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中国民航成立已有50多年的历史，但中国民航企业却只有短短20余年的历史。主要是由于中国民长期是部队建制，直到1980年才开始逐步走上企业化道路。这个企业化道路的历程就是中国民航企业组织变革的进程。随着战略环境和经营使命的不断变化，民航企业组织结构经历了政企合一下的政府机构型企业，经历了封闭运行的垄断的国有企业，直至现在不充分竞争条件下的现代公司制企业。各个阶段战略环境和经营使命的不同，造成各阶段企业组织结构呈现出不同特征。 而始于2002年10月的民航有史有来最大的一次改革重组，使民航运输市场竞争格局发生了根本性变化，促使民航企业进行战略调整，战略决定结构，因而组织变革成为民航企业当下的首要任务。此次重组是横向一体化的联合，对重组进来的公司如何进行组织架构上的战略安排，采取何种管理模式，就成为此次民航企业组织变革的核心任务，同时这种战略安排是否成功直接决定了能否实现联合重组的预期目的。 本文以东方航空为对象，试图提出既有一定理论前瞻性又符合实际的变革策略。研究组织变革，首先必须要剖析东方航空所面临的战略环境。相对于发达国家民航充分发展和我国民航运输的刚刚起步，中国民航是个朝阳行业，长期向好的市场增长为东方航空提供了广阔的发展空间。竞争战略的成功实施，必须要有相应的组织结构作为保证。东方航空现行组织结构是一种兼有职能型和事业部型特点的混合型结构。在总部是职能型，在分公司是事业部型。而这些分公司形成的动因更多的是为了获得特定时期的特殊资源和占领市场，此次重组后分公司肩负的这两项历史使命就已完成。此次重组使得东方航空分公司数量增加，且规模较大，这样分公司的管理模式选择对重组效果就显得至关重要。为追求规模经济，东方航空需要加强纵向层级链控制，把原先分散在分公司的资源集中统一调配，以最大限度发挥资源的配置效能。这样重新构建以职能型为主导的组织架构就成为东方航空组织变革的战略选择。 当推进这种以取消分公司建制为核心的、建立职能型组织的变革中，就不得不考虑变革可能遇到的困难和阻力，特别是要评估管理能力与管理幅度、控制力与驱动力、集权与分权之间的平衡。而在综合考量东方航空的竞争战略、管理现状以及重组进来的相关公司的实际，采取渐进式变革，组建差异化航空公司，可能是最切合实际也是变革成本相对较低而又最有成效的一种策略。