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任何企业，任何阶段，企业经营最核心的问题都是增长，且必须是高效有质量的增长。那企业怎么才能持续增长？
有以下几个条件：改革开放40年，中国总体经济在发展，水涨船高，只要敢去创业或投资，基本上会有回报，这是大势推动增长;其次是行业成长红利，跟着风口走，企业也会增长;还有创新的红利，新的商业模式、新的技术……都可以带来增长;最后是组织红利，因为任何创新的落地都要靠组织运营。
所有红利里面，最靠谱且企业家可以掌握可控的是组织管理的红利。企业组织管理能力是解决如何让三个和尚有水喝，或者让三个臭皮匠变成诸葛亮的问题——简单说，就是分工协作。分工提升效率，协作产生绩效、管理整合分和合的力量，由此推动企业持续增长。
在打造高绩效组织的过程中，我们会面临三大挑战：
1. 企业家的认知、行为、动力
在角色上，不少企业家处理不好自己与企业的关系，跟员工做一样的事情，不知道老板该扮演什么角色;在行为上，以为过去成功的行为习惯仍然会给企业带来成功;在动力上，企业经营者内在动力和激情在慢慢消减，不知道怎么找到新的動力。
2. 从带几个人到带几万人
其实管100万人和管1万人没有很大的差别，因为我们管理的有效半径最多10个人，唯一的差别是那10个人是什么样的人。刚开始做基层管理的时候，那10个人是兵;到管100万人的时候，那10个人是将军。所以我们要不断盘点那10个人，什么阶段要换掉他们？要用什么样的方式培养他们？这就是打造经营班子要解决的核心问题。
3. 到达一定规模就停止增长
企业不断发展，企业规模扩大，成本降低，产生规模效益，随之而来的是管理复杂性增加，成本增加，逐渐吃掉企业规模效益。为什么有的企业做到10亿就做不上去了呢？不是商业模式的问题，也不是战略的问题，最大的问题是组织能力弱，管理效率低，吃掉了规模带来的效益。
那我们怎么来应对这些挑战呢？在我看来，要持续提升组织能力，有三个非常重要的信念：第一，管理是永远的蓝海，管理是为你长期带来红利的一件事情;第二，管理是一种系统工具。企业管理需要一整套方法论和工具，它不是单点突破，切忌到处学习，拼盘式嫁接到自己的公司;第三，管理成效需要时间和毅力。管理和锻炼身体一样是慢功夫，不太可能说一练就产生效果，要持续去做，要花时间，要坚持。
我认为CEO最大的失败是用人的失败，而不是战略、执行或是其他方面的失败。他们有可能太感情用事。有时候，一起创业的人，他的成长跟不上公司的成长，你怎么办？要换，如果考虑感情用不合适的人，会把公司往沟里带。他们也有可能不敢用聪明的人，很多老板都是靠比自己笨的人去管理，没几个人敢招比自己优秀的人，公司靠这些人是不可能持续增长的。
此外，CEO也可能在关键岗位上不舍得花钱。有一家企业，已经是12亿收入规模，老板想打造一个有100亿机会的新商业模式，需要至少搭建200人的销售团队。我问他：“你的十大元帅里面，哪一个元帅最重要？是销售最重要？财务最重要？还是生产最重要？他们的薪酬怎么样？”他说：“现在找的销售都是500万年薪，人力资源总监要100万，我觉得人力资源要多了。”我说：“当下你认为是猎人重要，还是找猎人的那个人重要？你有100亿的梦想，100万都不愿意掏吗？”这就是企业家认知问题，不清楚钱到底要花在哪。不是所有人都高薪，但是关键的岗位要舍得花钱。
总之，管理是一项系统工程，管理成效需要时间和毅力，这里人才非常关键。
（编辑 周静 charm1121@sina.com）
有以下几个条件：改革开放40年，中国总体经济在发展，水涨船高，只要敢去创业或投资，基本上会有回报，这是大势推动增长;其次是行业成长红利，跟着风口走，企业也会增长;还有创新的红利，新的商业模式、新的技术……都可以带来增长;最后是组织红利，因为任何创新的落地都要靠组织运营。
所有红利里面，最靠谱且企业家可以掌握可控的是组织管理的红利。企业组织管理能力是解决如何让三个和尚有水喝，或者让三个臭皮匠变成诸葛亮的问题——简单说，就是分工协作。分工提升效率，协作产生绩效、管理整合分和合的力量，由此推动企业持续增长。
在打造高绩效组织的过程中，我们会面临三大挑战：
1. 企业家的认知、行为、动力
在角色上，不少企业家处理不好自己与企业的关系，跟员工做一样的事情，不知道老板该扮演什么角色;在行为上，以为过去成功的行为习惯仍然会给企业带来成功;在动力上，企业经营者内在动力和激情在慢慢消减，不知道怎么找到新的動力。
2. 从带几个人到带几万人
其实管100万人和管1万人没有很大的差别，因为我们管理的有效半径最多10个人，唯一的差别是那10个人是什么样的人。刚开始做基层管理的时候，那10个人是兵;到管100万人的时候，那10个人是将军。所以我们要不断盘点那10个人，什么阶段要换掉他们？要用什么样的方式培养他们？这就是打造经营班子要解决的核心问题。
3. 到达一定规模就停止增长
企业不断发展，企业规模扩大，成本降低，产生规模效益，随之而来的是管理复杂性增加，成本增加，逐渐吃掉企业规模效益。为什么有的企业做到10亿就做不上去了呢？不是商业模式的问题，也不是战略的问题，最大的问题是组织能力弱，管理效率低，吃掉了规模带来的效益。
那我们怎么来应对这些挑战呢？在我看来，要持续提升组织能力，有三个非常重要的信念：第一，管理是永远的蓝海，管理是为你长期带来红利的一件事情;第二，管理是一种系统工具。企业管理需要一整套方法论和工具，它不是单点突破，切忌到处学习，拼盘式嫁接到自己的公司;第三，管理成效需要时间和毅力。管理和锻炼身体一样是慢功夫，不太可能说一练就产生效果，要持续去做，要花时间，要坚持。
我认为CEO最大的失败是用人的失败，而不是战略、执行或是其他方面的失败。他们有可能太感情用事。有时候，一起创业的人，他的成长跟不上公司的成长，你怎么办？要换，如果考虑感情用不合适的人，会把公司往沟里带。他们也有可能不敢用聪明的人，很多老板都是靠比自己笨的人去管理，没几个人敢招比自己优秀的人，公司靠这些人是不可能持续增长的。
此外，CEO也可能在关键岗位上不舍得花钱。有一家企业，已经是12亿收入规模，老板想打造一个有100亿机会的新商业模式，需要至少搭建200人的销售团队。我问他：“你的十大元帅里面，哪一个元帅最重要？是销售最重要？财务最重要？还是生产最重要？他们的薪酬怎么样？”他说：“现在找的销售都是500万年薪，人力资源总监要100万，我觉得人力资源要多了。”我说：“当下你认为是猎人重要，还是找猎人的那个人重要？你有100亿的梦想，100万都不愿意掏吗？”这就是企业家认知问题，不清楚钱到底要花在哪。不是所有人都高薪，但是关键的岗位要舍得花钱。
总之，管理是一项系统工程，管理成效需要时间和毅力，这里人才非常关键。
（编辑 周静 charm1121@sina.com）