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二次转型走出两年衰退，杜绣珍“内心先打仗”
10月26日，全球唯一女性自行车品牌Liv，举行由其赞助的职业级女子车队CCC-Liv来台记者会，一手催生Liv的巨大集团董事长杜绣珍全程参与，心情显得相当好。
这3年，杜绣珍其实经历了一场大起大落的考验。她是在2017年初接手中国台湾巨大集团董事长，但就在前一年，中国共享单车兴起，对产业造成巨大破坏，中国大陆自行车市场大幅衰退。接连两年，巨大营收跌破600亿元，是近10年，除了2009年雷曼风暴外，又一次负增长的两年。
2018年，巨大走出阴霾，每股盈余（EPs）年增39%，即便，仍未回到高峰，但已朝正向发展。关键动能就是电动自行车。摊开巨大电动自行车成绩单，它的营收占比，今年前两季数字已来到28%。
第一仗：心魔战坦承“一开始排斥电动车”
从脚踏车到电动自行车，乍听之下，仅是自行车的动力只要经踩踏后，就有电力加入辅助。但因此对自行车业带来具有商业洞察力的典范转移。杜绣珍接受采访时，首度揭露这家47年老品牌的转型故事。
杜绣珍坦承，“打仗”前，其实她自己内心就先打了一场仗。今年70岁的她，骑乘自行车经验丰富，曾经环岛，挑战登武陵及日本富士山经验。她说，“我一开始蛮排斥（电动自行车）。”原因就在于，“骑惯传统自行车的人，一般认为骑电动自行车是Weak（脆弱）的表现。”直到今年，杜绣珍跑到日本参加100公里环东北挑战赛后，才开始改变。
原来，主办方规定参赛者只能使用大会提供的电动自行车，“我骑了66公里后，又骑上一个火山，本来100公里对我来讲满挑战，但有电动辅助的关系，再高的山及挑战都是可能的。”“让我很改观，如果有电动自行车，是可以让更多人享受骑乘的乐趣。”
先相信电动车会让使用者有乐趣，对巨大人而言，并不容易。其实早在1999年，巨大就有试探性的研发电动自行车，执行长刘涌昌曾在媒体上说过，巨大最初做电动自行车的过程跌跌撞撞，2011年前后，内部曾质疑，质量不行（编按：中控系统、马达、电池彼此若配合不好，即有烧起来的可能），不如把部门关掉算了，内部会议上甚至还吵到拍桌，差点翻脸。一个一直不被认为是主流的产品线，在20年后才跃升为主力。杜绣珍说，内部决定要做，但共识是：就算做，也要让顾客体验捷安特“只做唯一”的精神。她将研究电动自行车及传统自行车的成员，组成同一团队，找来对电机与电控理解的人才进入，在营收最低潮的2017年，他们的研发费用比率是近7年新高，杜绣珍要求原有员工，“不只要设计传统自行车，你要想将它加上马达、电池的时候，它会怎么样，要一并考虑。”
对理解马达技术的新同事，她要求，即便有马达助力，但不能让消费者骑车时失去突破、挑战的感觉，“我觉得这很重要。”巨大发言人李书耕描述，自行车的马达不能喧宾夺主，“你骑的时候，电动自行车给你的电力，要模拟自然骑车状态，就像有翅膀在后面帮助你。”
第二仗：自主战不靠大厂，自己做“心脏”
为了这个“感受”，巨大付出的代价不小。目前，同业多选择机电大厂Bosch所提供的马达做为心脏。以欧洲热销的高阶电动自行车关键零组件来说，Bosch最大宗，因占尽地利之便，加上本身品牌加持，市占率高达50%。其余则有日本Shimano、山叶（Yamaha）等。梁志鸿指出，Bosch的做法是一次提供“整体解决方案”给整车业者，从马达、电控到电池，它都协助整合。如美利达就是采用Bosch电机系统。媒体人陈柏如指出，多数组车厂都跟名气最大品牌合作，第一質量有保障，第二售后服务完善。这让美利达的电动自行车营收占比始终比巨大高。2016年，美利达占比达11%，巨大才8%;今年，巨大上半年28%，美利达已来到38%。
巨大内部不是没有纠结。“我们一定有考虑过拿别人东西直接套上去，省事快速，试了几次后发现，没办法照我们希望的，提供给消费者的性能及体验。“以买衣服来说，是买成衣好看，还是量身订做好看？我们一直相信，今天电池、电机系统，大家都买一样，里面细节内容就没办法针对你来调整。”李书耕点出他们的犹豫之处。
2012年，巨大与日本山叶发动机公司达成协议，透过OEM（代工生产）方式，由三叶替捷安特生产电动自行车的基础零组件。杜绣珍指出，巨大要求马达供应商依他们提出的需求，专门设计专属马达，巨大则是自制电控（电控为电动自行车驱动软件），“电控如何充分支援功能，那个是我们自家的软件。”坚持自己做“心脏”，以维持差异化的抉择，在电动自行车产业很罕见。以研发费用来看，以去年为例，美利达每年只需要付出营收0.23%做为研发费用;巨大却要花到1.37%。
第三仗：服务战研发App，帮助经销商维修
此外，巨大还得承担一切自己来后，出现的售后服务压力。李书耕指出，电动自行车最容易出问题的地方，大多跟电有关。然而，当电动自行车故障时很难判断是电池、马达，还是控制器的电路出问题。车厂必须提供App给经销商下载，更新软件。当车子一有问题后，就用电脑检测。如何训练经销商，能够做到基本障碍排除，又是新学问。
“大家在欧洲都是用Bosch系统，你可以想象当地售服最多，我们怎么跟他比。”李书耕说。不只售服得克服，杜绣珍提到，自家门市就连怎么摆放电动自行车都不懂。“今年8月1日去澳大利亚，我去参观布里斯本，一间大到不得了的捷安特专卖店，进去看店家摆的方式，竟然把Anthem（传统车款）跟Anthem E（电动车款）两台摆在一起！”杜绣珍瞪大着眼睛说。原来，杜绣珍认为，应该将传统自行车与电动自行车分成两个区块，让消费者一进来就分类，要买电动车的，就一次让他看够所有电动车，“连零售都不会摆，大家只能互相学习了。”
法人预估，巨大今年EPS将来到9.39元，明年将可回升到5年前水平。主要原因是电动自行车在规模经济壮大下，获利将可跟着提升。
关键价值战：自制研发摆脱零组件厂操控，是长征
巨大坚持一条龙之路，是对还是错，仍待时间验证。巨大不想只倚赖大厂的关键零组件，不无道理。“对它们（Bosch等大厂）来说，中国台湾厂太小，只要没有合格售后服务，它就不准你卖，也不准你在中国台湾组装。”国际自行车大厂、速联集团亚洲区前总经理高禊翔直言，先前Bosch生意太好，就算供应延迟，车厂也不能怎么样。此外，电机等零组件占一台车约50%的成本后，中国台湾自行车产业正面临空前的挑战，“关键零组件掌握在别人手上，（中国台湾）变成高档电动车组成厂。”高禊翔说。
就如同PC产业的心脏，都变成是微软加上英特尔的组合后，全球PC品牌大厂与代工厂，净利率都很难突破5%门槛，规格都被硅谷主导。但一切自己来，就是时间与资源的长征。当年，在PC战役中，IBM与迪吉多（Digital）等大厂，原都坚持掌握关键元件，但随着价值链转移，市场在追求更有效率的前提下，开始切割，专业分工，2004年，IBM把计算机部门卖给了联想。
“有自己主张才做”不走捷径能走更远？待检验
杜绣珍谈到巨大会坚持，是因为他们一贯的做事逻辑，“一定要有一个核心技术，有自己的主张我们才会做。”有主张，就不会畏惧做难的事。巨大在1981年，创立自有品牌捷安特，但世界第一品牌之路并非理所当然，捷安特光是在美国，就经历14年的亏损。从1991年也是历经10年，才拿下中国第一品牌。最艰难的时候，“我和他们说，不成功便成仁。”刘金标曾说。
这次，巨大的挑战，不会亚于当年他们转型做品牌一役。过去，巨大能把自行车卖到一辆十几万元，碳纤维等轻量车架设计是关键，但在电动车时代，有了电动马达后，零配件不需要这么高档，重量不再是主要考量。當它的优势将被重新定义，而新的领域对手，又是一群以电机专长的大厂，巨大，必须再证明非它不可的价值。
不走捷径，真能让人走更远？巨大现在正用它的第二次转型抉择，向市场证明这一点。（摘自中国台湾地区《联合报》）（编辑/莱西）