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2003年，在第三度离开惠普之后，高建华创建了自己的咨询公司
从惠普三进三出
从讲台到讲台，高建华的舞台很小。至今，他也不知道为什么当初北京广播学院的老师会选择让他留校任教。“也许是冥冥之中的一种力量”，1986年，高建华离开了大学，进入惠普公司，开始了长达17年的外企职场生涯。
2006年，一本《笑着离开惠普》，详尽讲述了惠普公司是如何在内部开展规范管理，培养职业经理人的“故事”。称其为“故事”，并不是说其中的内容为虚构，而是书中的主角正是高建华自己。书中他讲述了自己是如何“三进三出”惠普，并由此得到了宝贵而丰富的经营、管理经验。
从一名普通的市场部员工到跨国公司在华设立的首位CKO（首席知识官），在40岁那一年，高建华实现了职场的最高一跃。尽管在一年半之后，他离开了惠普，而此后也无人再接任CKO一职。
在离开惠普3年之后，《笑着离开惠普》出炉。一个“笑”字，不仅将高建华与惠普一贯的融洽关系精妙地点出，也展示出他自己的人生态度。“任何时间我都给自己留三条道路。我先走其中一条，但是我还有另外两条可以选。”高建华说，“不要给自己太大的压力。”
现在，高建华在自己创立的咨询公司中一边继续讲课，一边寻找合作伙伴。他希望有朝一日能寻觅到合适的企业，与他们建立长期的合作关系。
“知识管理将是制约中国企业下一步发展的‘瓶颈’。”高建华认为，过去对于中国的企业而言，“瓶颈”是缺乏资金，而在获取了足够的有形资产后，中国企业最缺乏的就将是知识管理者。
高建华在等待那一天的到来。那时，他的舞台会很大。
注定的“布道者”
1978年，作为恢复高考后的第一批理科生，高建华被北京广播学院的无线电专业录取。毕业后，本想去电视台的他，却最终被老师挑中，直接留校任教。
“刚上讲台的时候，也挺害怕的。”高建华说，第一次试讲时，由于紧张，本来一节课是45分钟，他一口气30多分钟就给讲完了，只好宣布下课。“现在讲课，我都不用表。心里估算的时间误差不会超过5分钟。”高建华说，做老师这几年对他的影响很大，锻练了逻辑思维能力，知道如何把一件事情清晰地表达出来。
然而，每周仅有6节课的生活让高建华觉得“工作太清闲了，有点浪费青春”。他开始自学外语。这时候，另一扇门正在悄悄向他打开。
一天，他无意中在报纸上看到了一家外事机构的招聘广告。他决定去试一下，“实际上就是想检验一下自己的外语水平”。高建华说，这是他当时的目的。由于口语能力太差，虽通过了笔试但在第一次面试中就被淘汰。自尊心受到打击的高建华回去就开始猛练英语听说，等到后来再去参加惠普公司的考试时，终于打开了惠普之门。
1986年3月，高建华辞去了母校的工作，正式成为一名外企员工。
从此，高建华开始在惠普接受一系列的职业培训。“每参加一个培训，就给一个结业证书。我一共接受了四、五十项的培训。”高建华指着自己办公室的墙壁说。
那上面挂满了他自入职惠普后，拿到的各种结业证。从new employment orientation、working at CHP到satisfying our customers、selling at CHP......
一张张结业证书，不仅仅是高建华在惠普的成长记录，更见证了一家跨国公司是如何对员工进行系统化、规范化的培训的。
入职两年后，高建华成了“老员工”。他开始被要求“带徒弟”——不仅自己能做，还要会去教别人。同时，他也开始接受一些最简单的管理方面的培训。“这实际上是为你将来做管理者打基础。”高建华说，在做经理前他们都要接受新经理的培训，开始“从运动员向教练的转换”。
此后，他一边在不断接受惠普的项目培训，同时又承担着为其他内部员工授课的任务。
1997年，他遇到了一个“对外”的讲课机会。当时，国家经贸委对管辖下的1000家国有企业的老总进行干部培训，即所谓的“千户班”。惠普公司受邀为这些国有企业的老总们讲授“实战课”。
时任惠普公司市场总监的高建华，负责市场营销这一课。“本来我们只是作为‘调剂’，在这门课即将结束的最后半天给他们讲一下实战。”令高建华没想到的是，那些老总的眼睛立刻睁大了。“因为受欢迎，我们的课就从半天增加到了一天。而且还会根据他们的反馈，不断修改、增加内容。”
尽管第一次上课，台下的国企老总们不超过50人。但就是在这之后，一传十、十传百。“从那以后，就不断有人来找我。”高建华说。就这样，高建华“算是偶然地开始了这种职业的培训生涯”。
1997年初，还是伊利高管的牛根生在北京听完高建华的课后，觉得高所讲的内容正是当时伊利最为缺少的。回到内蒙古后，牛根生就将这件事情告诉了郑俊怀。随后，郑带领4名伊利的高管来到北京。再听过高建华的课，课后就决定，邀请高建华为他们公司做一个中层以上干部的培训，之后又为其奶粉事业部做了一个5年的战略规划。
“那是我在惠普之外做的第一个咨询项目。”高建华说，之前他都是在惠普内部做战略，尽管乳业与惠普所在的IT业是两个完全不相关的行业，但当高建华试着把惠普的一套工具拿过来给伊利做战略时发现，同样好用。
此后，他又受万科等公司的邀请，开始了他的职业讲课生涯。“除去过年过节、公司活动以及需要出差的时间，一年能讲差不多二、三十场。”
在惠普，员工是可以从事第二职业的，当然，其前提是不影响对公司的忠诚、不能帮助竞争对手、也不能影响正常工作。
因此，在2001年1月，高建华第三度加盟惠普时，他提出的条件之一就是允许自己在外面讲课。当时他给了惠普两个选择：一个是不反对，一个是支持。最后，惠普在“支持”那一栏画了勾。
“从2001年的下半年，我就开始比较大规模地讲课了。”从那以后，高建华基本是一周上一次课。“直到2003年我离开惠普，持续了近两年的时间。”
知识管理者
“我现在做的这些咨询项目，很多公司的老板都是在7、8年前听过我的课、看过我写的书。”高建华说。
1996年夏天，惠普在中国成立了一个新的分部，集研发、生产、全球市场营销于一身，这是很多外企公司即使到今天都没有的。已经跳槽到苹果电脑任市场总监2年的高建华再度被惠普“邀请”回公司。此前，高建华更多接触到的是市场营销的“前端”——市场宣传和渠道支持，而这一次，他有了一个学习市场营销的“后端”——产品市场的机会。
“我觉得那4年非常值得，正因为有了那4年的工作经验，我后来在外面讲课才有底气。否则你只会讲如何卖东西，却不知道产品是怎么出来的，如何进行产品创新。”高建华说，“市场营销真正的核心功夫是在‘后端’，而不是‘前端’。因为如何定义产品，如何定价、如何进行差异化定位，所有这些都是在‘后端’做的。”
正是有了这些在惠普点滴积累起来的实战经验，以及不断的充电学习，高建华逐渐摸索出一套成型的“工具”。
现在，高建华每年都为三、四家企业做咨询，进行战略设计。从照明、摩托车到啤酒、家具、服装等已有20余家。“我给他们做战略是有一套‘模版’的。我提问题，他们回答。几番碰撞下来，我最终为他们整理出一套属于这家企业的战略。”高建华认为，其实很多中国企业对各个单独的问题都是思考过的，例如资金、人才等，但是他们的问题就在于不知道如何“串”起这条线。
在这样一个过程中，高建华自己的能力也得到了提升。“其实我现在无论是营销还是管理领域的很多知识，都是学生给我的。”高建华称，如果他只呆在外企，“很多问题是搞不清楚的。因为不会有人问你问题，你的思路也不会这么开阔。教跟学是一对的。”
2001年，高建华在40岁那一年接到了一个全新的职位——“CKO”，其新不仅仅是对惠普中国，也是对所有的在华企业。
“当初惠普兼并康柏后，之所以会让我做中国区的整合工作，就是因为整合工作中最重要的就是留住知识。把人留下的同时，要让他们愿意把自己的知识拿出来。”然而，就在完成了对康柏的兼并后，惠普总部对中国区的整个架构进行了调整。知识管理被迫暂时停滞。
“直到今天，我也认为孙振耀在这件事情上很有眼光。其实如果这个事情能做好，对于惠普、对于中国都是一件很好的事情。”高建华表示，当时惠普走的太超前了，但他“喜欢做这种超前的事情。”
在担任CKO期间，高建华曾在北京大学光华管理学院的一次演讲中说：“今天你们可能觉得作市场营销比做知识营销要风光，但是我相信，10年后，就会都倒过来。”现在，三、四年已经过去。“我还在等待。”高建华说，他相信过不了几年，在中国这个事情会被企业提到议事日程上来。他认为，目前世界经济正在从工业经济向知识经济转型。未来，中国的企业也将面临转型——从中国制造到中国创造。企业的管理重心也将从以管理“蓝领”为主转为以管理“白领”为主。“这个时候，知识管理的价值就会体现出来，”高建华说。
正在创业
2003年，在第三度离开惠普之后，高建华创建了自己的咨询公司。“其实创业很难，我自己出来干后深有体会。尤其是像我们这些已经受到过专业训练的人，受的训练越多，顾忌就越多。”高建华说，“创业需要点不怕死的精神。”
离开惠普时，孙振耀给高建华留言，称他是“knowledge worker的楷模”。而在做咨询的过程中，高建华也体会到了做一个“布道者”的愉快。当然，一向习惯于给自己留三条路的他也在给自己寻找下一个机会——哪些企业是值得将来开展合作的。
“这种合作，要么是以股东的方式出现，要么是以顾问的方式出现。这样的话，我觉得活得才比较自在。”高建华说。