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我们的一切工作只有不断地适应市场需要，才能有所发展，有所提高。公司要建设成具有一流竞争实力的现代施工企业并实现持续发展，必须立足当前，谋划未来，把握趋势，与时俱进。从当前市场形势来看，公司的发展应考虑如下内容：稳定开发国内市场、积极拓展海外市场、搞好人才技术储备，适时扩大产品生产。
一、国内工程建设仍是主营业务
虽然关联交易工作量逐年下降，目前只占20%左右，仍有较广阔的揽活空间，目前仍应以开发国内油田地面建设、炼油化工、长输管道、大型储罐市场为主，特别是在炼油化工建设方面要有一个较大的突破，以弥补长输管道工作量的下降。
在经营管理政策上要有所区别，一是把“自行揽活”与“自行揽活工作量”的概念区别开来，分别下达指标，分别考核；二是实行有偿揽活，分公司（或工程处）自己揽的活不一定自己干，可由公司统一平衡，但施工单位或项目部要向揽活单位（包括公司）交纳一定数量的管理费；三是揽活单位的界定问题，可由市场部牵头，组织计划、审计等有关部门进行界定，可分为公司揽活、公司与分公司共同揽活、分公司自行揽活等几个档次，分别核定不同的管理费比例。
（一）扩大海外市场势在必行
拓展海外市场新领域比开发国内建设市场的难度更大。因为我们是地区公司，单靠公司自身的力量直接参与海外市场竞争有很多不便，所以我们除了练好内功外，还必须有恰当的渠道和机制。我们认为，从揽活的角度讲，一要搜集国际招投标信息，尽快熟悉国际招投标贯例；二要做好内外市场开发部的工作，争取管道局出面替我们说话；三要协同管道局做好中油集团及中油工程建设公司的工作，争取挤入海外市场，获得更多的海外市场份额。从施工的角度讲，我们一要做好人才（包括外语人才、国际管理人才和主要工种操作人才）的准备工作；二要引进先进的管理理念，有针对性地收集施工所在地国家的法律、法规及施工要求，进行必要的培训。
（二）整合资源、培育公司新的经济增长点
公司目前有一定数量的从事过产品生产、销售的人员，有生产压力容器、砼构件及弯管弯头、机电设备、建筑胶料等产品的基础，有不少闲置的场地、房屋和机床等设备，这些都是培育新经济增长点的资源所在，只是没有充分利用罢了。由于机电产品和建材产品的生产，也曾进行过不少投入，始终没有形成规模，近年来又由于施工任务较多和某些产品生产效益不景气，干脆就放弃了。
整合资源，培育新的经济增长点，是分散市场风险的重要手段，工程施工和产品生产应成为公司经济发展的两个支柱。在产品生产方面，一是要通过市场调研搞好立项工作，比如弯管弯头等管件产品的社会需求量、生产工艺、成本价格，引进家用（天然气、煤气）气体流量表项目的可行性，引进家庭采暖用的垫量表项目可行性等。这些问题都要经过调研论证后决策立项。二是尽量利用公司现有的资源，减少投入，降低成本，促进发展。三是不管引进还开发，最重要的是决心和信心。
在整合公司资源时应抓好以下环节：一是确定产品项目时既要考虑公司已有的基础，又要考虑社会新的需求（当然都要经过调研论证）。对公司已生产或已生产过的产品要进行摸底統计、分析评估，对有市场前景的项目可以保留并立足扩大生产，同时通过市场调研，对技术含量高、生产成本低、销售前景好的项目可以立项攻关或引进生产。二是资产、资金的来源问题。首先要对公司现有的资产的利用情况进行详细摸底，分析评价，把初步确定的闲置资产或基本闲置资产与拟上产品项目结合起来，再进行分析评价，分为可利用的和仍闲置的两部分，然后，将仍然闲置的资产对外租赁，或在法律允许的条件下拍卖变现，把收益投入产品生产厂建设，当然必要时还需要从其他渠道筹集资金投入。三是组建专业化生产厂问题。可针对确定的产品项目分类、已有的专业设备、相应专业、工种人员和其他单位调剂出的富余人员（人员状况也要通过详细摸底分析），组建专业化生产厂，比如机械厂、管件厂、仪表厂、建材厂等。也可以在机械厂下设管件车间、仪表车间，在砼构件厂下设涂料车间、胶料车间等，当生产形成一定规模后，再分离设厂。四是生产厂经营方式问题。建厂初期必须得到公司大力扶持，实行优惠政策，使其在1-2年内具有一定规模，然后采用灵活多样的经营方式。以有利于公司发展为原则，初步考虑可实行公司控股的股份制经营、生产厂自产自销效益承包经营、与其他企业联合经营、职工集体买断经营等形式。
（三）机制是灵魂，人才是关键
企业的发展一靠机制，二靠人才。灵活的机制可以吸引人才，留住人才，创造人才，人才对企业的发展起着关键性的和决定性的作用。
1.组织信任、放手使用。一个人到一家企业工作，他本人的前途就与企业紧密地结合在一起，他不仅希望自己能够做出成绩，更希望得到企业的信任。现代大学生一般都有参政意识，愿在工作中体现自己的价值，因此领导应多与他们沟通，了解他们的心理需求，明确表示要发挥他们的作用，放手让他们去干事业，鼓励他们去探索，并允许失败，才能调动他们的积极性。还可以根据他们的愿望，让他们到基层挂职，分管一部分技术或管理工作。这样既可使其受到锻炼，又体现了组织对他们的信任。
2.培训进修、激励发展。大学生一般都有在事业上得到发展的愿望，企业应当从政策上给他们提供支持，而不应把他们拴得太死。比如可根据企业需要和本人的愿望提供进修机会，允许或鼓励他们考研等等。同时要指导或协助他们制订发展目标，鼓励他们岗位成才。
3.承担课题、成果重奖。可结合公司的发展需要和面临的施工难题，由大学生们自选课题，或由公司安排任务，让他们去调查、研究、探索，提出解决办法。公司每年可举行一次成果交流评比会议，对优秀论文予以奖励，对实施后产生重大效益的课题项目予以重奖。公司可以每年评选一次有突出贡献的人才（含操作人才），由公司发给“人才津贴”，使人才香起来、富起来。
4.关心生活、住房优惠。大学毕业生新到企业，难免有一些生活上的困难，领导要与他们成为知心朋友，随时了解并尽量解决他们生活上的困难。家不在任丘矿区的新入厂大学生，特别是从农村出来的大学生，其住房问题就是比较突出的问题。对这个问题的解决上级虽没有专门的规定，但公司为了吸引人才，并留住人才，又必须妥善解决。
（四）关于人才培养问题，下面谈两点看法
1.涉外人才。正如前面分析的那样，公司的发展离不开国内和国外两个市场，离不开工程施工和产品生产“两条腿走路”。这就不仅需要培养或引进国内施工（生产）所需要的技术经济专业人才，更需要培养或引进国际施工所需要的懂外语的技术管理人才和营销人才。企业送出去培养的涉外人才，当他具备涉外工作能力的时候，应按具有“第二技能”享受“第二技能津贴”，从事涉外工作时应有较高待遇。
2.第二技能人才。公司应根据需要作出规划，列出有关工种的第二、第三技能名录，让职工自觉主动地去学习第二技能，必要时要从相近的工种（岗位）有选择的进行培训。凡经过考核鉴定，确实具有第二技能，且又是工作需要的人才，可以享受“第二技能津贴”（即有操作证、又能够操作）。
总之，企业有多种需求，最大的需求是人才；人有各种欲望，最大的欲望是体现自身的价值。只要公司加强引导，并尽量满足人的心理需要和基本生活需要，就可以造成人才辈出、企业兴旺的局面。
一、国内工程建设仍是主营业务
虽然关联交易工作量逐年下降，目前只占20%左右，仍有较广阔的揽活空间，目前仍应以开发国内油田地面建设、炼油化工、长输管道、大型储罐市场为主，特别是在炼油化工建设方面要有一个较大的突破，以弥补长输管道工作量的下降。
在经营管理政策上要有所区别，一是把“自行揽活”与“自行揽活工作量”的概念区别开来，分别下达指标，分别考核；二是实行有偿揽活，分公司（或工程处）自己揽的活不一定自己干，可由公司统一平衡，但施工单位或项目部要向揽活单位（包括公司）交纳一定数量的管理费；三是揽活单位的界定问题，可由市场部牵头，组织计划、审计等有关部门进行界定，可分为公司揽活、公司与分公司共同揽活、分公司自行揽活等几个档次，分别核定不同的管理费比例。
（一）扩大海外市场势在必行
拓展海外市场新领域比开发国内建设市场的难度更大。因为我们是地区公司，单靠公司自身的力量直接参与海外市场竞争有很多不便，所以我们除了练好内功外，还必须有恰当的渠道和机制。我们认为，从揽活的角度讲，一要搜集国际招投标信息，尽快熟悉国际招投标贯例；二要做好内外市场开发部的工作，争取管道局出面替我们说话；三要协同管道局做好中油集团及中油工程建设公司的工作，争取挤入海外市场，获得更多的海外市场份额。从施工的角度讲，我们一要做好人才（包括外语人才、国际管理人才和主要工种操作人才）的准备工作；二要引进先进的管理理念，有针对性地收集施工所在地国家的法律、法规及施工要求，进行必要的培训。
（二）整合资源、培育公司新的经济增长点
公司目前有一定数量的从事过产品生产、销售的人员，有生产压力容器、砼构件及弯管弯头、机电设备、建筑胶料等产品的基础，有不少闲置的场地、房屋和机床等设备，这些都是培育新经济增长点的资源所在，只是没有充分利用罢了。由于机电产品和建材产品的生产，也曾进行过不少投入，始终没有形成规模，近年来又由于施工任务较多和某些产品生产效益不景气，干脆就放弃了。
整合资源，培育新的经济增长点，是分散市场风险的重要手段，工程施工和产品生产应成为公司经济发展的两个支柱。在产品生产方面，一是要通过市场调研搞好立项工作，比如弯管弯头等管件产品的社会需求量、生产工艺、成本价格，引进家用（天然气、煤气）气体流量表项目的可行性，引进家庭采暖用的垫量表项目可行性等。这些问题都要经过调研论证后决策立项。二是尽量利用公司现有的资源，减少投入，降低成本，促进发展。三是不管引进还开发，最重要的是决心和信心。
在整合公司资源时应抓好以下环节：一是确定产品项目时既要考虑公司已有的基础，又要考虑社会新的需求（当然都要经过调研论证）。对公司已生产或已生产过的产品要进行摸底統计、分析评估，对有市场前景的项目可以保留并立足扩大生产，同时通过市场调研，对技术含量高、生产成本低、销售前景好的项目可以立项攻关或引进生产。二是资产、资金的来源问题。首先要对公司现有的资产的利用情况进行详细摸底，分析评价，把初步确定的闲置资产或基本闲置资产与拟上产品项目结合起来，再进行分析评价，分为可利用的和仍闲置的两部分，然后，将仍然闲置的资产对外租赁，或在法律允许的条件下拍卖变现，把收益投入产品生产厂建设，当然必要时还需要从其他渠道筹集资金投入。三是组建专业化生产厂问题。可针对确定的产品项目分类、已有的专业设备、相应专业、工种人员和其他单位调剂出的富余人员（人员状况也要通过详细摸底分析），组建专业化生产厂，比如机械厂、管件厂、仪表厂、建材厂等。也可以在机械厂下设管件车间、仪表车间，在砼构件厂下设涂料车间、胶料车间等，当生产形成一定规模后，再分离设厂。四是生产厂经营方式问题。建厂初期必须得到公司大力扶持，实行优惠政策，使其在1-2年内具有一定规模，然后采用灵活多样的经营方式。以有利于公司发展为原则，初步考虑可实行公司控股的股份制经营、生产厂自产自销效益承包经营、与其他企业联合经营、职工集体买断经营等形式。
（三）机制是灵魂，人才是关键
企业的发展一靠机制，二靠人才。灵活的机制可以吸引人才，留住人才，创造人才，人才对企业的发展起着关键性的和决定性的作用。
1.组织信任、放手使用。一个人到一家企业工作，他本人的前途就与企业紧密地结合在一起，他不仅希望自己能够做出成绩，更希望得到企业的信任。现代大学生一般都有参政意识，愿在工作中体现自己的价值，因此领导应多与他们沟通，了解他们的心理需求，明确表示要发挥他们的作用，放手让他们去干事业，鼓励他们去探索，并允许失败，才能调动他们的积极性。还可以根据他们的愿望，让他们到基层挂职，分管一部分技术或管理工作。这样既可使其受到锻炼，又体现了组织对他们的信任。
2.培训进修、激励发展。大学生一般都有在事业上得到发展的愿望，企业应当从政策上给他们提供支持，而不应把他们拴得太死。比如可根据企业需要和本人的愿望提供进修机会，允许或鼓励他们考研等等。同时要指导或协助他们制订发展目标，鼓励他们岗位成才。
3.承担课题、成果重奖。可结合公司的发展需要和面临的施工难题，由大学生们自选课题，或由公司安排任务，让他们去调查、研究、探索，提出解决办法。公司每年可举行一次成果交流评比会议，对优秀论文予以奖励，对实施后产生重大效益的课题项目予以重奖。公司可以每年评选一次有突出贡献的人才（含操作人才），由公司发给“人才津贴”，使人才香起来、富起来。
4.关心生活、住房优惠。大学毕业生新到企业，难免有一些生活上的困难，领导要与他们成为知心朋友，随时了解并尽量解决他们生活上的困难。家不在任丘矿区的新入厂大学生，特别是从农村出来的大学生，其住房问题就是比较突出的问题。对这个问题的解决上级虽没有专门的规定，但公司为了吸引人才，并留住人才，又必须妥善解决。
（四）关于人才培养问题，下面谈两点看法
1.涉外人才。正如前面分析的那样，公司的发展离不开国内和国外两个市场，离不开工程施工和产品生产“两条腿走路”。这就不仅需要培养或引进国内施工（生产）所需要的技术经济专业人才，更需要培养或引进国际施工所需要的懂外语的技术管理人才和营销人才。企业送出去培养的涉外人才，当他具备涉外工作能力的时候，应按具有“第二技能”享受“第二技能津贴”，从事涉外工作时应有较高待遇。
2.第二技能人才。公司应根据需要作出规划，列出有关工种的第二、第三技能名录，让职工自觉主动地去学习第二技能，必要时要从相近的工种（岗位）有选择的进行培训。凡经过考核鉴定，确实具有第二技能，且又是工作需要的人才，可以享受“第二技能津贴”（即有操作证、又能够操作）。
总之，企业有多种需求，最大的需求是人才；人有各种欲望，最大的欲望是体现自身的价值。只要公司加强引导，并尽量满足人的心理需要和基本生活需要，就可以造成人才辈出、企业兴旺的局面。