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面对激烈的市场竞争，绩效文化最重要的作用，就是使企业保持绩效改进与提升。最终迈向卓越。
强调绩效在企业管理中的重要性，建设以绩效为导向的企业文化——IBM如此，GE如此，我国的国有企业也应如此。
绩效文化的含义及作用
绩效文化是一种以绩效为导向的企业文化，其灵魂在于明确地向员工传达企业的绩效价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等。
企业提倡和弘扬绩效文化，是将有关人的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇等，看成是企业战略方向的指向性信号。有关人的决定应该向每一位员工非常明确地传达，告诉员工企业真正需要的、重视的、奖励和反对的分别是什么。绩效文化建设能保证企业绩效管理的有效运作，提高企业的凝聚力、驱动力和创造力。正如IBM的郭士纳所说，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高”。杰克·韦尔奇的活力曲线之所以使GE始终真正充满活力，他认为是绩效文化的作用。两位卓越的企业CEO不约而同地揭示了企业绩效文化的重要性。面对激烈的市场竞争，绩效文化最重要的作用，就是使企业保持绩效改进与提升，最终迈向卓越。
企业绩效管理存在的问题
国有企业实施绩效考核制度已经多年，但真正达到预期目的较少，主要是因为绩效考核实施过程中存在着诸多问题。
一是绩效管理目标不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬设计的结合作为绩效管理的唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理效果的一种重要手段，而不应是绩效管理的唯一目的。绩效管理的主要目的是持续地提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。
二是绩效考核中缺乏必要的沟通。绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作顺利完成的有力保证。但实践中有些企业却感到绩效管理不但没有带来绩效的提高，反而在员工中引起了一些纠纷，产生了抵触情绪。对此，业界普遍认为，这主要是绩效沟通不畅，比如走过场、做表面文章等造成的。
三是绩效考核中“中庸”之道盛行。中国人自古就有不愿得罪人的文化沉淀，反映到企业文化上就是一种“老好人”现象：对被考核者不愿意做负面评价，往往是根据自己的主观印象进行评分，所作的考核大都含混不清，无法对员工形成正面引导作用。
四是绩效考核观念落后。我国许多企业由于长期受计划经济影响，形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果一名老员工，由于知识结构等各种原因导致绩效不佳，那么他的上级在考核时就要费一番思量了，通常的结果是“老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工，尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。
绩效文化构建的路径
国有企业现在迫切需要一套独特、适用的企业绩效文化建设模型和方案，解决企业绩效低下问题。我国国有企业绩效文化的构建应从以下几个方面入手。
一是科学培育企业绩效文化，树立正确绩效观念。开放的企业绩效文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，面对层出不穷的新事物，要求企业员工不断学习新知识，不断更新观念。企业培育绩效文化，可预防企业在运行中面临的问题，可以形成追求优异绩效的价值观，并以此来规范员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。目前，国有企业中一些陈旧观念和传统做法还未破除，企业管理者应树立这样的观念，绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段，其地位日趋重要，它是企业决定员工晋升和培训方向的依据，也是员工了解自己的一个重要途径。绩效管理使工作中的一些低效率行为暴露出来，同时还可以帮助员工强化正确行为，为企业奖惩提供依据。
二是营造企业与员工共同发展的氛围。国有企业的绩效文化应该带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，并为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，促进绩效管理深入进行。
三是完善各项规章制度，建立完整绩效系统。绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可。因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。
四是重视绩效管理中的互动与反馈，使绩效考核与员工薪酬设计挂钩。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工有针对性地制定绩效改进计划，在此基础上确定下一周期的绩效目标。管理者应当充分发挥国有企业的优势，通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除计划经济体制遗留的平均主义等思想。薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则，注重引导员工的持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行评价、奖励。同时，通过绩效管理使管理者了解员工所掌握的知识、技能及不足，有针对性地实施培训、晋升、调动等职业发展规划；以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求构建以坚持创新、改造自我、追求卓越为内涵的国有企业绩效文化，增强国有企业的整体实力和竞争力。
强调绩效在企业管理中的重要性，建设以绩效为导向的企业文化——IBM如此，GE如此，我国的国有企业也应如此。
绩效文化的含义及作用
绩效文化是一种以绩效为导向的企业文化，其灵魂在于明确地向员工传达企业的绩效价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等。
企业提倡和弘扬绩效文化，是将有关人的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇等，看成是企业战略方向的指向性信号。有关人的决定应该向每一位员工非常明确地传达，告诉员工企业真正需要的、重视的、奖励和反对的分别是什么。绩效文化建设能保证企业绩效管理的有效运作，提高企业的凝聚力、驱动力和创造力。正如IBM的郭士纳所说，“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高”。杰克·韦尔奇的活力曲线之所以使GE始终真正充满活力，他认为是绩效文化的作用。两位卓越的企业CEO不约而同地揭示了企业绩效文化的重要性。面对激烈的市场竞争，绩效文化最重要的作用，就是使企业保持绩效改进与提升，最终迈向卓越。
企业绩效管理存在的问题
国有企业实施绩效考核制度已经多年，但真正达到预期目的较少，主要是因为绩效考核实施过程中存在着诸多问题。
一是绩效管理目标不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬设计的结合作为绩效管理的唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理效果的一种重要手段，而不应是绩效管理的唯一目的。绩效管理的主要目的是持续地提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。
二是绩效考核中缺乏必要的沟通。绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作顺利完成的有力保证。但实践中有些企业却感到绩效管理不但没有带来绩效的提高，反而在员工中引起了一些纠纷，产生了抵触情绪。对此，业界普遍认为，这主要是绩效沟通不畅，比如走过场、做表面文章等造成的。
三是绩效考核中“中庸”之道盛行。中国人自古就有不愿得罪人的文化沉淀，反映到企业文化上就是一种“老好人”现象：对被考核者不愿意做负面评价，往往是根据自己的主观印象进行评分，所作的考核大都含混不清，无法对员工形成正面引导作用。
四是绩效考核观念落后。我国许多企业由于长期受计划经济影响，形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果一名老员工，由于知识结构等各种原因导致绩效不佳，那么他的上级在考核时就要费一番思量了，通常的结果是“老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工，尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。
绩效文化构建的路径
国有企业现在迫切需要一套独特、适用的企业绩效文化建设模型和方案，解决企业绩效低下问题。我国国有企业绩效文化的构建应从以下几个方面入手。
一是科学培育企业绩效文化，树立正确绩效观念。开放的企业绩效文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，面对层出不穷的新事物，要求企业员工不断学习新知识，不断更新观念。企业培育绩效文化，可预防企业在运行中面临的问题，可以形成追求优异绩效的价值观，并以此来规范员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。目前，国有企业中一些陈旧观念和传统做法还未破除，企业管理者应树立这样的观念，绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段，其地位日趋重要，它是企业决定员工晋升和培训方向的依据，也是员工了解自己的一个重要途径。绩效管理使工作中的一些低效率行为暴露出来，同时还可以帮助员工强化正确行为，为企业奖惩提供依据。
二是营造企业与员工共同发展的氛围。国有企业的绩效文化应该带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，并为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，促进绩效管理深入进行。
三是完善各项规章制度，建立完整绩效系统。绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可。因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。
四是重视绩效管理中的互动与反馈，使绩效考核与员工薪酬设计挂钩。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工有针对性地制定绩效改进计划，在此基础上确定下一周期的绩效目标。管理者应当充分发挥国有企业的优势，通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除计划经济体制遗留的平均主义等思想。薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则，注重引导员工的持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行评价、奖励。同时，通过绩效管理使管理者了解员工所掌握的知识、技能及不足，有针对性地实施培训、晋升、调动等职业发展规划；以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求构建以坚持创新、改造自我、追求卓越为内涵的国有企业绩效文化，增强国有企业的整体实力和竞争力。