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摘 要：新时代经济环境下，竞争是企业生存之本，没有竞争就不能生存。企业要长足发展，战略规划是必不可少的一步。企业战略管理具有系统性、层次性，需要我们用联系和复杂的观点看问题。因此，我们以经营单位（业务层）战略为出发点，以“瓶中三国”——康师傅、娃哈哈、农夫山泉为例，来探讨经营单位一般竞争战略的不同选择对三家企业的不同影响，从而引发对业务层战略的思考。
关键词：经营单位战略 瓶中三国 战略选择
一、引言
中国瓶装水行业竞争由来已久，无论是行业的巨头，还是后来的新进入者，大家的博弈行为都改变着瓶装水的行业结构。 水行业的三大巨头：康师傅、娃哈哈、农夫山泉在激烈的水行业的竞争下，分别采用了不用的战略，分别用其独特的竞争优势，抢占市场份额。所以通过深入分析“瓶中三国”的案例，了解不同市场竞争地位下企业的竞争战略选择，由此引发对经营单位一般竞争（业务层）战略的思考。
二、“三大巨头”竞争战略的选择
康师傅采用成本领先战略。相对于娃哈哈和农夫山泉，其具有瓶体质量轻，瓶盖低，整装采用塑料薄膜成打包装的特点。同时就地生产和销售，既保证了供货速度，又降低了时间和运输成本，形成了明显的成本領先优势。一直稳占市场最高的占有率32.5%
农夫山泉采用差异化战略。农夫山泉的天然水招牌和千岛湖的命运紧密相连。水源地的特殊性导致其运输成本居高，无法形成价格优势。但是通过坚持传播好水理念，在天然水市场上拥有主动权，坚持打差异战。
娃哈哈并非采用集中战略，而是集成本领先和差异化战略之间的中庸战略。紧密衔接的渠道网，遍布全国的10000个经销商和45000个分销商是其最大的竞争优势。大胆采用联销模式和保证金形式，形成市场性生产，计划性销售。
三、不同竞争战略的分析与评价
康师傅——成本领先战略从波特的“五力模型”来看，康师傅具有与供应商讨价还价的能力。此外可以有效抵抗竞争对手的价格竞争，消化大买主对自身其施加的压力，避免自己处于被动的位置；从实施的内生条件来看，企业在高效率、现代化设备上具有领先投资的能力，因此康师傅具有强大的生产能力。形成了以成本控制为中心的内部运作管理系统；在经济规模理论和经济曲线理论的支持下，康师傅目前的势头出现了一种循环，即高市场占有率使康师傅高额收益，从而可以快速的更新生产设备，提高生产率，在成本降低的同时又扩大了经济规模。但是也有如下风险：①当企业过分专注于只降低瓶子的成本时，一方面质量的临界点会影响商誉，另一方面可能也会丧失对技术和市场变化的敏感性，使企业响应瓶装水市场需求变化的能力降低；②竞争对手如果出现以更高级设备更先进技术来生产更低价的产品时，康师傅的生产就会受到威胁。③如果低成本策略没有匹配预期的销量，低价战略的选择无疑是企业的负担。
农夫山泉——差异化战略最大的优势就是其产品概念的差异。随着人们生活水平的提高，对健康生活的关注也建立起客户对农夫山泉纯粹只做天然水的信赖与对企业的认知，培养顾客忠诚度。一旦品牌被社会认可，则可以形成品牌效应。千岛湖是其最强大的后盾。也是农夫山泉掌握着瓶装水的上限定价权，但是相比于矿物质水，农夫山泉承诺只做天然水，也有很大的威胁，①首先，不利于企业再做其他产品。②其次，其最大的弊端就是推广成本太高，不易抵挡竞争者在价格上的竞争攻势。一方面要保护好水源地的环境品质，另一方面要在天然水的概念上进行投入 ③再次，随着现代信息技术的发展，差异化的思想观念慢慢被冲蚀，竞争的不断涌入，品种多样化，天然水的选择多样化也对农夫山泉产生潜在威胁。
娃哈哈——中庸战略的选择让这个老品牌一直占有一席之地，娃哈哈并不与竞争对手血拼价格，拥有广泛渠道的娃哈哈选择了另外一条路，就是把中间的价差留给自己的经销商来增加销量。宗庆后一直要确保“让人家有钱赚”，相比于前两者，特别是农夫山泉（交通导致的运费成本），娃哈哈可以将经销网点分布在全国各地甚至渗透到乡村地区，更有利于为小市场服务，也更有利于企业在不同地区对战略的控制。但是娃哈哈来讲，①一方面，企业的管理者对于瓶装水市场和生产技术的变化可能会反应迟钝 ②另一方面，经销商和分销商的策略使产品的终端价格始终高于康师傅，这是其销量长期低于竞争对手的主要原因。
四、新进入者的威胁
水行业的竞争如此激烈，却还有如此多的新进入者，例如国内品牌有恒大冰泉、昆仑山、百岁山等，国外品牌有依云等。高价位的进入仍旧有广阔的市场。例如同样是天然水，依云的单价比农夫山泉高几倍。就目前市场情况而言，这与其品牌的定位密切相关，依云品牌从进军市场之初就被定位为高端水行列。诸如此类的外来竞争对三大品牌也是一种威胁。
五、结束语
一元的价格分水岭对于瓶装水行业而言，更多的是品牌的维护，价格战的背后是消耗战，各家企业靠着低价格的水是为了达到控制市场的目的，其实真正盈利的是果汁、茶等产品。价格战的拉锯反映的是企业战略。无论如何应对市场变化，最重要的是找自己的市场定位，维护好自己竞争地位的基础上，用合理的手段合理改变自身经营战略。
参考文献：
[1] 王爱国.高技术企业战略管理模式的创新研究[D].天津大学2006
[2] 李萍，丁启丹.论中小企业的战略思维[J].财政监督.2009（16）
关键词：经营单位战略 瓶中三国 战略选择
一、引言
中国瓶装水行业竞争由来已久，无论是行业的巨头，还是后来的新进入者，大家的博弈行为都改变着瓶装水的行业结构。 水行业的三大巨头：康师傅、娃哈哈、农夫山泉在激烈的水行业的竞争下，分别采用了不用的战略，分别用其独特的竞争优势，抢占市场份额。所以通过深入分析“瓶中三国”的案例，了解不同市场竞争地位下企业的竞争战略选择，由此引发对经营单位一般竞争（业务层）战略的思考。
二、“三大巨头”竞争战略的选择
康师傅采用成本领先战略。相对于娃哈哈和农夫山泉，其具有瓶体质量轻，瓶盖低，整装采用塑料薄膜成打包装的特点。同时就地生产和销售，既保证了供货速度，又降低了时间和运输成本，形成了明显的成本領先优势。一直稳占市场最高的占有率32.5%
农夫山泉采用差异化战略。农夫山泉的天然水招牌和千岛湖的命运紧密相连。水源地的特殊性导致其运输成本居高，无法形成价格优势。但是通过坚持传播好水理念，在天然水市场上拥有主动权，坚持打差异战。
娃哈哈并非采用集中战略，而是集成本领先和差异化战略之间的中庸战略。紧密衔接的渠道网，遍布全国的10000个经销商和45000个分销商是其最大的竞争优势。大胆采用联销模式和保证金形式，形成市场性生产，计划性销售。
三、不同竞争战略的分析与评价
康师傅——成本领先战略从波特的“五力模型”来看，康师傅具有与供应商讨价还价的能力。此外可以有效抵抗竞争对手的价格竞争，消化大买主对自身其施加的压力，避免自己处于被动的位置；从实施的内生条件来看，企业在高效率、现代化设备上具有领先投资的能力，因此康师傅具有强大的生产能力。形成了以成本控制为中心的内部运作管理系统；在经济规模理论和经济曲线理论的支持下，康师傅目前的势头出现了一种循环，即高市场占有率使康师傅高额收益，从而可以快速的更新生产设备，提高生产率，在成本降低的同时又扩大了经济规模。但是也有如下风险：①当企业过分专注于只降低瓶子的成本时，一方面质量的临界点会影响商誉，另一方面可能也会丧失对技术和市场变化的敏感性，使企业响应瓶装水市场需求变化的能力降低；②竞争对手如果出现以更高级设备更先进技术来生产更低价的产品时，康师傅的生产就会受到威胁。③如果低成本策略没有匹配预期的销量，低价战略的选择无疑是企业的负担。
农夫山泉——差异化战略最大的优势就是其产品概念的差异。随着人们生活水平的提高，对健康生活的关注也建立起客户对农夫山泉纯粹只做天然水的信赖与对企业的认知，培养顾客忠诚度。一旦品牌被社会认可，则可以形成品牌效应。千岛湖是其最强大的后盾。也是农夫山泉掌握着瓶装水的上限定价权，但是相比于矿物质水，农夫山泉承诺只做天然水，也有很大的威胁，①首先，不利于企业再做其他产品。②其次，其最大的弊端就是推广成本太高，不易抵挡竞争者在价格上的竞争攻势。一方面要保护好水源地的环境品质，另一方面要在天然水的概念上进行投入 ③再次，随着现代信息技术的发展，差异化的思想观念慢慢被冲蚀，竞争的不断涌入，品种多样化，天然水的选择多样化也对农夫山泉产生潜在威胁。
娃哈哈——中庸战略的选择让这个老品牌一直占有一席之地，娃哈哈并不与竞争对手血拼价格，拥有广泛渠道的娃哈哈选择了另外一条路，就是把中间的价差留给自己的经销商来增加销量。宗庆后一直要确保“让人家有钱赚”，相比于前两者，特别是农夫山泉（交通导致的运费成本），娃哈哈可以将经销网点分布在全国各地甚至渗透到乡村地区，更有利于为小市场服务，也更有利于企业在不同地区对战略的控制。但是娃哈哈来讲，①一方面，企业的管理者对于瓶装水市场和生产技术的变化可能会反应迟钝 ②另一方面，经销商和分销商的策略使产品的终端价格始终高于康师傅，这是其销量长期低于竞争对手的主要原因。
四、新进入者的威胁
水行业的竞争如此激烈，却还有如此多的新进入者，例如国内品牌有恒大冰泉、昆仑山、百岁山等，国外品牌有依云等。高价位的进入仍旧有广阔的市场。例如同样是天然水，依云的单价比农夫山泉高几倍。就目前市场情况而言，这与其品牌的定位密切相关，依云品牌从进军市场之初就被定位为高端水行列。诸如此类的外来竞争对三大品牌也是一种威胁。
五、结束语
一元的价格分水岭对于瓶装水行业而言，更多的是品牌的维护，价格战的背后是消耗战，各家企业靠着低价格的水是为了达到控制市场的目的，其实真正盈利的是果汁、茶等产品。价格战的拉锯反映的是企业战略。无论如何应对市场变化，最重要的是找自己的市场定位，维护好自己竞争地位的基础上，用合理的手段合理改变自身经营战略。
参考文献：
[1] 王爱国.高技术企业战略管理模式的创新研究[D].天津大学2006
[2] 李萍，丁启丹.论中小企业的战略思维[J].财政监督.2009（16）