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金融业务综合经营成为当今世界金融业发展的必然趋势和现实选择，与此同时，金融控股公司（下文简称金控公司）作为金融集团化的一种组织形式，在全球范围内占据越来越重要的位置。作为一名台湾地区金融行业的从业人员，本人在20余年的职业生涯中，见证了台湾金融业的发展，特别是金控公司从无到有，再到蓬勃发展的历程，对台湾金融业有着系统全面深刻的认识。台湾地区自2001年实施《金融控股公司法》以来，掀起了金融合并重组浪潮，短短几年内就成立了富邦、华南、元大、国泰等十多家金控公司。大陆地区金融业也正在经历从分业经营向混业经营的转变，金控公司是混业经营中可以选择的一种组织形式。金控公司涉及银行、证券、保险等众多金融业务，是一种典型的企业集团，金控公司将母子公司以及部门之间的业务进行有机结合，使得规模效应、范围效应和协同效应在更大程度上体现。但是，金控公司与一般企业集团相比，具有明显的金融企业高风险的特征，这就决定了金控公司比一般企业集团要更加注重管控模式的选择。随着业务整合的不断深入，管控模式的选择对金控公司的整体发展具有全局性的影响，选择得当与否会影响金控公司的发展方向与各项管控措施的效率和效果。如何找到适合自身的管控模式，使其满足业务发展的需要，在管控制度和体系上形成较强的竞争力，进而构建企业的核心竞争优势，是金控公司提升竞争力进程中亟待解决的问题。 本文在对制度变迁、金融分业与混业、业务整合与成熟度、企业集团管控模式等相关理论和文献资料分析的基础上，结合对国内外金控公司管控现状分析，把研究的重点定位于金控公司不同业务整合阶段管控模式选择上，围绕“随着业务整合成熟度的不同，金控公司的管控模式是否存在差异，以及业务整合成熟度度和管控模式相匹配后，能否带来金控公司综效的提高”这样一个思路展开研究，采用规范分析和实证分析相结合的方法，按照“发现问题—提出假设—实证分析—完善理论”的研究范式，以金控公司业务整合成熟度维度分析为切入点，根据文献资料和专家访谈等方式分析得出金控公司的运作协同能力、风险控制能力和共同行销能力作为业务整合成熟度的三个维度，建立了金控公司业务整合成熟度的模型(BIMM)。在分析金控公司不同业务整合成熟度与管控模式选择关系的基础上，本文提出业务整合成熟度视角下的管控模式选择框架，分析了在不同业务整合成熟度下，金控公司相应较优的管控模式，并对业务复合型和整合型多元通路两种管控模式进行对比分析。从理论上看，业务整合成熟度与管控模式的匹配能带来企业综效的提高，通过对台湾地区14家金控公司总体综效的实证分析，验证了业务整合成熟度和管控模式相匹配时金控公司的综效得到了提高。最后通过分析台湾富邦金控公司，对其进行业务整合成熟度评价和问卷分析并提出相应的管理模式优化路径，这为其他金控公司从业务整合成熟度视角来进行管控模式优化提供了参考，同时也为大陆地区进一步深化金融机构改革，促使金融集团化发展进程更加符合市场发展的需要提供了很好的借鉴。 本文在以下方面进行了探索: 第一，探索金控公司在不同业务整合阶段的评价方法。在对业务整合、业务整合成熟度、金控公司业务整合成熟度分析的基础上，第四章主要分析金控公司业务整合成熟度。首先对金控公司业务整合成熟度进行维度解析，分为运作协同、风险控制和共同行销三个维度，并在此基础上构建了金控公司业务整合成熟度模型(BIMM)。根据业务整合成熟度不同，分为初始级、协同级及优化级，并界定了相应等级的特征。同时运用AHP及模糊评价法从上述三个维度对台湾地区14家金控公司的的业务整合成熟度进行评价，根据最后的评价结果，将其归入相应的成熟度等级。 第二，探索业务整合成熟度视角下管控模式选择。通过第三章对比分析国内外金控公司不同经营模式的演变历程和不同的管控模式，为本文提供了管控模式的借鉴。在第四章业务整合成熟度综合评价的基础上，第五章提出业务整合成熟度与管控模式选择的研究框架，金控公司在业务整合初始级阶段可选择业务复合型管控模式，在业务整合协同级和优化级阶段可选择整合型多元通路管控模式，并重点对这两种管控模式的内涵、内容特点和适用范围进行研究，最后对这两种管控模式进行对比分析。第六章通过台湾地区金控公司的总体综效分析，验证了业务整合成熟度与管控模式的有效匹配能带来企业综效的提高，即证明了“业务整合成熟度——管控模式——综效”机制的合理性。 第三，探索金控公司管控模式优化路径。根据第六章实证研究的指标发现，基于业务整合成熟度的金控公司管控模式选择与企业综效有着密切的关系，那么金控公司从业务整合成熟度视角来进行管控模式优化就可以更好的提高综效。第七章选取台湾最早成立、具有最完整金融事业体系的富邦金控，做深度案例剖析，在结合第四章富邦金控业务整合成熟度评价得分的基础上，通过对富邦金控的发展历程分析和针对公司内部的问卷调研，找出其整合型多元通路管控模式存在的问题，并提出三条管控模式优化路径。由于富邦金控是台湾地区比较有代表性的金控公司，针对其管控模式优化路径分析可以为其他金控公司以业务整合成熟度视角来进行管控模式优化提供借鉴。 本文研究的意义体现在: 从理论层面上讲，金控公司作为一种典型的企业集团化形式，具有一般企业集团的特点，但由于金融行业的高风险性又与其他的企业集团有着不同的特点，因而，对金控公司的管控模式进行深入研究十分必要。金控公司在业务整合不同阶段上其运作协同能力、风险控制能力和共同行销能力是有差异的，本文通过这三个维度评价金控公司业务整合成熟度，抓住了金控公司业务整合的关键特点。不同业务整合阶段需要有不同的管控模式，这也为金控公司乃至一般企业集团研究管控模式提供了一个比较新的研究视角。 从实践层面上讲，台湾地区金控公司起步较早，本文在讨论金控公司管控模式的同时，基于业务整合成熟度讨论适合不同成熟度的金控公司管控模式，并重点以台湾地区金控公司的总体实证及个案研究的方式论证了其实用性，这为台湾地区金控公司的管控模式选择提供了一个思路。另外，虽然现阶段大陆地区金控公司还未能成熟发展，但是从分业向混业转变已经成为金融业发展的趋势，而金控公司亦作为一种新型的混业经营形式，适合在大陆地区发展，本文分析台湾地区金控公司管控模式选择，也为大陆地区金融企业提供了很好的借鉴作用。 本文的创新之处主要表现在以下方面: (1)构建金控公司业务整合成熟度BIMM模型 国内学者主要从业务整合的动机和效益两个方面对金融业务整合进行了研究。成熟度理论在较多学科中都有涉及，包括组织行为学中的人的成熟度阶段相关研究、软件学中能力成熟度模型相关研究等，随着理论的不断发展，在管理学中作为模型工具应用于项目管理、人力资源等领域。借鉴CMM的概念和思想，本文将成熟度概念引入金控公司业务整合过程中，创新性提出金控公司业务整合成熟度概念，并构建了业务整合成熟度模型(Financial HoldingCompanies Business Integration Maturity Model，简称“BIMM”)。 金控公司业务整合成熟度不是指金融业务的简单叠加，而是反映金控公司在业务整合过程中客户、资讯、行销平台等资源的共享程度。运作协同、风险控制和共同行销三个能力的高低可以反映金控公司业务整合成熟度的高低。金控公司通过母公司与子公司之间的运作协同能力、风险控制能力和共同行销能力的提升来提高其市场竞争力，最终实现规模经济效应和范围经济效应。根据业务整合过程中运作协同能力、风险控制能力和共同行销能力的不同，本文将金控公司业务整合成熟度分为三个等级:初始级、协同级和优化级。 (2)提出与业务整合成熟度相匹配的金控公司管控模式 金控公司在业务整合不同阶段需要与之匹配的管控模式，本文从金控公司业务整合成熟度角度对其管控模式展开研究，针对金控公司业务整合成熟度的不同，提出了业务复合型和整合型多元通路两种管控模式。本文通过对台湾地区金控公司的实际调研结果发现，业务复合型是对应业务整合初始级阶段的管控模式，整合型多元通路是对应协同级和优化级的管控模式，并且对台湾地区金控公司的总体综效分析后发现，业务整合成熟度与管控模式匹配的金控公司综效表现也较好，这就说明金控公司有必要根据业务整合成熟度来进行管控模式选择。 (3)构筑富邦金控整合型多元通路管控模式的优化路径 本文选取台湾地区具有代表性的富邦金控公司进行案例研究，深度分析其管控模式。通过运用金控公司业务整合成熟度评价模型对富邦金控评价得分后得知，富邦金控业务整合成熟度处于“优化”等级。通过业务整合成熟度指标体系及问卷调研，结合整合型多元通路管控模式的特点与内涵实证分析发现，虽然富邦金控“业务整合成熟度——管控模式——综效”机制得到了有效运作，但是其整合型多元通路管控模式仍存在提升的方面，并提出了通过提高运作协同能力、全面提升风险控制能力、强化对共同行销的支持力度这三条优化路径。富邦金控作为台湾地区比较有代表性的金控公司，通过富邦金控管控模式优化路径分析也为其他金控公司管控模式优化提供了借鉴作用。