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博克曼实验室是一家以知识管理闻名于美国化学工业界的企业,在1999年分别获得亚瑟·安德森企业奖的“知识管理奖”和史密森计算机世界奖的“知识分享奖”。在过去全球不景气的情况下,博克曼实验室的净利润仍能维持约6%的成长。博克曼实验室如何导入知识管理系统以及知识管理如何引发整个组织的变革,这些对于21世纪企业未来从传统管理模式转向知识管理模式具有非常宝贵的启示。
博克曼的知识管理
博克曼实验室是由创办人斯坦利·博克曼博士于1945年在美国田纳西州的曼菲斯成立的,最初只有五名员工,专门生产控制微生物成长的化学药品。如今博克曼实验室主要提供化学技术和其延伸服务,替顾客解决复杂的工业问题。其业务相当广泛涵盖纸浆与造纸业、工业水质处理、汽车、油漆涂料、制糖、农业以及塑料业。目前博克曼实验室成立已超过50年,是一家资本额30亿美元的化学药品制造商,在全球共有20个分公司,8个工厂,并于102个国家设有服务处,销售1000种以上的化学药品。
在激烈的竞争下要赢得订单,博克曼需要降低销售成本,并在最短的时间内解决客户的问题。现任总裁鲍伯·博克曼希望借助信息科技,使得内部员工的知识及经验能够快速分离,以强化顾客的服务,提升竞争优势。博史曼知识管理的实施过程可以分为三个主要阶段。
知识管理的导入过程
第一阶段:思考转型期
1978年鲍伯接任总裁后,着手将原有生产导向的做法转变为顾客导向的经营方式。因此,迅速解决顾客的问题成为首要目标。博克曼首先派出大批研究人员到全球分公司搜集企业最佳实务,以给公司内的主管及专家分享。这些知识有时也会透过内部的文件,层层下传到前线的业务人员。这种做法的缺点不久便慢慢浮现了:一是这种知识累积做法成本太高,其次是业务人员需要将顾客的问题层层上传至专家,专家回复后层层传回给业务人员,这样的沟通方式不仅旷日费时,而且最后的答复品质往往受到影响;此外,由于问题的同构型很高,专家经常需要一再回答类似的问题。
为节省成本并提升服务效率,博克曼于1986年首先建置一个数据库来储存最佳实务,并透过电子邮件让所有的主管来分享彼此的经验。但是系统建置六个月后,主管们大多只透过电子邮件发送“你今天好吗?”、“这个周末你有什么打算?”等讯息。了解这个情形后,鲍伯决定将数据库开放给前线的业务人员,并鼓励业务人员将本身的工作经验撰写成个案,如果个案被公司选入数据库中,业务人员将可以获得美金100元的奖励。
第二阶段:建置知识管理系统
80年代,博克曼的业务人员增长了三倍半,分别在阿根廷、法国、日本、葡萄牙、西班牙、新加坡、意大利及新西兰等地设立了分公司,并在加拿大设立第7座工厂。鲍伯开始要求业务人员要立即回复顾客的问题。当时,回复顾客的程序很慢,业务人员常常不知道专家何时会收到问题,而且在文件的传递过程中,问题与解答往往都被扭曲。所以鲍伯认为解决的最好方式就是让专家和问题询问者直接互动,于是他开始构想一个能够搜集,分享员工知识与经验系统。
由于大多数的业务人员分散于全球各地,而且他们工作时间的80%以上均在外面奔波,理想的知识分享应该不受限于时空,让遍布全球的业务人员不论何时何地均可以进入系统。
1992年3月,直接隶属鲍伯的“知识转移部门”正式成立。此外,提供技术问题解答的研发信息中心正式改名为“知识资源中心”。这两个部门一起负责知识分享系统的设计、管理以及维护。知识转移部门首先利用30天时间,将公司原有的数据库系统放至CompuServ的网络上,并发给每个业务人员一个笔记本型计算机和调制解调器。博克曼付给CompuServ每人每月7500美元的网络存取费用,让公司内1200名员工都拥有一个自己的帐号,使用CompuServ提供的服务,业务人员可直接与总部人员连络。在这个平台下,知识转移部门建置了一个知识管理系统并命名为K’Netix。
这个系统主要分为两个部分:一个有系统编纂的数据库和数个根据主要业务范围而设立的讨论区。在这些讨论区内,每个员工都可以发表意见、询问问题以及要求协助。其中最受重视的是技术讨论区,其下包括20个附属讨论区,这些附属讨论区根据公司的主要业务范围设立,例如皮革、工业水处理等。此外,附属讨论区也设有顾客服务讨论区,针对公司重要顾客的需要及问题来进行知识分享。每一个附属讨论区都有自己的留言版、讨论室以及先前累积的相关知识库。另外,在K’Netix系统上更有一个顾客信息中心,提供一个完整的顾客资料,其中包括内部备忘录、文件以及订单等。
每个讨论区中均设有一个知识工程师来负责管理讨论区内的信息交流,这些知识工程师的任务是确保讨论区内的问题在24小时内被回复,否则他们会连络适当的专家来回复这个问题,此外,每个讨论区指派至少两个专家或讨论区经理来回复问题。当一个讨论的议题结束后,知识工程师和讨论区经理共同决定要将哪些讨论放到公司的数据库中,并且拟定出关键词和撰写摘要,以利日后的查询。
博克曼利用知识管理系统成功地促成了跨部门合作。例如,一个位于印尼的业务员需要了解如何为纸浆制造厂商在造纸的过程中除去湿气。他透过K’Netix系统求救:“我将会很感谢收到来自世界各地有关湿气控制的方法”。三个小时后,第一个回复来自于曼菲斯的一个专家,他建议使用一种博克曼生产的化学制品,并附上一份硕士论文(针对热带阔叶木的湿气控制)做为参考。其后一小时内,来自加拿大的专家提供他在英属哥伦比亚解决这个问题的经验。之后,陆续有专家提供在瑞典的意见、在新西兰造纸业的做法、在西班牙及法国的经验、在曼菲斯的研发资料、从墨西哥来的化学方程式和操作指南以及在南非的案例。最后,这个业务员一共收到了11个来自6个不同国家的意见、案例以及新的策略,这些汇集而成的知识使他成功地获得一笔600万美元的订单。
但是建置的过程中,有些主管并不是很热衷,他们的理由通常是“我没有时间”:有些人则质疑说:“你怎知别人在K’Netix系统上发表的意见是对的?”;更有些人说“别的主管叫我别参与讨论!”。为了解决这类问题,鲍伯亲自发信给这些主管,努力说服他们。同时鲍伯也以身作则,亲自参与讨论。值得注意的是,在此阶段鲍伯对知识管理系统的使用并未采取任何奖励措施,他的策略是:那些无法以贡献知识的人会渐渐浮上台面,而后公司将会很有技巧地让他们另谋高就。
第三阶段:建立亲密的顾客关系
1996年,造纸业开始有供应过剩的现象,这使得化学产业必须进行一系列的市场重整。博克曼的一些大客户因此也开始缩小供货商的选择范围。有鉴于此,鲍伯便将策略重点转为“如何与顾客建立亲密的关系,以成功地与产业中的大规模对手竞争。”于是鲍伯突出三个重点市场“造纸、皮革以及水质处理”。鲍伯的策略是在销售化学制品之外,同时也销售博克曼解决问题的经验。在这个阶段中,鲍伯期望所有的员工均能主动地参与顾客服务的过程,因此信息系统的运用也随之调整。
例如,某业务人员与客户洽谈一笔重要订单之前,他可以事先透过K’Netix系统内的“顾客信息中心”,了解这个客户可能的需求。在他对客户演示文稿时,一位化学技师询问了一个关于制程中温度控制的高难度专业问题。该业务人员一面镇定地提供顾客一些相关信息,一方面赶紧透过他的笔记型计算机向K’Netix发出求救讯息。博克曼的知识转移部门在看到这个紧急讯息时,马上将问题发布给各讨论区的知识工程师。有一组人员用关键词来查询现有知识库,看是否有现成的解答;另外一组的人员立刻连络专家来回答这个问题。同时,讨论区中的员工看到这个问题后也快速地提供解决之道。
数分钟后,问题的解答分别来自知识库、专家、以及世界各地的博克曼员工。知识工程师将这些意见汇整成一个有系统的演示文稿,包括这个问题的解答、相关的问题以及各种情境下的建议,并将结果传回。20分钟后,这个业务人员收到这些回复讯息,当下就可能回复客户的问题。透过这个系统,博克曼因此成功地取得顾客的信任并塑造出其专业的形象。
知识管理的启示
知识管理是组织变革的过程——经理人需认识到,引入知识管理并非只是建置一个信息系统,它其实是一个组织变革的过程。博克曼在变革前后,对于策略、组织运用、流程以及人员的行为上均有重大的改变。
为了实现顾客导向策略,博克曼必须以知识管理系统缩短回复顾客的时间。导入系统后,组织的结构亦随着作业方式而改变,由原来阶层式的权力架构变成以知识为主的网络式组织。同时,人员的角色亦跟着改变。主管必须要抛开其原有掌握知识便是拥有权力的想法,变成帮助员工学习的导师。
同样地,员工的角色亦与以往不同,以前是被动的执行者,只负责自己的工作范围,彼此很少接触,而知识管理系统导入后,每个员工均要能主动分享知识。因此,当企业实行知识管理时,不应像以往只从信息科技的角度来思考,必须了解到知识的传播与分离,将对于组织内的权力分配、作业程序、以及人员的角色带来根本性的改变。
知识管理不单只是简单引进一个信息系统,知识管理的導入将会造成组织内的连锁变革。改变的是整个企业的策略、组织结构、管理流程以及员工的行为。经理人除了要有效地结合信息科技与企业策略外,员工行为的改变也是知识管理成功不可或缺的条件。此外,如何评断知识品质与如何建立一个相互信任的文化,也是知识管理实行的一大挑战。最后,经理人需了解到,知识管理的成效不是一朝一夕可以看到的,知识管理的导入将会是一个组织转型的旅程。