论文部分内容阅读
如果马尔乔内能超水平发挥，他的光芒无疑将盖过因成功拯救日产而名噪一时的卡洛斯·戈恩
塞尔焦·马尔乔内(Sergio Marchionne)两年半前就任菲亚特集团CEO时，其主营的汽车业务危如累卵——此前一年大约亏损24亿美元，从2001年到2004年亏损额总共达到120亿美元。更危急的是，其现金仅足以让它苦撑数月。稍有不慎，菲亚特集团这家意大利最大的制造企业就有可能遭遇覆巢之灾。
现在，刺耳的警报已经解除。
2006年头9个月，菲亚特集团销售收入增长19％，股价同比翻了一番，汽车业务己提前恢复盈利。11月9日，马尔乔内又公布了一项计划——到2010年，菲亚特汽车的营业利润率将要达到6％。目前仅有宝马，丰田、本田等少数汽车公司达到或超过了6％。显然，这是一个高远的目标。谨慎的分析师表示，即使不出意外菲亚特最多也只能达到4％。当然，如果马尔乔内能超水平发挥，他的光芒无疑将盖过因成功拯救日产而名噪一时的卡洛斯·戈恩。
“借”财“生”财
在一些人看来，马尔乔内的成功得益于一笔“飞来横财”。
2005年2月13日，通用汽车向菲亚特支付20亿美元，了断了两家公司长达5年的痛苦纠葛。
2000年3月，菲亚特与通用达成一项联盟协议，通用汽车购买菲亚特汽车20％股份。该协议还有一条款规定：在一定条件下，菲亚特汽车公司可选择将其余股份卖给通用。通用当时的考虑是通过与菲亚特的战略结盟，确保其在意大利市场的利益。然而，谁也没有料到5年之后，两家公司的命运却陡然生变。身为全球最大汽车公司的通用内忧外困，菲亚特汽车更是苦不堪言。通用担心，菲亚特会执行该条款，并强迫通用承担其大约8800万美元的债务。如果菲亚特爬上通用的后背，自身难保的通用将难以消受。
精明的马尔乔内很清楚，在这种情况下，主动权掌握在菲亚特手中。2005年1月，马尔乔内与通用CEO瓦格纳会谈。他的目的很清楚——获得一笔雪中送炭的救命钱。结果马尔乔内赌赢了。通用汽车别无选择，它只能两害面前择其轻。
对于正在迅速失血的菲亚特汽车公司来说，20亿美元的意义不言而喻。它给了菲亚特一个宝贵的喘息机会。马尔乔内也说：“与通用汽车达成的协议是菲亚特汽车迈向未来的重要一步。”除此之外，马尔乔内还成功促使菲亚特的债权银行以优惠条件将其转换为强制性可转债，而同时又继续支持菲亚特的重组。
并非每个人都为马尔乔内拍手叫好。有人就说：“马尔乔内善于玩牌。他从菲亚特集团前董事长保罗·弗雷斯科签订的合同及与债权银行签订的强制性可转换债中捞了一把。”他们不相信马尔乔内有能力挽救岌岌可危的菲亚特汽车公司。马尔乔内却反驳说，解决这些问题并非闲庭信步。
结束与通用汽车的关系对菲亚特来说有着多方面的意义。菲亚特因此得以免受协议的束缚，从而可自由选择结盟伙伴。马尔乔内要求，在寻找新结盟对象时，要找那些有利于菲亚特取长补短的公司。这个重任交给了艾尔弗雷多·阿尔塔维拉。据阿尔塔维拉回忆说，当他和一些公司的经理谈及合作主事时，他们不断问他：“你们还能撑6个月吗？你们能在3年内供应备用件吗?”
不过，尽管菲亚特财务上处于困境。在某些技术方面它还是有优势的，比如其高效的1．3升柴油发动机。因此，经过一番努力，菲亚特汽车终于又找到了新欢。它与福特公司达成协议．两家公司联手在菲亚特波兰厂生产两种不同的微型小客车Cinquecento和福特Ka。这两种车使用福特的发动机，不过是在菲亚特的平台上生产。它还与俄罗斯OAOSevemtal钢铁公司旗下的汽车公司达成协议，通过后者在俄罗斯的经销网销售菲亚特的汽车。除此之外，与菲亚特结为战略联盟的还有土耳其的Tofas汽车公司和法国标致公司。通过与印度塔塔汽车公司合作2007年它将在印度市场推出使用小型柴油发动机的菲亚特汽车，塔塔汽车公司也会推出使用该款发动机的汽车。
马尔乔内此举的目的有三：一是通过合作降低新车型开发的风险和成本，二是扩大在中国和印度等新市场的份额，再者就是通过卖技术增加收入。2005年2月，菲亚特许可日本铃木公司在亚洲生产菲亚特柴油发动机。
对于自己最好的技术，大多数汽车公司都会采取种种手段防止外流，更不用说许可给对手了。马尔乔内却持不同的看法。在他看来，即使菲亚特不许可，竞争对手也会从其他公司获得类似技术。因此，与其藏而不露，不如加以充分利用。
不论是20亿美元的功效还是其他方面的原因，一个不争的事实是，菲亚特汽车的危机已经过去。从06年第4季度开始，它已连续4个季度盈利。马尔乔内预期，到2010年．底菲亚特集团的营业收入有望达到670亿欧元（855亿美元)，利润可达到50亿欧元，相当于2005年的5倍。马尔乔内还宣布，2007年将辞去菲亚特汽车公司CEO之职，但仍保留其在菲亚特集团的职务。
然而，菲亚特的复兴还远未完成。许多分析师对菲亚特的未来仍有疑虑。他们估计，2006年菲亚特汽车的营业利润约达到3．8亿美元，利润率却只有7．3％。
他只干了两件事：招人和炒人
马尔乔内是意大利裔加拿大人，14岁那年，他随父母迁居加拿大。后来，他获得多伦多约克大学奥斯古德·霍尔法学院法学学士以及加拿大温莎大学MBA。1980年代他曾在德勤会计师事务所驻加拿大机构当过会计师。
进入菲亚特之前，马尔乔内是世界最大的商品检验公司——瑞士SGS公司CEO。期间，他裁减了该公司850个办事处的大部分员额以及管理层一半以上的员额。上任后仅一年，SGS公司就恢复了盈利，到2003年净利润增长了一倍达到1．94亿美元。在任瑞士巴塞尔Lonza集团CEO时，该集团净收入增长了3倍。
马尔乔内不喜欢形式。他不愿穿西装扎领带，经常穿一件灰色套头衫。他个性直爽，说话毫不拐弯抹角。他曾这样说，世界上许多汽车大公司的领导都已经迷失了方向，
到菲亚特之前，马尔乔内对汽车几乎是一窍不通。这也使他能以“旁观者清”的心态来审视菲亚特。他嘲笑一些汽车公司企图通过关闭工厂来根除问题。在马尔乔内看来，官僚主义和领导不力才是病灶所在。在菲亚特，这种情况尤为严重。菲亚特的控股股东阿涅利家族以讲究头衔和礼节著称。这在一定程度上反映出了菲亚特的官僚主义。比如，在同一幢楼办公的菲亚特经理要通过秘书安排好日程才能相互通话。显然，这很荒唐。
对于菲亚特存在的问题，马尔乔内毫不讳言。刚上任时，他就向分析师和媒体记者坦言，菲亚特的管理是“内向的”，其运营方式“需要改变，而且是巨大改变”。马尔乔内言行必果，他采取了一系列非常举措，将菲亚特僵硬的管理层改造成一支年轻而有活力的团队。
马尔乔内是个工作狂，一天只睡四五个钟头，一周工作六天。他时不时会在周六周日召开管理层会议。在其前总裁翁贝托·阿涅利(Umberto Agnelli)2004年5月去世后，当年11月马尔乔内宣布对公司经理结构进行改组，以期求得更加精干高效。
有人形容马尔乔内刚上任时只干了两件事招人和炒人。在他看来，当时整个菲亚特的管理层不仅臃肿而且低效、无力。他说：“这是一个等级森严的指挥／控制结构。我花了许多时间来物色那些不仅年轻，而且还没有沾染上这些坏习气的人才。”
当时，尽管菲亚特的汽车销量与前些年相比大幅减少了30％，但仍保留着一支庞大的管理人员队伍，其中仅菲亚特汽车公司就有700余名经理。马尔乔内果断地裁减了大约1／3的经理，因此每年节省成本1．6亿美元左右。在集团一级，他解散了负责监督卡车。拖拉机和小汽车部门的300人管理层。菲亚特人力资源部主管弗朗西斯科·加利洛回忆说：“这些措施表明，我们的公司高层担起了责任，我们没有归咎于工人，而是归咎于决策者们。这对公司的文化是一个巨大震撼。”
与此同时，马尔乔内提拔了一批年轻有为的经理。现在，菲亚特汽车公司的管理团队大约有27人，年龄大多在40岁以下。上任后不久，马尔乔内就敲开了菲亚特蓝旗亚(Lancla)汽车经理卢卡·德梅奥的门。他走进卢卡·德梅奥的办公室；两个人就公司存在的问题谈了一个半钟头。几个星期后，马尔乔内提拔卢卡·德梅奥负责菲亚特牌汽车业务，尽管39岁的卢卡·德梅奥进入菲亚特的时间还不足3年。马尔乔内说：“他在这家公司呆的时间还没有长到沾染上任何坏习气的程度。”马尔乔内最赏识卢卡·德梅奥的是他善于打破常规。比如，卢卡·德梅奥聘请宜家家居公司的人员担任顾问，对菲亚特牌汽车原来那种平庸的经销点进行了重新设计，使它们更能吸引消费者。
马尔乔内指出，如果一个领导不能提高其团队的质量，他会毫不犹豫地进行调整。2005年1月，他任命曾在宝马公司工作27年的卡尔·海因茨·卡尔贝费尔领导菲亚特汽车旗下的阿尔法·罗密欧品牌，8个月后马尔乔内将卡尔贝费尔调去管理玛莎拉蒂(Maserati)，2006年9月卡尔贝费尔最终离开了菲亚特。2005年2月17日，马尔乔内亲自主管汽车业务，显然他对原负责汽车业务的奥地利人德梅尔无力扭转菲亚特汽车业务感到不满，而如果汽车业务亏损，整个菲亚特集团必然受到拖累。
不过，也有人担心，提拔那么多年轻人上去会不会导致缺乏经验的经理担任重要职务的情况，马尔乔内却表示，知识可以一步步学，但领导力却是无法作为一种技能获取的。他强调，菲亚特的领导要具备四种素质：推动、进步、决断和成果（简称4D)。
像卢卡·德梅奥那样被提拔上去的经理推动了菲亚特的文化变革。菲亚特传统的等级结构让位于扁平的结构。马尔乔内认为，这对于菲亚特的未来是至关重要的。
猴子怎样变成总统?
马尔乔内对达尔文的进化论深信不疑。2004年10月13日，在意大利佛罗伦萨举行的一个会议上马尔乔内说：“物竞天择，物种为生存所进行的斗争从未停止过。”会议上，他还特地放了一个幻灯片一张猴子的脸慢慢，演化，为美国前总统克林顿的脸。
在汽车业物竞天择的残酷竞争中，菲亚特一退再退，从16年前欧洲最大的汽车公司沦为第6大公司，在意大利的市场份额也由1986年的60％滑至7．6％左右。马尔乔内毫不客气地说：“菲亚特汽车任由情况发展，在市场的转换过程中，一个或更多的领导睡着了。”
刚到菲亚特时，许多人预期他会像通用和福特那样趁公司陷于财务困境之机迫使工会同意关闭部分工厂。分析师们估计菲亚特汽车公司在欧洲的产能利用率只有60％左右，远低于盈利所需的80％到90％的水平。
出人意外的是，马尔乔内却承诺不会关闭菲亚特在意大利的任何一家工厂，包括在其前任计划内准备关闭的一家西西里厂。当然，马尔乔内也有有利因素。意大利法律规定，处于财务困难的工业公司可以暂时让员工在家待业，只付给他们部分薪水。马尔乔内不关闭工厂的决定不仅让业内分析师感到惊讶，就连菲亚特的高管们也都吃惊不已——难道马尔乔内会有比卡洛斯·戈恩更高明的招数？
马尔乔内冷静地指出，劳动成本仅占一辆车的6％至7％，因此菲亚特汽车的巨额亏损肯定是出在其他地方。他甚至还表示，汽车行业动不动就通过裁减工厂员额来恢复盈利的做法实际上是企图避免解决更加复杂的问题。
马尔乔内决定向丰田学习。他说：“丰田是个奇迹。我们要设法尽快缩短和他们之间的差距。”这种差距包括在利润率方面的差距。直到2003年，菲亚特的部分汽车还是赔本买卖——为了保住市场份额，它只能以亏损价销售。这不是马尔乔内想要的。他表示，这样的做法虽然可能会提高菲亚特的市场份额，却会扩大亏损。损害品牌，从长远来看，这无异于饮鸩止渴。他开出的药方呈以市场为导向推出真正适合消费者需求的车型。
马尔乔内认为，汽车行业有一种“取悦资本”的倾向——事先未进行充分的市场调研就推出昂贵的新车型，就如同抛骰子一样。在菲亚特，这种情况尤为严重。他说：“以前，我们在推出之后才听取顾客的意见。”其结果是，销量预期与实际销量相差悬殊。5年前，菲亚特推出Stilo时，预期每年的销量能达到36万实际上在销量最高那年才达到18万。这种情况又导致了产能过剩和产品积压。为了卖掉积压的产品，菲亚特不得不大打折扣，而打折又影响到其他车型的销售……恶性循环因此出现。
为了改变这种状况，马尔乔内责令产品开发人员大幅下调销售预期。比如，如果一种车每年要卖30万辆才能盈利，他们必须设计出卖15万辆就能盈利的车型。与此同时，他还要求大胆进行市场试验，以满足不同消费者的需要。比如，在开发Grande Punto时，他批准该型车内饰使用鲜黄色，尽管他很讨厌这种颜色，原因就在于有消费者喜欢。他还坚持要求设计师和工程师跳过工作模型阶段，加快新车型开发。结果，菲亚特一种车从设计到上市的时间由原来的24个月以上整整缩短了6个月。
这一切的目的只有一个：面向市场。这种思维也反映在马尔乔内的人事调整上。在谈到为什么要解雇前菲亚特汽车公司CEO赫尔伯特·德梅尔时，马尔乔内表示，德梅尔是一流的工程师，但管理一家汽车公司不能光看技术，还必须看市场。
市场的确给了菲亚特惨痛的教训。从1997年到2004年，菲亚特没有一款车被评为欧洲最畅销的车型。2001年，菲亚特推出Stilo。试图与大众的高尔夫车型竞争。它投资修建了一座年产40万辆的工厂用于生产Stilo，结果该车的销量却远远达不到40万 出现了严重的产能过剩。这次失误对菲亚特的盈利产生了严重影响。
为了避免类似失误再次发生，马尔乔内采取了宁缺勿滥的对策。马尔乔内取消了正在开发中的Bravo，要求开发人员以相当于正常开发时间一半的速度设计出一款新的、外观更加美观的车。今年1月，菲亚特Bravo紧凑型车上市。菲亚特保守估计，Bravo的年销量将达到12万辆，但只要达到7．5万就能收回成本，分析师们表示，这款车对于菲亚特2007年甚至2007年之后的发展非常重要。
马尔乔内宣布，力争在2010年前推出23种新车型，年销量将由目前的200万辆增至280万辆 在西欧洲汽车市场的份额由目前的7．6％增至11％。
刚上任时，马尔乔内曾立下军令状：如果到2007年菲亚特汽车公司无法盈利，他就应该被解雇。当然。他现在已没有下课之虞了，在Punto的拉动下，菲亚特汽车早巳在05年第四季度一举扭转连续多年亏损的局面。他需要的只是以更多独特的方式获得更多成功，需要向更多的人展示“猴子”是怎样变成“总统”的。