果更加明确化、可操作化，探索员工绩效定性考核与定量考核从而达到最佳平衡点。
吴松强，孙路，陶娴婷（2014）在世界经济与政治论坛发表的《基于改进层次分析法的小微企业横向战略联盟创新绩效评价——以中国软件谷（南京）为例》中指出，近年来，企业绩效评价方式较为多样化，其中多维度指标测量已经成为了比较成熟的一种绩效评价方式。
李恩宝（2015）在山东社会科学发表的《基于过程管理的绩效考核模式研究与实践》中提出，定量考核指标并不意味着考核结果的公正公平，因为一个有效的定量评价指标必须要卯足多个前提，否则定量指标将会受到质疑。因而，定量和定性结合的考核指标才能体现出公正公平。
3.国内外研究综述。
3.1国外对于绩效考核的研究由于起步较早，已经有明确的研究方法和研究的模式，同时，在应用绩效考的理论时，也能根据自身的情况进行改良和变革；
3.2国内绩效考核的研究理论大多是从国外引用而来，在理论的基础上并没有很大的创新，但是由于国内企业事业单位或者国家政府部门，越来越重视绩效考核的使用，所以，使得国内的绩效考核的应用反而更加的广泛和深入；
3.3但是，在一段时期内，由于使用的理论各有不用，同时使用的深度广度也不同，可能导致在绩效考核的应用上，并没有完全发挥出作用；
3.4随着我国的经济发展水平日益增长，国内对于绩效考核研究更加深入，绩效考核已经不仅仅是一个考核的概念，而是融入绩效管理和企业战略管理的概念，更加细化的将企业的绩效考核进行分层，根据企业文化的差异通过将绩效考核与企业的日常管理和战略制定相结合。
二、绩效考核的方法比较
1.从各种绩效方法本身的特性来看。首先，绩效方法有定性和定量之分。定性的绩效考核方法，一般较便于操作，但因主观性较强，会导致信息传递失真；定量的考核方法在设计定量指标方面需要投入更多的人力和物力，必然增加实施成本。
其次，有些考核方法从战略导向出发，将企业的战略发展用绩效考核的方式渗透给员工，适合大型企业，重视战略管理的需要。有些考核方法重视人才培养，以如何塑造企业需要的优秀人才为目的，强调能力及素质培养等。
2.从企业的发展规模来看。企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点。对于一些处于发展初期中小型民营企业来说，它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI 方法比较适合这一类企业。对于一些成长型企业，进一步推行绩效考核，可以采用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。
3.从绩效考核的对象岗位类别来看。职能部门由于工作范围广，很难对每一个工作岗位都制定一个考核标准，但可以找出它们的共性，抓“关键指标”来进行考核。
在对公司销售人员、运维人员的绩效考核方面，除了利润指标外，360度的考评也是可以应用的。
三、绩效考核中存在的问题
1.绩效考查目标的建立不够科学。在多数企业中考查目标的建立有着许多缺点。在对管理者的绩效考查中，考核者主要是被考核者的直接上级主管，但真正发挥作用的还是一些相关联的主管部门负责人，这样单一化的管理很容易出现失平现象，诱发腐败。
2.缺乏科学的绩效管理体系。人力资源的管理绩效问题必须通过完善的体系建立才能实现，绩效管理体系不仅能够影响劳动数量的多少，并且能科学、合理地映射工作情况，只有这样才能提高员工工作的积极程度，开发其创造性及潜在的能力。
3.绩效管理当中缺乏互相了解。现在提倡的人性化管理，规定主管领导一定要随时听取员工的建议。绩效管理也一样，员工对绩效管理的配合度上，很大程度上影响绩效考核的实际效率。像绩效评价要求适合好多目的，从评估成效到评价一位管理者的能力，评价培训的能效，再到做出奖赏决定；而且，绩效自身就是一种不好测量的工作。 4.结果不可量化。绩效考核最终结果，应该与薪酬、晋升、奖惩及衡量员工工作态度和能力的相关属性相挂钩，但很多绩效考核是不能同时兼顾定性与定量相结合的，要么有失公平，要么难以体现出差距。
四、管理岗位绩效考核的一般标准分析及考核办法改进
1.考核标准制定。
2.考核依据。
2.1年度工作目标。
2.2年度《工作手册》。
2.3各岗位员工年度的《重点工作计划》和《日常工作计划》。
2.4领导的临时交办工作和提出的其它指令性要求。
3.考核方法。
3.1直接上级每月根据《控股公司综合企管系统月度绩效考核表》，逐项对工作内容进行打分，直接上级必须依据考核表内的设定的考核指标和考核方法进行打分，考核指标的设定应可量化、可考核、有结果。每项工作内容满分为100分。
3.2单项工作内容得分=直接上级打分×此项工作評定的难度系数。
3.3难度系数由员工与直接上级根据以下因素评定，当工作内容包含下列情况之一的，可评定为相应的难度系数：
（1）难度系数0.90：常规事务性工作；
（2）难度系数0.95：被列为年度重点的事务性工作；常规工作但需要适当创新的；
（3）难度系数1.00：常规工作但需要颠覆性创新的（新增加的政策、制度或办法）；常规工作但需要跨集团沟通确认的；年度重点工作且需要适当创新的；
（4）难度系数1.05：常规工作但结果对公司有重大影响或效益的；年度重点工作且需要颠覆性创新的（新增加的政策、制度或办法）；年度重点工作且需要跨集团沟通确认的；
（5）难度系数1.10：年度重点工作且结果对公司有重大影响或效益的。
（6）领导临时交办的工作，难度系数建议设置不低于1.00。
3.4考核标准的分数设定。
（1）每项工作内容满分为100分。难度系数为0.90和0.95的，参照下列三档考核分数来设定详细考核内容：第一档：100分；第二档：90-99分；第三档：70-89分。
（2）每项工作内容满分为100分。难度系数为1.00、1.05和1.10的，参照下列四档考核分数来设定详细考核内容：第一档：100分；第二档：90-99分；第三档：80-89分；第四档：70-79分。
4.考核结果及运用。
4.1考核结果的等级。
（1）月考核分数<70分，考核等级为不合格；
（2）月考核分数<80分，考核等级为合格；
（3）月考核分数<90分，考核等级为良好；
（4）月考核分数≥90分，考核等级为优秀。
4.2考核结果的运用。
（1）考核等级为不合格的，月度绩效工资按照60%发放；
（2）考核等级为合格的，月度绩效工资按照80%发放；
（3）考核等级为良好的，月度绩效工资按照100%发放；
（4）考核等级为优秀的，月度绩效工资按照110%发放。
5.考核结果确认与反馈。直接上级要及时将考核结果反馈给被考核人，同时听取其对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理的解释。
五、结语
由管理岗位的绩效考核方法改进我们可以看到更多绩效管理动态发展和概念实施，必将给企业管理者以更多的思考和启示。无论怎样，都希望企业管理者能够在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩。同时，在绩效管理过程中要最大程度的保持人的绩效管理能取得更好的业绩、保持人的绩效考核与创新管理组成最佳组合。企业以人的绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度地解放人的创造性。企业通过实现以人为本的智力资本的开发和管理，最终达到企业和员工的共赢。
参考文献：
[1]陈学军、王熏鸣：绩效模型的最新研究进展[J].心理科学，2001（6）：737-738.
[2] Lim，E.N. & McCann，B.T. Performance Feedback and Firm Risk Taking：The Moderating Effects of CEO and Outside Director Stock Options[J].Organization Science，2014，25，（1）：262-282.
[3]介翔.中小企业绩效管理与考核问题及对策研究[J].中国商贸，2012（4）：71-74.
[4]赵君，廖建桥，文鹏. 绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（1）：44-47.
[5]郑磊.民营企业员工绩效考核体系构建研究[D].东华理工大学，2013.
[6]吴松强，孙路，陶娴婷.基于改进层次分析法的小微企业横向战略联盟创新绩效评价——以中国软件谷（南京）为例[J].世界经济与政治论坛，2014（6）：84-97+167.
[7]李恩宝. 基于过程管理的绩效考核模式研究与实践[J].山东社会科学，2015，S1：404-406.