【摘 要】
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曾几何时，一向内敛的中国企业掀起了一股海外并购的热潮，TCL收购法国汤姆逊彩电业务，上汽集团控股韩国双龙汽车，中化国际收购韩泰炼油公司，京东方收购韩国现代集团TFT— LCD业务，这
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曾几何时，一向内敛的中国企业掀起了一股海外并购的热潮，TCL收购法国汤姆逊彩电业务，上汽集团控股韩国双龙汽车，中化国际收购韩泰炼油公司，京东方收购韩国现代集团TFT— LCD业务，这些并购企业最初都是雄心勃勃、豪言壮志，可转瞬间就陷入了巨额亏损，不能自拔。而2004年底联想斥资17.5亿美元收购IBM PC事业部将这股收购风推向了最高潮;这起被称作“蛇吞象”的惊天并购有着怎样的行业背景，仅有30亿美元销售收入的联想并购90亿美元销售规模的动机是什么，并购之后联想如何整合连年亏损的IBM PC事业部，如何以中国的经验管理一个庞大的跨国公司，经过6年的战略整合成果几何，现在面临着什么样的风险与挑战，成败得失如何评价，是飞蛾扑火亦或是凤凰涅磐，为中国企业走向世界提供了怎样的经验与教训，本文将分析此次并购的来龙去脉，并对这些问题做出解答。 联想在并购IBMPC事业部后，从文化、组织、供应链、品牌等方面对新公司进行了大刀阔斧的整合，经过几年努力，在融合了联想、IBM与戴尔文化后于2008年形成了“联想新文化”，联想几番调整后也在09年确立了中西合璧的组织结构，供应链的效率较并购之前有明显提高，品牌战略上最终确立了Lenovo与Think双品牌运作之路。 通过并购，联想的销售收入突飞猛进，国际业务也占居了半壁江山，公司日益成长为一家国际化的跨国公司;然而，利润微薄的困境却未能改善，同时公司也难以摆脱对大中华区的市场份额与利润贡献的倚重，联想在与宏碁你追我赶的竞购泥淖中难以自拔，核心竞争力的缺失使得公司举步维艰，无论公司转型与否，持续不断地创新或许才是公司的未来，也是所有中国企业的未来.
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