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孟加拉是世界上五十个最不发达国家之一，人民生活十分贫困，经济基础薄弱，资源贫乏，生产力水平落后，人口整体素质低下；经济以农业为主，工业落后。据世界银行统计，盂加拉尚有约50％的人口生活在贫困线以下，其中34％的人口生活在极贫线以下。因此，孟加拉国消除贫困．推动经济发展的工作十分艰巨。格莱珉银行是盂加拉经济发展过程中表现非常突出的组织。
格莱珉银行(Grameen Bank，GB，孟加拉语意义为乡村银行)．雏形始于1976年，于1983年正式成为银行机构，是世界金融史上第一个真正意义上的“穷人银行”。创始人默罕默德-尤努斯教授在小额信贷之路上推广着他的穷人哲学．唧“获得贷款是一项基本人权，每个人都有从事商业经意能力”。不同于传统的营利性银行．格菜珉银行以处于社会最底层的穷人为贷款对象，通过特殊的制度安排．解决了他们贷款难的问题。最初，尤努斯教授仅仅是用27美元向制作竹凳的几名妇女提供贷款，让她们购买原材料，进行了对于小额信贷的第一步尝试。一直到今天，格莱珉银行已经发展成为拥有近600万借款者、2564个分行、18151个员工。截至目前，还款率高达98.9％，累计放贷53亿美元。分行覆盖了全国各个地区，孟加托总人口中有7％是GB的贷款人，由于一个家庭只能有一个贷款人的规定，总计贷款惠及的直接受益人群达到4000万人。银行自身实现盈利多年．创始人尤努斯教授因此获得了2006年诺贝尔和平奖。
格莱珉银行的小额信贷成功模式得到了联合国发展计划署的重视，在世界超过100个国家地区得到推行．．目前，在中国内蒙古、海南、四川已经没立了格莱珉银行的分行，并且逐步走上正轨。作为一个非盈利的金融机构，格莱珉对消除贫困所做出的成效是令人惊叹的。2010年8月，笔者有幸赴孟加拉格莱珉小额信贷银行进行为期三周的国际实习生项目，对该银行的运行机制、内部控制、风险管理和审计工作进行了详细的考察。
一、格莱珉银行小额信贷的运行机制与特点
(一)运行机制
孟加拉小额信贷银行具有完善的组织结构，总部设在首都达卡，城市不设立分行，只在孟加拉的各个农村村庄中设立分行。格莱珉银行的最高决策机构是由13人组成的董事会，其中9人是经选举产生的借款人代表，2人来自孟加拉国政府，1人为创始人尤努斯教授，并且担任董事长。总行不涉及具体的贷款业务，负责对员工的任命、培洲、筹集资金以及制定其他各项重大决策。
由于格莱珉银行的分行遍布全国上下的农村，采取了金字塔式的组织结构，共四级，实行垂直领导：地区经理下属分行经理，分行经理再下属支行经理，支行经理下属中心经理，中心经理直接管辖村庄中的借款人。平均每个支行下属80—90个中心，一个中心有8一10个小组，一个小组中有5～10个格莱珉银行成员
村民若想要获得小额信贷必须满足准人规定，并且通过七天的连续培训，方可成为正式成员一第一，中心经理以及支行经理将考核借款人的身份，即该借款人家里必须拥有少于半英亩或家中拥有不超过等值于l英亩土地财产。在得到某个正式成员的担保之后，经过分行经理的复核之后，确认家庭财产的估价，第二．借款前，5～10名穷人组成贷款小组。小组成员自由组合，但成员之间不能有亲戚关系，且一个小组成员必须来自同一个村。支行的工作人员对小组成员进行7天的连续培训，教他们写自己的名字，让他们了解银行的制度规定，各类贷款的具体要求和申请条件，以及成员、小组的职能。特别的是，在7天的培训中，借款人要学习格莱珉的“16条决定”，涉及医疗卫生、教育普及、男女平等等社会观念，要求能够背诵出米．并目．逐渐在生活中实施。最后，举行新成员认证仪式，最终成为真正的一名格莱珉成员。每个小组设组长和秘书各一名，在成员间每年轮换一次。小组要求每周召开一次全体成员参加的例会。
在成为正式成员后，8—10个小组组成一个中心。中心设中心主任和秘书长各一名，由所有成员选出．任期1年，不能连任。主任的职责是负责中心的事务，帮助解决任何单个小组无法独立解决的问题．并与支行的中心经理密切合作，及时向成员传达各种信息。一个中心每周必须召开两次例会，要求每个成员按时到会，有事必须请假，由中心经理主持会议。一次会议的主要内容是中心经理收取每周需要交纳的还款，检查、监督贷款利用情况，帮助还款出现困难者解决遇到的问题，组织讨论。另一次会泌专门用以评议选择新贷款，讨论中心成员的贷款需求，在中心内评议是否足够能获取贷款。
如果有成员需要申请新贷款，需要在小组中进行讨论，陈述贷款的金额和打算，全体组员进行商讨．看这个申请人是否有能力完成计划，按时还款．达成一致意见后在中心会泌上进行全员评议。支行的中心经理实地考察申请人的家庭，和她们访谈，最后上报给支行经理。在这个过程中，必须要组员达成一致，中心主任和支行经理也可以提出否决意见。
(二)特点
1 妇女的银行
格莱珉银行从某种意义上来说，就像是一个妇女的银行。格莱珉超过90％的贷款人是妇女。主要由三个原因：一是女人相比男人更具有家庭观念，另外女人获得了经济上的独立在家庭中的地位得到提高，夫妻间男女平等的风气得以提升；二是男人总是更有冒险之心，希望生意高风险高回报，并且通常容易染上赌博的嗜好，女人对钱财总是更加小心翼翼；三是从格莱珉组织结构上看，需要贷款者每周缴纳还款，并且出席中心会议讨论贷款事宜。不用在外进行大量外出工作的妇女更适合承担这项责任，按期规律地完成。另外，格莱珉银行更要求贷款者达成“16条决定”，其中关于家庭卫生、子女教育等等都要依靠妇女在家庭中的角色更好的完成。
2 银行与贷款者之间联系紧密
格莱珉银行的工作人员贯彻“穷人银行”的理念，中心经理每周与借款人的关系十分紧密，就像亲人一样，．对他们的生活情况以及经济状况十分了解，能够及时给予经济运营上的建议，对借款者提供周全的服务。格莱珉银行的工作人员必须参加中心会}义，组织集中放款和还贷，帮助解决资金使甩过程中存在的问题，并且安排借款小组的成员互相交流各自的还款问题，讨论运行困难，分享成功经验。另外，格莱珉银行向借款小组的成员提供农业技术指导和物资，帮助借款人发展生产，并提供市场信息，寻找销路。
二、有效的风险控制系统
格莱珉银行采用了有效的小额联保机制。由于借款人无需提供担保或抵押，格莱珉小额信贷采取了一种层层监督，风险共担的有效互相监督的方法，通过这种机制使得借款人选择成本和监督成本内部化。在这种机制下，如果一个成员违约，其他小组成员要承担连带担保义务。谈到这个问题就要引入贷款上限的概念，是指一个人最高可以获得的贷款额度。新成员的贷款 额度是10000塔卡(约l 036元人民币)，每年可逐渐增加。是否能够提高贷款额度，以及提高的幅度取决于上一年的还款表现，包括三个方面——个人记录、小组记录以及中心记录，如果三种还款记录良好，没有任何欠款记录，分别可以增加10％、10％、5％，也就是最高可以增加25％的额度。这个规则就把个人和小组、中心的利益紧紧地联系在了一起，其他人的贷款情况会影响自己的利益，影响自己是否能够在格莱珉中获得更多的帮助。这就使得群组间的互助关系得到加强，形成强烈的小组认同感。现实中，如果有一个成员的经营暂时有困难，周转不灵，同组成员往往会借钱给她，付清这周贷款。经营中的问题，大家也愿意互相讨论解决方法，互相帮助。
这个机制使得小组成员为其他成员的违约行为提供了共同的担保。由于小组是自己组合的，那么在小组成员的选择初期，一种潜在的违约风险就已经被排除了。这种机制对小组成员施加了一种压力，使得他们尽力承担责任。通过聪保机制，银行把监督任务交给了小组成员自己，既激励他们，又使他们相互监督，从而很好地控制了违约风险。
三、格莱珉银行的内部审计及内部控制
格莱珉银行的审计部门成立于1985年，现共有40名审计人员，负责准备每个月的汇总报表，并对所有乡村分行进行一年一次的审计。格莱珉银行招募审计人员时确定的必须条件是具有两年以上乡村分行的实践工作经历，这样才能熟悉各项贷款业务流程，更好地完成审计任务。
在对乡村分行进行审计时．整个审计部门分为3。5个小组，到每个村庄分行实地审计。主要任务是查找账目中的错误、舞弊等。每个分行一年至少被审计一次，如果分行的收入——亏损账户出现异常情况，也会及时针对问题分行进行审计。账目中出现任何问题，在审计人员的监督下责任到人，由出问题的分行相应工作人员自行填补亏空。如果账目错误在l 000塔卡以内，由支行行长负责自行差错纠弊，若大于1 000塔卡则要上报总部，由总部审计部门汇报给人事部门给予责任人一定惩罚。
平时，分行的内部控制由上一级的大区经理负责，监督各个分行行长定期对账目进行核对、检查。在条件允许的情况下，有时使用突击法进行审计，l临时将两个分行的某个工作人员进行互换，用半天时间进行账户检查以及现金盘存。
因为贷款的数额通常很小，本身制度已较完善所以不易出现舞弊。偶有错漏，但金额也都非常小，从成立至今极少出现舞弊案件。这也得益于格莱珉银行完善的内部控制，例如批准贷款和发放贷款的人员权责分离；每日保管现金的人和每日收发现金的人员分离；支行下设一名司库，负责现金的汇总记录，但不直接参与批准或发放贷款的工作；支行行长以及下属的工作人员每三年要进行一次轮换，防止长期处在某个地区与村民或工作人员串通．发生舞弊；由于银行的工作人员和穷人们的联系非常紧密，中心会议制度、各层级的垂直领导组织结构对所有人起到约束和监督作用；分行中所有工作人员共用一间办公室，没有任何间隔，是透明公开的环境，防范舞弊的发生。
(作者单位：南京审计学院)
格莱珉银行(Grameen Bank，GB，孟加拉语意义为乡村银行)．雏形始于1976年，于1983年正式成为银行机构，是世界金融史上第一个真正意义上的“穷人银行”。创始人默罕默德-尤努斯教授在小额信贷之路上推广着他的穷人哲学．唧“获得贷款是一项基本人权，每个人都有从事商业经意能力”。不同于传统的营利性银行．格菜珉银行以处于社会最底层的穷人为贷款对象，通过特殊的制度安排．解决了他们贷款难的问题。最初，尤努斯教授仅仅是用27美元向制作竹凳的几名妇女提供贷款，让她们购买原材料，进行了对于小额信贷的第一步尝试。一直到今天，格莱珉银行已经发展成为拥有近600万借款者、2564个分行、18151个员工。截至目前，还款率高达98.9％，累计放贷53亿美元。分行覆盖了全国各个地区，孟加托总人口中有7％是GB的贷款人，由于一个家庭只能有一个贷款人的规定，总计贷款惠及的直接受益人群达到4000万人。银行自身实现盈利多年．创始人尤努斯教授因此获得了2006年诺贝尔和平奖。
格莱珉银行的小额信贷成功模式得到了联合国发展计划署的重视，在世界超过100个国家地区得到推行．．目前，在中国内蒙古、海南、四川已经没立了格莱珉银行的分行，并且逐步走上正轨。作为一个非盈利的金融机构，格莱珉对消除贫困所做出的成效是令人惊叹的。2010年8月，笔者有幸赴孟加拉格莱珉小额信贷银行进行为期三周的国际实习生项目，对该银行的运行机制、内部控制、风险管理和审计工作进行了详细的考察。
一、格莱珉银行小额信贷的运行机制与特点
(一)运行机制
孟加拉小额信贷银行具有完善的组织结构，总部设在首都达卡，城市不设立分行，只在孟加拉的各个农村村庄中设立分行。格莱珉银行的最高决策机构是由13人组成的董事会，其中9人是经选举产生的借款人代表，2人来自孟加拉国政府，1人为创始人尤努斯教授，并且担任董事长。总行不涉及具体的贷款业务，负责对员工的任命、培洲、筹集资金以及制定其他各项重大决策。
由于格莱珉银行的分行遍布全国上下的农村，采取了金字塔式的组织结构，共四级，实行垂直领导：地区经理下属分行经理，分行经理再下属支行经理，支行经理下属中心经理，中心经理直接管辖村庄中的借款人。平均每个支行下属80—90个中心，一个中心有8一10个小组，一个小组中有5～10个格莱珉银行成员
村民若想要获得小额信贷必须满足准人规定，并且通过七天的连续培训，方可成为正式成员一第一，中心经理以及支行经理将考核借款人的身份，即该借款人家里必须拥有少于半英亩或家中拥有不超过等值于l英亩土地财产。在得到某个正式成员的担保之后，经过分行经理的复核之后，确认家庭财产的估价，第二．借款前，5～10名穷人组成贷款小组。小组成员自由组合，但成员之间不能有亲戚关系，且一个小组成员必须来自同一个村。支行的工作人员对小组成员进行7天的连续培训，教他们写自己的名字，让他们了解银行的制度规定，各类贷款的具体要求和申请条件，以及成员、小组的职能。特别的是，在7天的培训中，借款人要学习格莱珉的“16条决定”，涉及医疗卫生、教育普及、男女平等等社会观念，要求能够背诵出米．并目．逐渐在生活中实施。最后，举行新成员认证仪式，最终成为真正的一名格莱珉成员。每个小组设组长和秘书各一名，在成员间每年轮换一次。小组要求每周召开一次全体成员参加的例会。
在成为正式成员后，8—10个小组组成一个中心。中心设中心主任和秘书长各一名，由所有成员选出．任期1年，不能连任。主任的职责是负责中心的事务，帮助解决任何单个小组无法独立解决的问题．并与支行的中心经理密切合作，及时向成员传达各种信息。一个中心每周必须召开两次例会，要求每个成员按时到会，有事必须请假，由中心经理主持会议。一次会议的主要内容是中心经理收取每周需要交纳的还款，检查、监督贷款利用情况，帮助还款出现困难者解决遇到的问题，组织讨论。另一次会泌专门用以评议选择新贷款，讨论中心成员的贷款需求，在中心内评议是否足够能获取贷款。
如果有成员需要申请新贷款，需要在小组中进行讨论，陈述贷款的金额和打算，全体组员进行商讨．看这个申请人是否有能力完成计划，按时还款．达成一致意见后在中心会泌上进行全员评议。支行的中心经理实地考察申请人的家庭，和她们访谈，最后上报给支行经理。在这个过程中，必须要组员达成一致，中心主任和支行经理也可以提出否决意见。
(二)特点
1 妇女的银行
格莱珉银行从某种意义上来说，就像是一个妇女的银行。格莱珉超过90％的贷款人是妇女。主要由三个原因：一是女人相比男人更具有家庭观念，另外女人获得了经济上的独立在家庭中的地位得到提高，夫妻间男女平等的风气得以提升；二是男人总是更有冒险之心，希望生意高风险高回报，并且通常容易染上赌博的嗜好，女人对钱财总是更加小心翼翼；三是从格莱珉组织结构上看，需要贷款者每周缴纳还款，并且出席中心会议讨论贷款事宜。不用在外进行大量外出工作的妇女更适合承担这项责任，按期规律地完成。另外，格莱珉银行更要求贷款者达成“16条决定”，其中关于家庭卫生、子女教育等等都要依靠妇女在家庭中的角色更好的完成。
2 银行与贷款者之间联系紧密
格莱珉银行的工作人员贯彻“穷人银行”的理念，中心经理每周与借款人的关系十分紧密，就像亲人一样，．对他们的生活情况以及经济状况十分了解，能够及时给予经济运营上的建议，对借款者提供周全的服务。格莱珉银行的工作人员必须参加中心会}义，组织集中放款和还贷，帮助解决资金使甩过程中存在的问题，并且安排借款小组的成员互相交流各自的还款问题，讨论运行困难，分享成功经验。另外，格莱珉银行向借款小组的成员提供农业技术指导和物资，帮助借款人发展生产，并提供市场信息，寻找销路。
二、有效的风险控制系统
格莱珉银行采用了有效的小额联保机制。由于借款人无需提供担保或抵押，格莱珉小额信贷采取了一种层层监督，风险共担的有效互相监督的方法，通过这种机制使得借款人选择成本和监督成本内部化。在这种机制下，如果一个成员违约，其他小组成员要承担连带担保义务。谈到这个问题就要引入贷款上限的概念，是指一个人最高可以获得的贷款额度。新成员的贷款 额度是10000塔卡(约l 036元人民币)，每年可逐渐增加。是否能够提高贷款额度，以及提高的幅度取决于上一年的还款表现，包括三个方面——个人记录、小组记录以及中心记录，如果三种还款记录良好，没有任何欠款记录，分别可以增加10％、10％、5％，也就是最高可以增加25％的额度。这个规则就把个人和小组、中心的利益紧紧地联系在了一起，其他人的贷款情况会影响自己的利益，影响自己是否能够在格莱珉中获得更多的帮助。这就使得群组间的互助关系得到加强，形成强烈的小组认同感。现实中，如果有一个成员的经营暂时有困难，周转不灵，同组成员往往会借钱给她，付清这周贷款。经营中的问题，大家也愿意互相讨论解决方法，互相帮助。
这个机制使得小组成员为其他成员的违约行为提供了共同的担保。由于小组是自己组合的，那么在小组成员的选择初期，一种潜在的违约风险就已经被排除了。这种机制对小组成员施加了一种压力，使得他们尽力承担责任。通过聪保机制，银行把监督任务交给了小组成员自己，既激励他们，又使他们相互监督，从而很好地控制了违约风险。
三、格莱珉银行的内部审计及内部控制
格莱珉银行的审计部门成立于1985年，现共有40名审计人员，负责准备每个月的汇总报表，并对所有乡村分行进行一年一次的审计。格莱珉银行招募审计人员时确定的必须条件是具有两年以上乡村分行的实践工作经历，这样才能熟悉各项贷款业务流程，更好地完成审计任务。
在对乡村分行进行审计时．整个审计部门分为3。5个小组，到每个村庄分行实地审计。主要任务是查找账目中的错误、舞弊等。每个分行一年至少被审计一次，如果分行的收入——亏损账户出现异常情况，也会及时针对问题分行进行审计。账目中出现任何问题，在审计人员的监督下责任到人，由出问题的分行相应工作人员自行填补亏空。如果账目错误在l 000塔卡以内，由支行行长负责自行差错纠弊，若大于1 000塔卡则要上报总部，由总部审计部门汇报给人事部门给予责任人一定惩罚。
平时，分行的内部控制由上一级的大区经理负责，监督各个分行行长定期对账目进行核对、检查。在条件允许的情况下，有时使用突击法进行审计，l临时将两个分行的某个工作人员进行互换，用半天时间进行账户检查以及现金盘存。
因为贷款的数额通常很小，本身制度已较完善所以不易出现舞弊。偶有错漏，但金额也都非常小，从成立至今极少出现舞弊案件。这也得益于格莱珉银行完善的内部控制，例如批准贷款和发放贷款的人员权责分离；每日保管现金的人和每日收发现金的人员分离；支行下设一名司库，负责现金的汇总记录，但不直接参与批准或发放贷款的工作；支行行长以及下属的工作人员每三年要进行一次轮换，防止长期处在某个地区与村民或工作人员串通．发生舞弊；由于银行的工作人员和穷人们的联系非常紧密，中心会议制度、各层级的垂直领导组织结构对所有人起到约束和监督作用；分行中所有工作人员共用一间办公室，没有任何间隔，是透明公开的环境，防范舞弊的发生。
(作者单位：南京审计学院)