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编者按：由于长期受计划经济的影响，我国很多企业在发展中多有积极扩张的冲动，面对制定企业的发展战略及经营战略却态度淡薄。企业的生长速度不能用财政资源投入快慢作为衡量尺度，具有市场竞争能力的企业需要两条腿走路，一个是投资，另一个是产业发展预见能力，即经过深思熟虑的战略发展框架。确定两条腿走路，才不致有败落的危险。本文以中信汕头公司立足于发展战略的案例，展现出该企业通过适时调整企业经营范围，增长企业核心竞争能力，实现企业合理扩张的目的。
中信汕头公司是中国国际信托投资公司在汕头的全资企业，公司以房地产开发为主，休闲业和基础设施建设为辅，兼营与房地产行业相关的物业管理、装修、建筑材料进出口贸易等。公司成立于1988年10月，1990年进入房地产领域。经过10年的开拓，公司已从创建初期的35万元注册资本、4名员工的小企业发展成为总资产达8.7亿元、拥有近千名员工的大型房地产企业集团。开发房地产面积达166万平方米，竣工面积达100万平方米，已有5座大厦和8个小区交付使用，其中，华美花园、华信花园被评为“全国城市物业管理优秀示范小区”；中信海滨花园被评为国家建设部“50个跨世纪示范住宅小区”之一。公司由此跨入了“全国首届房地产开发综合效益百强企业”的行列。
一、公司由多元化向专业化发展的战略调
整美国波士顿咨询公司(BCG)提出，企业在拟定发展战略时，应主要考虑其每种产品的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低可以分为4类：(1)明星产品，它的市场占有率和业务增长率都较高，这表明该产品的利润增长较快。因此，对该产品应采取扩张战略。(2)金牛产品，该产品市场占有率高，但由于业务增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略。(3)问题产品，它的业务增长率高，但市场占有率低。对这类产品根据其发展前途应采取放弃战略或选择性发展战略。(4)败狗类产品，这类产品的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，但却要占用资金。对这类没有发展前途产品，可采取收缩战略。
中信汕头公司在成立之初采取投资多元化战略，全面开拓房地产、水产养殖、实业投资和内外贸易。到1994年，公司已发展成为综合经营的企业集团。形成以房地产为主业，国际贸易与国内贸易为两翼，配套物业管理、装饰、饲料、水产、食品、旅游等行业的多元化经营格局(见图1)。但是，从波士顿顾问公司的业务分类来看，中信汕头公司从事的业务中，明星类企业仅有房地产一家，金牛类企业一家也没有，而问题类企业和败狗类企业则分别有5家和6家。这些企业不仅创造的利润低甚至连年亏损，耗费了公司大量的人力和物力，严重影响了公司的正常经营和发展。
1994年，中信总公司提出了整合公司业务的新思路，对公司业务按专业化方向进行重新整合，以体现集团公司的战略重点和整体优势。在这一思路下，中信汕头公司被中信集团列入以开发房地产为主业的公司。中信汕头公司根据中信集团的战略部署，对业务进行了重组，放弃了多元化经营方针。撤销了败狗类企业鳗场、华美商场、水产公司、医药经营部和旅游公司，申请中止华庄果蔬食品有限公司，出让德源公司部分股权，将问题类的贸易部和保税区有限公司进行合并，将南澳公司清盘，把物业管理和装修公司作为房地产业的相关行业进行投资发展，使其尽快成为明星类企业，把败狗类的旅游公司办成为房地产服务的旅游部门。集中资金发展公司的房地产，形成专业化经营。经过业务重组以后，公司业务结构有了明显的优化，房地产公司成为稳定发展的金牛类公司，物业管理公司发展成为明星公司，败狗类公司不复存在，问题类公司仅剩两家，而且在公司的进一步重组和整合的努力下，正逐步向明星类企业过渡(见图2)。
二、根据市场集中战略制定区域经营决策
市场集中战略是指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场或地区市场。企业实行市场集中能够以较高的效率或效果为某一狭窄范围的对象服务，从而超过在较广范围内竞争的其他企业，其结果是企业通过满足特殊市场的要求实现了差异化，或者在向这一对象服务过程中达到了低成本，甚至可能二者兼得。
中信汕头公司在1994年的经营业务重组过程中，根据其自身缺乏足够资金用以支持大范围、大规模的房地产开发经营，以及汕头特区扩大后房地产业具有较大增长潜力的实际情况，提出了“三不做原则”：(1)与房地产发展无关的行业不做；(2)跨地区跨省份的开发项目不做；(3)没有后劲和没有形成规模的项目不做。这一成功的区域经营策略，使公司可以集中实力开拓汕头的房地产市场。而在当时汕头许多有实力的房地产企业均在全国范围参与房地产开发，分散了资金，因而无法在汕头形成很强的竞争能力，从而使中信汕头公司在汕头的房地产市场脱颖而出，获得了低成本优势和差异化优势，因而取得了在汕头房地产业的龙头地位。
三、准确的目标市场选择和市场定位
中信汕头公司在海滨花园开发前，组织了广泛的市场调查，根据调查分析的结果进行恰当准确的市场细分、目标市场选择和市场定位(见图3)。
首先，按照家庭年收入状况把汕头房地产市场细分为解困型、温饱型、小康型、富裕型和富豪型五大需求群体。解困型家庭年收入约在1万元以下，这类家庭收入不大稳定，或所在工作单位经济效益不太好，一般处于社会的底层，对住房要求的标准不高，甚至只求解决几代人同居一室的问题即可。温饱型家庭年收入约在1万～3万元，这类家庭的收入相对稳定，一般的工薪阶层家庭都属于这一类型，他们对住房要求的标准较为大众化，需求的商品房价格低、面积不大、注重实用性和地点的便利性，这一群体购买商品房一般都倾其相当长时期的积蓄或需要较多的借贷。小康型家庭年收入约在3万～10万元，这类家庭多为有稳定收入的中高薪阶层或有一定经济基础的小老板，对住房要求除实用性外还追求一定的舒适性，对居住的环境条件也有一定的要求，此外，对维护管理费要求在较低水平。富裕型家庭年收入约在10万～100万元，具有一定的社会和经济地位，为先富起来的一族，他们要求较大的居住面积，强调住房内外的舒适性和豪华，特别对附属设施有较强烈的要求。富豪型家庭年收入在100万元以上，为较少数的暴发户和大老板，他们对居住条件要求极高，以豪华别墅为追求的对象。
针对以上不同消费群体的需求特性，特别是对房地产的供应状况进行分析和比较，以及公司自身的实力和优势，中信汕头公司选择了富裕型家庭作为营销的目标市场，并使中信海滨花园在设计上体现“以人为本”的超前意识，整体规划面向21世纪，成为汕头市海岸上目前无人可比的高档住宅区，以住宅最大的差异化抢占了汕头市目前属于高档商品房的消费市场。 四、品牌战略的率先形成
菲利普·科特勒(PhilipKotler)认为，市场营销人员最出色的技能就是建立、维持和保护品牌的能力。优秀的品牌资产能给公司带来大量的竞争优势。中信汕头公司在房地产的开发过程中，正是运用了品牌战略，在“让每一个中信业主都满意”的经营理念下，从房地产开发的硬件与软件上全力树造“中信房产”这一品牌。他们把投资过亿元的中信度假村改成中信住户大会所，通过举办中信住户音乐会、中秋灯会、中信住户少年夏令营等多姿多彩的社区活动，建立起中信特有的社区文化，通过完善的物业管理实现了一个物业公司下面有两个花园获得“全国城市物业管理示范小区”的经营佳绩，在汕头房地产市场率先创造了“中信房产”这一品牌，使中信公司开发的房产吸引了大批的客户。
五、重新认识商品房这一产品的概念，制定正确营销策略
现代市场营销认为，产品是指为留意、获取、使用或消费某种欲望和需要而提供给市场的一切东西，其包括有形的物品、服务、人员、地点、组织和观念。因此，产品具有整体性和层次性。中信汕头公司在房地产的开发过程中正是用现代市场营销的理论对商品房这一产品的5个层次重新认识，因此在房地产开发的过程中取得了竞争优势。
中信汕头公司认为，商品房这一产品分为5个层次(见图4)。核心产品是产品的使用价值或效用。商品房给予消费者的核心利益是居住和提供家庭生活的空间需要，这可以说是一般房产都具备的。
一般产品即以实体的形式来体现产品的核心利益。对房地产开发商来说，就是要根据不同消费者的需求向市场提供不同面积、空间、结构、材料、使用功能和一定质量的房屋。
期望产品是购买者购买产品时的期望标准。商品房消费者往往会对一般产品提供的所有属性和条件作价值和成本的比较，如一定的装修水平、房屋的档次、入住的便利(水、电、通信、交通)和配套设施等，不同消费群体都有不同的需求偏好。
附加产品就是产品包含的附加服务和利益。比如购买商品房的消费者可得到获赠的家用电器、电话或其它用品和服务，以及公司具有的商业信誉和小区环境带来的心理满足。
潜在产品是购买后产品的价值、功能、特性的改变。对房地产来说，可能出现升值或贬值，周边环境可能由于市政规划建设或其他投资者带来住户的利益增加或损害，如附近被开辟为公园，马路扩建或被建成工厂等等。当然，也可以由开发商自身对房产本身或周围环境作出改变。
中信汕头公司正确认识商品房这一产品的概念，因而在中信海滨花园的开发过程中不但注重商品房这个核心产品的自身质量，而且组织了广泛的市场调查，以目标市场的需求分析为基础，开发建设符合消费者期望标准的豪华住宅(即一般产品)，满足目标市场的核心需求。同时重点完善各小区的硬件配套，加强物业管理，创建社区文化。他们提出“社区文化、会所配套、星级管理”这一现代物业管理新概念，在社区举办各种社区文化活动，物业管理公司对中信住户实行酒店式星级服务与管理，这些措施为中信商品房提供了新的附加服务和利益，使附加产品价值大大提高。而汕头市修改城市规划，把海滨花园对面近50亩土地改为林百欣广场，使海滨花园潜在的升值可能迅速变为现实，减少消费者的购置后风险，最终使楼盘的销售十分畅旺。菲利普·科特勒(PhilipKotler)认为：当今的竞争主要发生在附加产品的层次，而中信汕头公司商品房的热销正好说明了这一观点。
六、采取强强联合战略，引入私人资本来扩大开发规模
强强联合战略是指两个有实力的企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。
强强联合战略的优点在于：1.每个企业都有其自身的许多优缺点，企业联合可以取长补短，克服困难；2.采取联合战略的企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量；3.可以减少潜在的竞争对手。
中信汕头公司与汕头联泰集团和龙腾集团的联合策略，正是符合了强强联合战略，才取得了房地产开发规模上的重大突破。
汕头联泰集团和龙腾集团是改革开放以来，迅速发展起来的民营企业，他们有资金的优势，却缺乏房地产的策划和管理经验，不敢单独闯入这个领域。而中信汕头公司则是已经在房地产领域中拼搏了8年的企业，这期间经历了高潮和低潮的磨练，树立了房地产品牌，积累了一套经验，培育了一批策划、管理、销售和服务的人才，在市场上有较高的占有率，这是用钱不能换到的优势。三者联合，既发挥了联泰集团和龙腾集团的资金优势，又有效地利用了中信汕头公司的品牌和人力资源优势，使强强联合成功推出了跨世纪的住宅小区海滨花园和中信世贸花园，并取得了这些项目前期策划、开发、销售的成功。这一引入私人资本共同开发房地产的举措，成为国有房地产企业盘活资产、扩大开发规模的有效途径。
中国房地产市场是改革开放以后才兴起的新兴行业，在中国有着广阔的发展空间。但从目前来看，房地产市场在总体上仍是供大于求的买方市场。房地产企业如何在未来的竞争中保持竞争优势，中信汕头公司发展历程的案例分析应给予我们一些有益的启示。
中信汕头公司是中国国际信托投资公司在汕头的全资企业，公司以房地产开发为主，休闲业和基础设施建设为辅，兼营与房地产行业相关的物业管理、装修、建筑材料进出口贸易等。公司成立于1988年10月，1990年进入房地产领域。经过10年的开拓，公司已从创建初期的35万元注册资本、4名员工的小企业发展成为总资产达8.7亿元、拥有近千名员工的大型房地产企业集团。开发房地产面积达166万平方米，竣工面积达100万平方米，已有5座大厦和8个小区交付使用，其中，华美花园、华信花园被评为“全国城市物业管理优秀示范小区”；中信海滨花园被评为国家建设部“50个跨世纪示范住宅小区”之一。公司由此跨入了“全国首届房地产开发综合效益百强企业”的行列。
一、公司由多元化向专业化发展的战略调
整美国波士顿咨询公司(BCG)提出，企业在拟定发展战略时，应主要考虑其每种产品的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低可以分为4类：(1)明星产品，它的市场占有率和业务增长率都较高，这表明该产品的利润增长较快。因此，对该产品应采取扩张战略。(2)金牛产品，该产品市场占有率高，但由于业务增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略。(3)问题产品，它的业务增长率高，但市场占有率低。对这类产品根据其发展前途应采取放弃战略或选择性发展战略。(4)败狗类产品，这类产品的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，但却要占用资金。对这类没有发展前途产品，可采取收缩战略。
中信汕头公司在成立之初采取投资多元化战略，全面开拓房地产、水产养殖、实业投资和内外贸易。到1994年，公司已发展成为综合经营的企业集团。形成以房地产为主业，国际贸易与国内贸易为两翼，配套物业管理、装饰、饲料、水产、食品、旅游等行业的多元化经营格局(见图1)。但是，从波士顿顾问公司的业务分类来看，中信汕头公司从事的业务中，明星类企业仅有房地产一家，金牛类企业一家也没有，而问题类企业和败狗类企业则分别有5家和6家。这些企业不仅创造的利润低甚至连年亏损，耗费了公司大量的人力和物力，严重影响了公司的正常经营和发展。
1994年，中信总公司提出了整合公司业务的新思路，对公司业务按专业化方向进行重新整合，以体现集团公司的战略重点和整体优势。在这一思路下，中信汕头公司被中信集团列入以开发房地产为主业的公司。中信汕头公司根据中信集团的战略部署，对业务进行了重组，放弃了多元化经营方针。撤销了败狗类企业鳗场、华美商场、水产公司、医药经营部和旅游公司，申请中止华庄果蔬食品有限公司，出让德源公司部分股权，将问题类的贸易部和保税区有限公司进行合并，将南澳公司清盘，把物业管理和装修公司作为房地产业的相关行业进行投资发展，使其尽快成为明星类企业，把败狗类的旅游公司办成为房地产服务的旅游部门。集中资金发展公司的房地产，形成专业化经营。经过业务重组以后，公司业务结构有了明显的优化，房地产公司成为稳定发展的金牛类公司，物业管理公司发展成为明星公司，败狗类公司不复存在，问题类公司仅剩两家，而且在公司的进一步重组和整合的努力下，正逐步向明星类企业过渡(见图2)。
二、根据市场集中战略制定区域经营决策
市场集中战略是指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场或地区市场。企业实行市场集中能够以较高的效率或效果为某一狭窄范围的对象服务，从而超过在较广范围内竞争的其他企业，其结果是企业通过满足特殊市场的要求实现了差异化，或者在向这一对象服务过程中达到了低成本，甚至可能二者兼得。
中信汕头公司在1994年的经营业务重组过程中，根据其自身缺乏足够资金用以支持大范围、大规模的房地产开发经营，以及汕头特区扩大后房地产业具有较大增长潜力的实际情况，提出了“三不做原则”：(1)与房地产发展无关的行业不做；(2)跨地区跨省份的开发项目不做；(3)没有后劲和没有形成规模的项目不做。这一成功的区域经营策略，使公司可以集中实力开拓汕头的房地产市场。而在当时汕头许多有实力的房地产企业均在全国范围参与房地产开发，分散了资金，因而无法在汕头形成很强的竞争能力，从而使中信汕头公司在汕头的房地产市场脱颖而出，获得了低成本优势和差异化优势，因而取得了在汕头房地产业的龙头地位。
三、准确的目标市场选择和市场定位
中信汕头公司在海滨花园开发前，组织了广泛的市场调查，根据调查分析的结果进行恰当准确的市场细分、目标市场选择和市场定位(见图3)。
首先，按照家庭年收入状况把汕头房地产市场细分为解困型、温饱型、小康型、富裕型和富豪型五大需求群体。解困型家庭年收入约在1万元以下，这类家庭收入不大稳定，或所在工作单位经济效益不太好，一般处于社会的底层，对住房要求的标准不高，甚至只求解决几代人同居一室的问题即可。温饱型家庭年收入约在1万～3万元，这类家庭的收入相对稳定，一般的工薪阶层家庭都属于这一类型，他们对住房要求的标准较为大众化，需求的商品房价格低、面积不大、注重实用性和地点的便利性，这一群体购买商品房一般都倾其相当长时期的积蓄或需要较多的借贷。小康型家庭年收入约在3万～10万元，这类家庭多为有稳定收入的中高薪阶层或有一定经济基础的小老板，对住房要求除实用性外还追求一定的舒适性，对居住的环境条件也有一定的要求，此外，对维护管理费要求在较低水平。富裕型家庭年收入约在10万～100万元，具有一定的社会和经济地位，为先富起来的一族，他们要求较大的居住面积，强调住房内外的舒适性和豪华，特别对附属设施有较强烈的要求。富豪型家庭年收入在100万元以上，为较少数的暴发户和大老板，他们对居住条件要求极高，以豪华别墅为追求的对象。
针对以上不同消费群体的需求特性，特别是对房地产的供应状况进行分析和比较，以及公司自身的实力和优势，中信汕头公司选择了富裕型家庭作为营销的目标市场，并使中信海滨花园在设计上体现“以人为本”的超前意识，整体规划面向21世纪，成为汕头市海岸上目前无人可比的高档住宅区，以住宅最大的差异化抢占了汕头市目前属于高档商品房的消费市场。 四、品牌战略的率先形成
菲利普·科特勒(PhilipKotler)认为，市场营销人员最出色的技能就是建立、维持和保护品牌的能力。优秀的品牌资产能给公司带来大量的竞争优势。中信汕头公司在房地产的开发过程中，正是运用了品牌战略，在“让每一个中信业主都满意”的经营理念下，从房地产开发的硬件与软件上全力树造“中信房产”这一品牌。他们把投资过亿元的中信度假村改成中信住户大会所，通过举办中信住户音乐会、中秋灯会、中信住户少年夏令营等多姿多彩的社区活动，建立起中信特有的社区文化，通过完善的物业管理实现了一个物业公司下面有两个花园获得“全国城市物业管理示范小区”的经营佳绩，在汕头房地产市场率先创造了“中信房产”这一品牌，使中信公司开发的房产吸引了大批的客户。
五、重新认识商品房这一产品的概念，制定正确营销策略
现代市场营销认为，产品是指为留意、获取、使用或消费某种欲望和需要而提供给市场的一切东西，其包括有形的物品、服务、人员、地点、组织和观念。因此，产品具有整体性和层次性。中信汕头公司在房地产的开发过程中正是用现代市场营销的理论对商品房这一产品的5个层次重新认识，因此在房地产开发的过程中取得了竞争优势。
中信汕头公司认为，商品房这一产品分为5个层次(见图4)。核心产品是产品的使用价值或效用。商品房给予消费者的核心利益是居住和提供家庭生活的空间需要，这可以说是一般房产都具备的。
一般产品即以实体的形式来体现产品的核心利益。对房地产开发商来说，就是要根据不同消费者的需求向市场提供不同面积、空间、结构、材料、使用功能和一定质量的房屋。
期望产品是购买者购买产品时的期望标准。商品房消费者往往会对一般产品提供的所有属性和条件作价值和成本的比较，如一定的装修水平、房屋的档次、入住的便利(水、电、通信、交通)和配套设施等，不同消费群体都有不同的需求偏好。
附加产品就是产品包含的附加服务和利益。比如购买商品房的消费者可得到获赠的家用电器、电话或其它用品和服务，以及公司具有的商业信誉和小区环境带来的心理满足。
潜在产品是购买后产品的价值、功能、特性的改变。对房地产来说，可能出现升值或贬值，周边环境可能由于市政规划建设或其他投资者带来住户的利益增加或损害，如附近被开辟为公园，马路扩建或被建成工厂等等。当然，也可以由开发商自身对房产本身或周围环境作出改变。
中信汕头公司正确认识商品房这一产品的概念，因而在中信海滨花园的开发过程中不但注重商品房这个核心产品的自身质量，而且组织了广泛的市场调查，以目标市场的需求分析为基础，开发建设符合消费者期望标准的豪华住宅(即一般产品)，满足目标市场的核心需求。同时重点完善各小区的硬件配套，加强物业管理，创建社区文化。他们提出“社区文化、会所配套、星级管理”这一现代物业管理新概念，在社区举办各种社区文化活动，物业管理公司对中信住户实行酒店式星级服务与管理，这些措施为中信商品房提供了新的附加服务和利益，使附加产品价值大大提高。而汕头市修改城市规划，把海滨花园对面近50亩土地改为林百欣广场，使海滨花园潜在的升值可能迅速变为现实，减少消费者的购置后风险，最终使楼盘的销售十分畅旺。菲利普·科特勒(PhilipKotler)认为：当今的竞争主要发生在附加产品的层次，而中信汕头公司商品房的热销正好说明了这一观点。
六、采取强强联合战略，引入私人资本来扩大开发规模
强强联合战略是指两个有实力的企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。
强强联合战略的优点在于：1.每个企业都有其自身的许多优缺点，企业联合可以取长补短，克服困难；2.采取联合战略的企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量；3.可以减少潜在的竞争对手。
中信汕头公司与汕头联泰集团和龙腾集团的联合策略，正是符合了强强联合战略，才取得了房地产开发规模上的重大突破。
汕头联泰集团和龙腾集团是改革开放以来，迅速发展起来的民营企业，他们有资金的优势，却缺乏房地产的策划和管理经验，不敢单独闯入这个领域。而中信汕头公司则是已经在房地产领域中拼搏了8年的企业，这期间经历了高潮和低潮的磨练，树立了房地产品牌，积累了一套经验，培育了一批策划、管理、销售和服务的人才，在市场上有较高的占有率，这是用钱不能换到的优势。三者联合，既发挥了联泰集团和龙腾集团的资金优势，又有效地利用了中信汕头公司的品牌和人力资源优势，使强强联合成功推出了跨世纪的住宅小区海滨花园和中信世贸花园，并取得了这些项目前期策划、开发、销售的成功。这一引入私人资本共同开发房地产的举措，成为国有房地产企业盘活资产、扩大开发规模的有效途径。
中国房地产市场是改革开放以后才兴起的新兴行业，在中国有着广阔的发展空间。但从目前来看，房地产市场在总体上仍是供大于求的买方市场。房地产企业如何在未来的竞争中保持竞争优势，中信汕头公司发展历程的案例分析应给予我们一些有益的启示。