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随着席卷全球的金融海啸的肆虐，全球经济似乎陷入了自1929年以来的又一次经济萧条的泥沼。为了减轻金融海啸对中国经济的冲击，中国政府提出了十大产业振兴计划来提振经济，然而同样面对困境的房地产业，却未能如其他行业般幸运搭上政府振兴计划的班车。当前，房地产业遭遇到了前所未有的瓶颈：降低预期导致消费者采取持币待购的策略，另一方面开发商减少开发量，与此同时，近两年来政府连续发布的调控政策仍然有效，这些政策所形成的新增成本，则成为加诸开发企业身上的枷锁。房地产开发企业面临两难境地：一方面，由于降价行为本身会强化降价预期，容易触发房价崩盘，因此不愿意轻易降价；另一方面，2008年房地产上市公司的报表显示，各企业完成销售额都相当于计划半数，开发商资金链紧张已经是公开的秘密。重振国内房地产业，使房地产业经历再一次的“凤凰涅盘，浴火重生”，除了政府进行利益分配机制的改革外，开发企业则应将关注点聚焦到房地产建设项目的成本管理上来。房地产开发企业要想在激烈的市场竞争中赢得未来，取得良好的经济效益，就必须重视成本管理，把成本管理工作提升到成本战略管理的高度，将成本管理作为公司战略管理的一部分，切实提高成本管理水平，让成本管理成为公司的核心竞争力并成为企业赢得未来的源动力。
房地产建设项目全面成本管理的思想，使整个房地产建设项目管理观念、管理理论和管理方法产生了革命性变革，对传统的成本管理模式既提出了挑战又给成本管理未来发展很好的启示。为此，借鉴全面成本管理的思想和方法，从建设项目全过程成本管理，成本管理流程优化等方面去构建新的成本管理体系模式，便成为我们成本管理研究的重点之一。
首先介绍了房地产建设项目的成本管理的理论概述和研究会豪阁B项目成本管理存在的问题、研究的方法和研究的创新之处，其中创新之一是应用挣值管理、价值管理去解决案例中项目公司成本管理存在的问题并起到良好效果。创新之二是通过对房地产建设项目的成本结构分析和成本结构体系构建，提出了建立房地产建设项目工作--成本二维结构矩阵，构造了房地产建设项目的Teicholz成本映射模型，揭示了工作分解结构与成本结构之间的逻辑对应关系和转换规律。结合案例介绍案例企业的历史沿革、组织架构和顺德新世界*会豪阁B项目的成本管理现状及成本管理中存在的主要问题及形成原因，不重视决策阶段项目成本管理，不重视规划设计阶段的成本管理，不重视利用先进项目管理工具进行成本管理，不重视成本管理流程的优化。针对会豪阁B项目公司成本管理存在的问题，提出成本管理改进措施即从建设项目决策阶段到设计阶段直至竣工验收阶段的全过程成本管理，成本管理流程优化等几个方面，对成本管理的方法进行持续改进和不断完善，实施成本战略管理，勇于创新、不断超越自我，为项目公司的长久发展提供无限的源动力。在动态中进行目标成本管理、在过程中实施成本控制、强化全过程控制的观点，全过程成本管理时又着重论述加强决策阶段及设计阶段成本管理，并借助“限额设计”、“挣值管理”和“价值管理”等先进项目管理工具和方法进行成本管理。基于流程再造的基础上对案例中的建设项目的成本管理流程优化，静态控制资源消耗，动态控制市场价格，以降低成本。应用挣值管理和价值管理、流程再造的优化方法，建立了以项目建设全过程成本管理为中心，成本管理流程优化为主线的建设项目全面成本管理体系框架。从与房地产建设项目成本密切相关的建设过程、质量、管理流程等几个与成本密切相关的因素出发，为使项目利益相关者满意，提出了项目成本与这些因素之间关系的解决方案，使房地产业不再只是多方利益博弈的角力场，而是让所有利益相关者满意度均获得不同程度的增加。
通过建立会豪阁B项目的开发模型，并对房地产建设项目全过程成本管理特点的探讨，对影响建设项目成本的各主要因素进行分析、对成本管理流程优化，希望能为公司构建起全面成本管理的体系框架，让成本管理成为驱动公司发展的不竭动力。只有拥有科学成本管理体系的利器，公司才能更加从容、淡定地面对日益激烈和复杂的市场竞争环境，才能形成和培育企业的核心竞争力，实现企业的品牌效应，推进可持续发展。期望通过案例项目的成本管理研究能对房地产行业的成本管理思想转变到以顾客需求为目标导向，注重协调各相关利益者关系，持续地学习和改进。为房地产业的成本管理工作提供借鉴和参考，使成本管理更趋向整体管理和控制，不再是局部优化而是整体最优。为房地产开发企业在对稀缺土地资源进行规划、设计利用效率方面，提供一套完整的成本管理体系和方法，进而增强企业的市场竞争能力。
当然面向建设项目的全面成本管理只是成本管理体系的一个部分，其它如成本与进度、质量等集成化管理理论仍有待进一步的研究与探索。